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摘要
在过去十年中，Chemico Inc.一直在寻求一种成功的策略，生产一种创新型塑料，用于替代汽车生产中的钢材。Chemico在世界各地都有工厂，需求持续增长。最近在中国的三家新工厂开始运营。您已经以平衡计分卡（BSC）的形式获得了三家工厂的绩效数据，其中每位经理的绩效与公司的目标进行了比较。作为Chemico的财务总监，您现在是时候评估三个工厂经理并在他们之间分配奖金池了。
1.介绍
Chemico Inc.生产一种创新型塑料，用于替代汽车生产中的钢材。该行业竞争非常激烈，随着生产过程的改善，价格继续下降。Chemico有一个非常成功的战略，专注于不断降低生产成本和有效利用其昂贵的工厂和设备。Chemico致力于通过提供市场上最便宜的产品来获取市场份额;然而，质量也很重要。
生产过程涉及数千个必须监测和调整的变量，以确定能量需求和产量（输出与输入相比）。此外，必须小心管理与生产过程相关的剧毒废物，并且必须在释放之前进行昂贵的处理。训练有素且经验丰富的工程师是确保流程高效并不断确定改进的关键。
总之，Chemico的战略是投资培训和工作场所条件，以提高工程师的创新和流程管理技能。这样可以提高运营效率，降低生产成本。然后市场份额通过低价格增加，同时保持高毛利率。
生产过程需要大量的能源，这导致Chemico在中国建立了三个新工厂，那里有大量的低成本煤炭。这些植物是在6个月前建立的，现在是评估每种植物性能的时候了。在这方面，请完成展品1和2.
2.实施指南和教学笔记
2.1.案例简介
本案例提供了一个引人入胜的工具，用于教授平衡计分卡（BSC）的原则，并强调领先和滞后绩效指标之间的关系。除了学习与成长，内部流程，客户和财务指标之间的因果关系外，还可以通过将环境指标纳入组织的战略地图（SM）来识别环境绩效的影响。
在评估管理者时，学生会对不同绩效指标的相对重要性做出判断，从而暴露出他们隐含的权重和偏见。该案例的一个重要特征是学生正在评估管理人员前6个月的运营情况。这样可以在一段时间内清楚地跟踪超前和滞后指标之间的关系。此外，随后的评估情况汇报表明了SM的力量，并明确突出了实施公司战略与实现财务目标之间的时间差。
3.任务概述
学生担任财务总监的角色，并根据BSC格式提供的措施评估三位经理的表现（图表1).该任务基于由开发的研究工具Lipe和Salterio（2000）.他们的研究特别感兴趣的是发现个人可能没有有效地使用BSC进行绩效评估。例如，随后的研究发现，评估者关注的是绩效的共同衡量标准，而不是针对组织战略的具体衡量标准（例如，Dilla amp; Steamp; Stenbart, 2005年).1 确定学生对BSC内各种措施的隐含重要性暴露了此前研究中发现的典型偏见和认知局限性。反思他们评估三位经理的经验，为讨论实施平衡计分卡所涉及的行为问题提供了丰富的基础。
设计三位经理的表现，使得目标上下的所有百分比的总和大致相同。因此，对每项措施采用相同的权重将导致平等的评估和奖励。然而，经理A的表现与对组织战略中确定的绩效领先指标的投资一致，但尚未达到令人满意的财务业绩。相比之下，经理B在财务（即滞后）绩效指标方面远远高于目标。然而，经过进一步分析，可以看出，这是以牺牲业绩为代价实现的，根据该组织的成功战略，将决定未来的财务业绩。具体而言，结果表明经理B没有投资于员工培训，结果开始出现在员工的不满和营业额中。总之，财务业绩远远高于目标，但业绩的主要指标表明该组织的战略没有得到追求，而卓越的财务业绩不太可能继续下去。
3.1.融入可持续发展
可持续发展的战略重要性现已得到广泛认可（Mo利纳-azoriacute;n, Clorver-corteacute;s, Loacute;pez-Gamero, amp; Tariacute;, 2009年).许多作者提倡单独的可持续性记分卡（佩里尼 amp; Tencati, 2006;格雷厄姆，2009年;Kittiya＆James，2006年).其他人则主张将可持续性纳入组织现有的平衡计分卡（Figge, Hahn, Schaltegger, amp; Wagner, 2002年），作为一个单独的视角或整合现有的观点。根据学生在本案例中提供的格式的经验，可以探索这些不同方法的优缺点。
经理C的表现在所有四个常用的BSC观点上都是积极的，但明显低于环境指标的目标。这为讨论环境绩效的战略重要性提供了基础。请注意，虽然环境观点包含在BSC中，但学生在进行评估时往往会忽略这些措施。可以探索这种趋势，并可以考虑替代方法的优点，例如将环境措施纳入其他方面。此外，可持续性的其他方面，例如社会绩效，可以代替环境绩效，或者作为环境绩效的补充。
