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 2022-06-24 23:19:38

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Stage 2: Crisis Management

关于危机前的预防阶段之后的危机管理阶段的研究，很大一部分侧重于从内部和外部角度探究危机管理阶段有关的过程（见图1和表1以及在线补充材料中的表2a和2b)。在不考虑内部和外部视角之间差异的情况下，我们认为预防危机的因素主要包含利益相关者之间的和谐关系和组织的良好准备两方面。此次发现可能对事件触发导致的危机管理有所启发。因此，上文许多审阅过的手稿也适用于此。

内部视角: 危机领导

正如Kahn及其同事(2013：377)所指出的，“传统的危机管理模式大多基于一种典型的工程任务：找出并解决导致产出无效的投入和操作方面的问题。”虽然危机管理的研究已经在很大程度上超越了这种操作的局限，但内部观点仍然强调“解决问题”的方法，多数是注重影响组织内部的危机领导能力的因素。例如，James和他的同事(2011：458)强调了“处理危机者”的重要性。他们的研究着重于危机期间“管理的战术方面”，以及“在危机前和危机后阶段组织领导者的责任心”。作者特别强调了对危机的认知与领导能力两者之间的关系。其认为将危机视为威胁的领导者在情绪上反应更大，能力也更有限，而将危机视为机遇的领导者则思想更开放、思维更灵活。(也可参考Brockner amp; James, 2008; Dane amp; Pratt, 2007; James amp; Wooten, 2005, 2010; Mitroff, 2007; Sayegh, Anthony, amp; Perrewe, 2004; Vaaler amp; McNamara, 2004).还有研究者着重于危机领导者的个人特征研究以及这些特征如何影响危机期间组织内部的凝聚力，比如魅力特征。 (Howell amp; Shamir, 2005; James et al., 2011; Pillai amp; Meindl, 1998)。

学者们还探究了可信赖度高的组织中的领导者如何处理危机，其认为在紧急情况下拥有适应和改变心智模型能力者将会加强组织的协调并构建有效的沟通(Majchrzak, Jarvenpaa, amp; Hollingshead, 2007; Roberts et al., 2007)。这表明组织可靠性不仅有助于预防危机，而且在发生危机时也能促进领导工作。

危机领导中的条件因素.一些研究还考虑了一些可能在危机期间影响内部领导的条件因素。例如，Withers，Corely，Hillman(2012)认为一个执行效率高的委员会可以减少危机的影响，并增强管理效果。Dowell，Shackell和Stuart(2011)也有类似的发现：拥有独立和较小的董事会的组织，更有能力实施动态变革，在危机发生后应对失败的可能性也更小。作者们还发现，权力更大的CEO们更有能力快速做出决定从而减少了失败的可能性。

Lin和他的同事(2006)通过忽略管理因素证明了组织架构和管理环境的复杂性对危机管理的成效有着积极的或消极的影响。S.Lee和Makhija(2009)强调了战略灵活性在危机管理中的作用，这就像组织可靠性一样，可以有效加强领导的效果。其他人则考虑到如何影响组织危机管理的一个更具体的方面，比如规模和年龄，其越大的越可能会削弱危机的处理效果。(Lange amp; Washburn, 2012; Rhee amp; Valdez, 2009).研究企业传播与公共关系的调查人员最近注意到内部沟通对危机管理有一定影响 (Mazzei amp; Ravazzani, 2015) 。研究表明在危机期间忽视员工的作用对危机管理具有负面影响；而重视员工与其共同面对危机时对危机管理具有正面影响(Mazzei, Kim, amp; Dellrsquo;Oro, 2012)，其结果是增大了员工成为主动维护组织利益者的可能性。(Frandsen amp; Johansen, 2011; Johansen, Aggerholm, amp; Frandsen, 2012).

