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企业家的商业模式：走向统一的视角
摘要
在创业实践中，商业模式得到了研究人员的重视，但这种重视程度有限。关于商业模式的定义，性质，结构和演变没有达成共识。尽管如此，这种商业模式仍然有希望成为统一的分析单元，可以促进创业理论的发展。 本文综合了文献，并就这些核心问题得出了一些结论。探索公司商业模式的理论基础。 无论风险类型如何，都提出了一个六部分框架来表征业务模型。 这些组件应用于三个不同的级别。 该框架使用成功的主流公司进行说明。 关于商业模式可能会随着时间的推移而出现和演变的方式提出了建议。
关键词：活动集；体系结构；业务模型；策略；模型动态
1.介绍
尽管存在市场机会，新颖的商业理念，充足的资源和有才能的企业家，风险投资仍然失败。一个可能的原因是推动业务的潜在模式。令人惊讶的是，研究人员很少关注商业模式，大部分已发表的著作都集中在基于互联网的模型上。可用的研究往往是描述性的，研究模型构建的方法，注意标准模型类型，引用失败和成功模型的例子，并讨论随着条件变化需要新模型。然而，关于模型的定义或性质尚未达成共识，也没有试图对关键性研究问题进行优先排序或建立与模型相关的研究流。 这项研究的目的是审查现有的观点，并提出一个综合框架来表征企业家的商业模式。
2文献综述
2.1 什么是“商业模式”？
没有公认的“商业模式”这个术语的定义出现了。可用定义的多样性对划定模型的性质和组成部分以及确定什么构成好模型提出了实质性挑战。由于商业模式，战略，业务概念，收入模式和经济模式经常互换使用，这也会导致术语混淆。此外，商业模式被称为架构，设计，模式，计划，方法，假设和声明。
有可能为各种观点带来秩序。 对30个定义中关键词的内容分析使作者根据其主要重点确定了三大类定义。这些类别可以被标记为经济，运营和战略，每个类别都包含一组独特的决策变量。它们代表了一个等级，随着人们逐渐从经济运行到运营到战略层面，视角变得更加全面。
在最基本的层面上，商业模式完全是以公司的经济模式来定义的。关心的是利润生成的逻辑。相关决策变量包括收入来源，定价方法，成本结构，利润率和预期数量。因此，Stewart和Zhao（2000）将这一模型看作是“一个公司如何盈利并保持盈利水平的声明”。在运营层面，该模型代表了一个架构配置。重点是内部流程和基础设施设计，使公司创造价值。决策变量包括生产或服务提供方法，管理流程，资源流，知识管理和物流。梅奥和布朗（Mayo and Brown，1999）提到“创造和维持竞争性业务的关键互相依赖系统的设计”。战略层面的定义强调企业市场定位，组织边界之间的互动以及增长机会的总体方向。值得关注的是竞争优势和可持续性。决策要素包括利益相关者识别，价值创造，差异化，愿景，价值观以及网络和联盟。Slywotsky（1996）提到“公司如何选择客户，定义和区分其产品，定义自己将执行的任务，将其外包，配置其资源，投放市场，为客户创造效用和捕获利润。”
在可用的定义中，战略要素最为突出。此外，对经常被认为很好概念化的模型（例如，戴尔，纽柯，沃尔玛，宜家，沃尔格林）的分析表明，使这些模型独特的因素超越了企业的架构或其如何赚钱。该模型不仅仅是其部分的总和，还体现了业务系统的重点。因此，提出了以下一致性定义：“商业模式是对风险战略，架构和经济领域中相互关联的一组决策变量如何解决以创造可持续竞争优势的简明表述市场。”
为了说明商业模式与相关概念之间的区别，可以考虑戴尔计算机公司，该公司在短短20年内的年销售额已经超过320亿美元。该公司的产品包括个人电脑，笔记本电脑，工作站，服务器和软件产品.他们的经营理念是直接向竞争对手的客户销售定制的计算机解决方案。然而，戴尔商业模式将战略考虑，运营流程和与经济相关的决策整合在一起。它的设计围绕消除中间商，订购系统，高度敏感的客户服务，温和的利润率，快速的库存转换，新技术的快速整合以及高效的采购，制造和分销流程而设计。坚持这些要素可以指导作业决策和公司正在进行的战略方向。
商业模式与其他一些管理概念有关。它捕捉商业计划的关键组成部分，但该计划涉及一系列超越模型的启动和运营问题。这不是一种战略，而是包含一些战略要素。同样，它不是一个活动集，尽管活动集支持模型的每个元素。
2.2 我们对商业模式了解多少？
对商业模式的兴趣是相对较新的，大部分研究都出现在过去的十年中，这个时间段与“新经济”有关。该术语的普及在使用Google搜索引擎和ABI-Inform数据库。这两个来源的结果分别表明了“商业模式”的4,326,812和2387条目。