在这种情况下，该组织声称对环境绩效的承诺，但战略中没有阐明与财务绩效的关系。这是许多组织的典型特征，并提供了一个讨论点。学生在评估中忽视环境绩效的程度表明了明确将环境绩效与财务绩效联系起来的重要性。在SM中说明这些关系之后，即使是最经济的学生也可以看到投资于环境绩效会产生重要的长期财务后果。
4.实施案例
4.1.准备（30-40分钟）
该案例鼓励学生思考在实施和使用BSC时经常出现的困难和由此产生的偏见（德瓦尔，2003年).因此，在向学生介绍BSC的机制（大多数管理会计文本描述BSC的结构）之后，我建议在BSC的讨论开始时使用它。在确定了四个典型视角以及其他视角的潜力后，学生可以获得评估练习，作为特定组织BSC的例证。
BSC和评估表的副本（展品1和2）提供给每个学生或一组学生。在对组织的战略进行简要讨论之后（没有必要详细说明），可以定义为实施战略而选择的绩效指标。Chemico中使用的每个度量的简单定义见表格1.该案例还可用于说明BSC在服务组织和右栏中的使用表格1 提供了第5.2节中描述的替代设置的度量。这些针对BrightWorld的措施被用来使案例适用于学习公共政策的学生。他们演示了如何针对服务提供商或特定行业调整案例。虽然表格1可以提供给学生，这个案例的一个特点是简约（案件可以打印在两页）。因此，我建议在必要时进行详细说明。
对具体绩效指标的简要讨论为强调选择特定于组织战略的措施的重要性提供了机会。这可以通过与学生一起构建组织的SM来实现，一次一个度量（作为作者的Microsoft PowerPoint文件提供）。每一步都要求学生将每个箭头的合理性评估为一系列if-then语句。例如，SM in图表3 （在此阶段忽视工厂的具体表现）可以理解如下：
在工作中工作时间更长的人更有可能理解这些流程并能够提出改进建议。然而，实施了多少这些建议将取决于员工的经验（由营业额决定）和他们的培训水平（两者都是特定工作知识的决定因素）。成功的实施可以提高员工的工作效率和/或产能利用率，这两者都可以降低生产成本，从而提高净利润率和投资回报率。
改进还可能与产品质量有关，这将提高客户满意度，从而提高客户继续使用Chemico作为供应商的程度。保留客户是Chemico在整个市场中所占份额的重要决定因素。市场份额也取决于价格。除了对市场份额的直接影响外，鉴于质量水平，价格还会通过影响客户满意度来影响市场份额。但请注意，较低的价格将对净利润产生负面影响。
请注意，可能已经告知了其他故事，并且在性能度量之间绘制了其他链接。课堂讨论可以探讨各种可能性，但最重要的是要注意，这是组织的首选战略，它在过去是成功的，并且管理者应该实施它。换句话说，无论关系如何，这些都已被确定为战略实施和成功的衡量标准。环境绩效尚未纳入前面的故事，但被视为评估ROI时应考虑的风险的决定因素（即风险 - 收益关系）。或者，可以通过对客户满意度和/或生产率的影响来整合这些环境绩效指标。
BSC文件的进一步说明（图表1）应包括对目标和百分比的讨论。与异常管理一致，尚未实现的目标是大胆的。同样值得注意的是，每个经理的目标是相同的，每个工厂仅运行了6个月，并且该策略在Chem-ico运营的其他工厂中一直有效。然后可以将注意力吸引到评估表。在解决任何疑问后，学生可以有时间以11分制评估每位经理，在三位经理之间分配奖金池，并证明他们的评估是合理的。分配奖金强调绩效评估的后果，并使学生明确地对三位经理的表现进行排名。
4.2.完成评估（20-40分钟）
如果单独工作，学生通常可以在20-30分钟内完成评估，如果分组工作，则可以30-40分钟完成评估。虽然有些学生希望有更多的时间，但这足以区分三位经理在为后续讨论做准备时的表现。重点不在于进行明确的评估，而是要认识到这样做的困难。同样重要的是鼓励学生思考他们进行评估的过程，因此理由部分的重要性
快速完成任务的能力使其成为2小时演讲形式的理想活动（我在100多名学生的讲座和20名学生的研讨会中使用过它）。完成任务可以让学生在讲座中休息一下，并有机会应用到目前为止学到的知识。
4.3.总结 - 多维度绩效测量（15-40分钟，取决于学习目标）
重要的是，该任务暴露了实际应用BSC的困难，并为讨论替代方法（即主观与客观权重）进行评估提供了基础。举手表明了学生采取的不同方法，这些方法可以根据文献中确定的利弊进行讨论。各种策略是典型的：平等加权，关注财务指标，或强调学生个人所重视的特定措施（如环境）。重要的是，一些学生将无法表达他们的评估基础。
做出正确的评估不是目标。相反，当学生认识到处理多种措施的困难及其所表现出的偏见时，就会发生学习。然而，最终，学生应该看到在组织战略背景下评估措施的重要性，以及认识未来财务绩效驱动因素的重要性。通过为每位经理重新制作SM来说明他们在各种指标上的表现（图表3).