小结.内部观点认为领导人对危机管理过程至关重要，然而一些因素将影响他们的领导能力。对危机领导的研究是常常因缺乏特异性而备受诟病，典型的例子就是对组织准备度的研究。事实上，以经验主义的方式审查这些文献中的建议的话也不太合适，典型的例子就是“发展组织结构以帮助信息处理和资源分配”(cf. Lin et al.,2006)。相应的，Lin和他的同事(2006：611)指出“完善当前的危机管理组织理论需要我们更深入地探索”，并且需要重新考虑“组织是否应以鼓励适应的方式为主”(2006：614)。在其评价中，他们强调目前关于组织应该如何架构以及如何开展协作以加强危机领导的关键和具体问题仍未得到解决 (Lin et al., 2006)。

此外，不同的内部因素如何影响危机管理还不清楚。正如我们上面提到的一个强有力的董事会(Withers et al., 2012)和一个强大的首席执行官（Dowell et al.，2011）会加强内部危机领导。然而，强势的董事会可能会抑制CEO的权力，而强势的CEO们通常会设法减少董事会的影响力（Shen，2003）。此外，研究还表明强势的CEO做事愿意承担更大的风险(Zahra, Priem, amp; Rasheed, 2005），从而增加危机发生的可能性 (Mishina et al., 2010)。因此促进危机内部管理的因素却可能导致更多的危机发生。

外部视角：利益相关者的看法

相对专注于危机内部领导的研究，从外部角度进行的研究大多侧重于利益相关者如何看待危机和其作出的反应，以及组织将如何影响这些看法。下面我们研究的这些要素。

危机应对策略.在我们审阅的大量研究中多数侧重于各组织如何使用危机应对战略，或如何使用一套影响危机感知的协作交流方案(Bundy amp; Pfarrer, 2015: 346)。这些文献大部分来源于归因理论，该理论认为个人有动机去寻找意外和消极事件的原因，而这种责任归因可以引发消极的情绪和反应(Weiner，1986)。通过运用这一逻辑，库姆斯的情境危机沟通理论(SCCT)认为，利益相关者对危机的责任越多，他们对危机的负面看法就越严重(Coombs, 1995, 2007; Coombs amp; Holladay, 2002)。研究实验证实了这一前提 (Coombs amp; Holladay, 1996, 2001, 2002, 2006; Dean, 2004)，并从归因理论和SCCT的基本原理出发，对危机归因的作用进行了大量的研究(e.g., Bundy amp; Pfarrer, 2015; Lange amp; Washburn, 2012; Mishina, Block, amp; Mannor, 2012; Withers et al., 2012)。

虽然归因理论对于理解利益相关者对危机的看法至关重要，但研究也承认，归因是危机管理的一个议定性质因此受到社会影响 (Bundy amp; Pfarrer, 2015: 352)。因此，一个组织的应对战略在这一过程中发挥着核心作用。学者们还用一些类型学来记录组织的反应(e.g., Benoit, 1995; Coombs, 1995, 2006; lsbach, 1994, 2003; James amp; Wooten, 2006; Lamin and Zaheer, 2012; Marcus amp; Goodman 1991; Pfarrer, DeCelles, et al., 2008; Sutton amp; Callahan, 1987; Zavyalova, Pfarrer, Reger, amp; Shapiro, 2012)。

考虑到它们的相似之处，一个有效的整合方法就是形成一个从防御到适应的连接统一体。正如Bundy和Pfarrer(2015：352)所强调的那样，“具有较少责任的应对策略一般试图减少组织与危机的关联，这也通常被贴上防御性标签“，而“具有更多责任的应对策略一般正视组织在危机中的因果作用，这通常被认为是通融”。防御策略的例子包含否认、蔑视和替罪羊等。通融策略的例子包含道歉、表示同情和承诺采取纠正行动等。将二者连接统一的策略强调有限的组织责任的例子包含通过辩解和借口来解除和减少冒犯性。