最大的研究来自电子商务（Mahadevan，2000）。早期的工作侧重于为网络公司捕捉收入来源。随后的工作基于产品供应，价值创造过程和坚实的体系结构等确定了模型类型。有关这些模型的详细清单，请参阅http://digitalenterprise.org/models/models.html。显然，潜在模型的数量是无限的，研究人员开始关注模型分类。尽管有这样的基础，但由于缺乏对模型关键组成部分的共识，阻碍了该领域的进展。表1提供了关于模型组件的可用观点的概要。这些观点都是值得注意的，因为它们的相似性和差异性。提到的组件数量从四个到八个不等。共有24个不同的项目被提及作为可能的组成部分，15个接受多个提及。（11），经济模型（10），客户界面/关系（8），合作伙伴网络/角色（7），内部基础设施/关联活动（6）和目标市场（5） 。有些项目重叠，如客户关系和公司的合作伙伴网络或公司的收入来源，产品和价值提供。
这种缺乏共识阻碍了一些相关问题的进展。关于使特定模型适当的条件，模型与组织变量相互作用的方式，通用模型类型的存在以及模型演化的动力学等问题，还缺乏一些见解。模型分解的尝试承认组件之间存在相互依赖关系的存在，但对关系的性质没有多少了解。在建立评估模型质量的方法方面也取得了有限的进展。
2.3 商业模式的理论基础
理论问题代表了另一个受到关注的领域。 Amit和Zott（2001）发现了一个值得注意的例外，他将商业模式结构视为一个统一的分析单元，捕捉来自多个来源的价值创造。他们争论的是一种跨理论的视角，认为没有任何一种理论能够充分解释合资企业创造价值的潜力。
商业模式构建以商业战略及其相关理论传统的中心思想为基础。最直接的是，它建立在价值链概念（Porter，1985）和价值体系和战略定位的扩展概念之上（Porter，1996）。由于商业模式包含竞争优势，因此它也吸收了以资源为基础的理论（Barney et al。，2001）。就企业在更大价值创造网络中的适应而言，该模型涉及战略网络理论（Jarillo， 1995）和合作策略（Dyer和Singh，1998）。此外，该模型涉及关于公司边界的选择（如垂直整合，竞争策略）（Barney，1999），并涉及交易成本经济学（Williamson，1981）。
对模型的大多数观点包括公司提供的产品和活动。在这里，管理层必须考虑公司的价值主张，选择在公司内部进行的活动，并确定公司如何适应价值创造网络。根据熊彼特（1936年）的经济发展理论，价值来源于产生创新的独特资源组合，而交易成本经济学将交易效率和边界决策视为价值来源。 在价值较大的网络中定位可能是创造价值的关键因素。 作为其定位的一部分，公司必须与供应商，合作伙伴和客户建立适当的关系。
模型暗含或明确地阐述了企业竞争优势背后的内部竞争力。这与基于资源的理论是一致的，在这个理论中，企业被看作是一系列资源和能力（Barney et al。，2001）。企业内部价值链中特定活动的高级执行，这些活动之间的高度协调或企业与价值网络中其他人之间的界面的
高级管理可以产生竞争优势。此外，如果模型具有专有创新元素，资源优势理论就具有相关性（Hunt，2000）。
商业模式研究中的突出特点是风险投资的经济性。一个有效的模型包含了创造卓越价值的独特组合，从而为公司带来了优越的回报，符合熊彼特理论（Schumpeter，1936）。同时，企业家的增长和利润愿望差异很大。抱负反映了公司与企业家的职业和生活的关系，并影响企业目标。商业模式的不同之处在于比较温和而雄心勃勃的愿望。各种理论传统对创业意向有关于创业的性质和范围的影响。自我效能理论就是一个恰当的例子，强调企业家的认知能力和技能评估在确定结果方面的作用。另一方面，效率理论表明，企业家对未来做出猜测，确定可以做什么，目标随着时间而出现（Wiltbank和Sarasvathy，2002）。
另一个理论视角将商业模式作为构成公司架构骨干的系统的相关组件。随着系统理论的发展，企业被视为一个开放的系统，各子系统之间的组合复杂程度不同，并受环境和开放信息交换的限制（Petrovic et al。，2001）。
3.模型开发：一个综合框架
在这些概念和理论根基的基础上，可以开发一个用于表征商业模式的标准框架。为了有用，这样的框架必须合理简单，合乎逻辑，可衡量，全面和具有操作意义。在寻求普遍性时，现存的观点倾向于将公司的模型过分简单化。面临的挑战是制定一个适用于一般企业但能满足个体企业家需求的框架。