4.4.战略地图
比较每个管理器的单独SM，现在使用红色或绿色阴影或箭头大小突出显示性能，如图所示图表3，强调措施的领先和滞后性质。由于植物只运行了6个月，学生可以清楚地看到植物A和B的两个非常不同的“故事”。此时，强调因果关系随时间展开也是有用的。从经理A的SM中展开的故事是，对绩效领先指标的投资尚未流入滞后的财务指标。相比之下，B经理在财务指标方面表现良好，但领先指标表明这种表现不可持续（图表3).可以鼓励学生在汇报中“讲述故事的其余部分”，即预测经理B未能投资于员工培训对滞后绩效指标的可能影响。解释中的一些可能的要点如下：
经理B的投资回报率非常高，但让我们考虑一下如何实现。员工的工作效率非常高，但员工满意度非常低。员工建议高于目标，但实际实施的建议数量非常低，表明这些建议的质量很低。每公斤价格非常具有竞争力，但质量很低 - B经理似乎通过降低每公斤价格实现收入增长，但由于客户保留率低，我们可以预测，随着潜在新客户数量的减少，市场份额将会下降。
如上所述，领先和滞后指标之间的关系可以通过对战略地图进行颜色编码并在底部包括一个箭头来突出显示这些关系的时间维度来说明。通过查看SM的左侧可以预测未来的表现。由于在滞后指标中可以感受到积极影响，因此可以预期向左侧逐渐变暗的绿色阴影“流过”到右侧。反过来也是如此，左边的暗红色指示表示后续时期的表现不佳。当战略地图以这种方式呈现时，它清楚地显示了经理A和B之间的差异。
总之，通过讨论通过箭头连接的每个绩效测量之间的关系来讲述“故事”。由于管理人员只运行了6个月，因此从指标到滞后指标的流程尚未完成，但可以预测。使用绿地操作是案例的一个重要特征。对于已经持续较长时间的操作，滞后指标将受到先前管理决策的影响。在这一点上，重新讨论如何加权个别措施是适当的。鉴于领先和滞后指标对于既定企业可能具有相同的权重，而新的运营或新战略的实施可能会更加依赖铅指标。
经理C在除环境以外的所有绩效指标上表现都相当不错。因此，学生对经理C的评估表明他们受环境恶劣表现影响的程度。有趣的讨论是因为之前断言环境绩效很重要的学生发现自己只是根据财务指标来评估绩效。可以鼓励学生推测经理C环境表现不佳的潜在后果。这为讨论与环境绩效相关的战略利益和风险以及如何将环境措施纳入SM提供了基础。
4.5.与理论的联系
了解理论背景和一些相关研究成果有助于丰富对案例的讨论，特别是在用于高级本科或研究生课程时。由于学生在评估三位经理时遇到困难，他们可以通过该领域的研究结果进行识别。
BSC的一个重要特征是它将注意力集中在有限数量的措施上，即20-25，旨在囊括组织的战略。然而，个人仍然必须找到处理仍然存在相对大量表现线索的认知复杂性的方法（Rich, 2007).Kaplan和Norton认为BSC提供了组织战略的因果图。这提供了可以理解性能度量的模式。
然而，实证研究表明，大多数组织并不了解自己的BSC中的因果关系。在2002/01Speckbacher，Bischof和Pfeiffer（2003）对德国，奥地利和瑞士的200家最受上市公司进行了调查。他们的受访者是董事会成员和部门主管。在使用BSC的公司中，只有一半使用了因果链。如果不了解领先和滞后指标之间的关系，即领导指标的投资如何最终会增加滞后指标，例如财务业绩，就很难看出平衡计分卡如何指导战略的实施。此外，尽管缺乏SM，超过三分之二的用户将他们的奖励系统与BSC联系起来。
将奖励与绩效指标联系起来对于提高绩效至关重要，因此将BSC从测量系统转变为管理系统是重要的一步（卡普兰＆ 诺顿1996年).但是，如果没有清楚地理解因果联系，奖励可能会放大不可持续和短视的行为，如经理B的表现所示。可以要求学生推测经理B的表现如何与关注的评估和奖励一致。财务绩效。
在这种情况下，学生被告知该策略在创建财务绩效方面是有效的。值得注意的是，财务指标表现不佳可能是策略无效的结果（Wong-On-Wing，Guo，Li和Yang，2007).但是，可以提醒学生，经理有责任实施组织的战略。此外，鉴于财务绩效指标的滞后性，可能需要一定程度的信任。在他们对银行机构实际BSC实施的准实验性实地研究中，戴维斯和奥尔布赖特（2004
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资料编号：[2139]
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