研究还考虑了时机和危机反应的来源的影响。研究经验表明当组织最先发布危机信息时危机的负面感觉就会减少(Claeys amp; Cauberghe, 2012; Pfarrer, Smith, et al., 2008)。其他学者已经表明，组织可以采取预期的应对策略来缓和负面反应，比如将负面消息与更积极的信息捆绑在一起(Elsbach, Sutton, amp; Principe, 1998; Graffin, Carpenter, amp; Boivie, 2011; Graffin, Haleblian, amp; Kiley, 2016)。还有一些则侧重于阶段模型，这些模型将组织的应对策略作为再整合的核心要素(cf. Bertels, Cody, amp; Pek, 2014; Brown, Buchholtz, amp; Dunn, 2016; Elsbach, 2012; Gillespie amp; Dietz, 2009; Gillespie, Dietz, amp; Lockey, 2014; Pfarrer, DeCelles, et al., 2008; Poppo amp; Schepker, 2014; Rhee amp; Kim, 2012)。

最后，必须认识到危机应对战略涉及到的功能性沟通和行为，例如有助于利益相关者规避损失的信息，以及使管理组织公共形象的更具象征意义的管理行为(cf. Bundy amp; Pfarrer, 2015; Coombs, 2015; Zavyalova et al., 2012)。然而尽管我们认识到了这一点，却很少有研究将一个组织的行为反应与它的沟通反应结合起来(James amp; Wooten, 2006; Ulmer, 2001)。相反，绝大多数研究人员只关注危机沟通或针对利益相关者的组织行动，最典型的就是那些使用定量实证设计的研究人员。此外，我们注意到，在这一领域的许多研究没有考虑到利益相关者的偏见、启发和情绪如何影响他们的感知和反应策略的有效性。然而，这种情况正在开始改善。例如，金和他的同事表明(Jin, 2010; Jin, Pang, amp; Cameron, 2012) ，利益相关者的反应方式不同并且这些情绪可能会影响反应策略的有效性 (also see Bundy amp; Pfarrer, 2015; Claeys amp; Cauberghe, 2014; Coombs amp; Holladay, 2007; Sinaceur, Heath, amp; Cole, 2005)。

危机的种类.影响利益相关者感知的关键因素之一就是所处的危机类型(Coombs，2007)。正如Bundy和Pfarrer(2015：351)所主张的，人们将危机归类为一种启发式简化过程的一部分。在这种过程中，评估人员将过去的经验和期望凭借直觉结合起来，以减少危机的复杂性使其成为更容易理解的认知模式。与应对战略一样，这种认识产生了许多侧重于危机的局势特征的类型，，包括危机的可控性、严重性、不可取性和意向性等(e.g., Brown et al., 2016; Bundy amp; Pfarrer, 2015; James amp; Wooten, 2006; Lange amp; Washburn,2012; Mitroff, Pauchant, amp; Shrivastava, 1988; Shrivastava, Mitroff, Miller, amp; Miglani, 1988)。例如，SCCT根据认知上的危机责任将危机分为三类：受害者危机(弱危机责任)、意外危机(中度危机责任)和可预防危机(强烈危机责任)。实证结果证实了利益相关者做出了这些类型的判断(Coombs amp; Holladay, 2004)。

积极的禀赋评价. 影响利益攸关方如何应对危机的另一个因素是一个组织具有积极评价的禀赋(如声誉、合法性、地位、名人、社会认可和信任)。研究表明积极评价既可以作为减少消极看法的“缓冲”，也可以作为增加消极看法的“负担”(cf. Bundy amp; Pfarrer, 2015; Coombs, 2007; Coombs amp; Holladay, 2006; Dean, 2004; Decker, 2012; Jones, Jones, amp; Little, 2000; H. Kim amp; Yang, 2009; McDonnell amp; King, 2013; Mishina et al., 2012; Pfarrer, Pollock, amp; Rindova, 2010; Rhee amp; Haunschild, 2006; Rhee amp; Valdez, 2009; Schnietz amp; Epstein, 2005; Zavyalova, Pfarrer, Reger, amp; Hubbard, 2016: 255-256)。在缓冲的情况下，利益相关者对组织的亲和力可能会导致对责任归属的犹豫不决，或者可能会抑制负面的看法。在负担的情况下，利益相关

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