因此，提出了一个框架，该框架由三个日益具体的决策层组成，称为“基础”，“专有”和“规则”层面。此外，在每个级别，都考虑了六个基本决策区域。对三个层次的需求反映了模型的不同管理目的。在基础层面上，需要就业务是什么以及不是什么做出一般性决定，并确保这些决策在内部是一致的。由于基础层面涉及所有企业家必须制定的基本决策，因此它允许在企业间进行一般性比较以及确定通用模型。在专有层面上，该模型的目的是在决策变量之间开发独特的组合，从而产生市场优势。在这个层面上，框架成为一个可定制的工具，鼓励企业家关注如何在六个决策领域创造价值。然而，任何模型的有用性都是有限的，除非它为商业运作提供了特定的指导和约束，这就需要模型中的第三个层次。规则层次违反了管理第一级和第二级决策执行的指导原则
3.1。基础级别：定义基本组件
从本质上讲，一个制定良好的模型必须解决六个关键问题（见表2）。这些问题是基于文献中发现的各种观点之间的共同性得出的，包括表1中总结的那些。此外，每一个都有前面讨论的理论工作的基础。最一致强调的部分涉及价值主张，客户，内部流程和能力以及公司如何赚钱。在这四个方面，增加了竞争战略要素，反映了将核心竞争力和价值主张转化为可持续市场地位的需求。最后，一个可用的框架应该适用于所有类型的企业，反映了适应不同增长水平，时间范围，资源策略和退出车辆所需的设计考虑。因此，第六个决策领域捕捉到企业家的增长和时间目标。让我们更详细地检查每一个。
3.1.1公司将如何创造价值？
这第一个问题涉及公司的价值提供。此处的决策涉及产品/服务组合的性质，公司在生产或服务交付中的角色以及如何向客户提供产品。没有明确的价值主张就没有商业，价值创造为商业实体提供了理由。其纳入模型得到了Afuah和Tucci（2001），Chesbrough和Rosenbaum（2002）以及Rayport和Jaworski（2001）等人的支持。
3.1.2 公司将为谁创造价值？
这个问题关注公司竞争的市场的性质和范围。公司会向谁出售？价值链中的哪些地方会运作？客户类型，他们的地理分散程度以及他们的交互要求对组织的配置方式，资源需求以及销售情况都有重大影响。 未能充分定义市场是风险失败的关键因素。 在Gordijn等人，2001，Markides，1999和Timmers，1998中可以找到支持客户考虑因素在划定公司模型中的作用。
3.1.3公司的内部优势是什么？
“核心竞争力”这个术语用于捕捉企业执行的内部能力或技能集合，比其他人更好（Hamel，2001）。因此，联邦快递根据其在物流管理方面的能力提供按时交付的好处，并且组织根据此能力进行配置。这种能力的发展和提高巩固了公司在外部价值链中的作用，并成为内部价值链的重点。这些能力是商业模式的核心（Applegate，2001; Viscio和Pasternack，1996）。一家公司可以试图围绕一个或多个竞争力建立优势，由各种观察者确定一般优势来源（例如Siggelkow，2002）。
3.1.4公司将如何定位于市场？
核心内部能力为外部定位提供了基础。该模型必须描述企业家如何实现优于竞争对手的优势（Amit和Zott，2001）。挑战在于确定可以维持的差异的显着点。创业公司试图确定一个独特的，可辩护的利基，从而使公司能够缓解环境中正在发生的事态发展。考虑到企业能够快速模仿彼此，企业家寻求的不仅仅是短暂的定位基础。
3.1.5公司将如何赚钱？
该公司商业模式的核心要素是其经济模型（Linder and Cantrell，2000）。经济模型为获取利润提供了一致的逻辑。它可以通过四个子要素来讨论：经营杠杆或成本结构由固定成本和可变成本支配的程度;在市场机会和内部能力方面，该公司强调更高或更低的交易量;该公司实现相对较高或较低利润率的能力;和公司的收入模式，包括收入来源和价格的灵活性。
3.1.6企业家的时间，范围和规模雄心是什么？
企业家创建不同类型的企业，从生活方式企业到快速成长型企业。风险类型之间的差异对竞争战略，公司架构，资源管理，内部竞争力创造和经济绩效具有重要意义。因此，综合商业模式必须捕捉企业家的时间，范围和规模雄心，或者可以被称为公司的“投资模式”。四种这样的模式的例子是生存，收入，增长和投机。通过生存模式，目标是生存和履行基本的财务义务。当采用收入模式时，企业家投资的目的是企业能够为持续稳定的收入来源为委托人创造收入。一个增长模型会找到重要的初始投资，但也会进行大量的再投资，试图增加公司的价值，最终为投资者带来主要的资本收益。在投机模式中，企业家的时间框架较短，目标是在出售之前展示潜在的风险
3.2专有级别：创建独
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