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阿米巴组织模式的运作机制
摘要
近年来，我国阿米巴管理模式的研究和学习不断涌现。阿米巴公司的管理模式是在京瓷的一种商业模式，许多企业都取得了空前的成功。目前，已有大量学者对阿米巴模型进行了研究，但对阿米巴管理模式运行机制的探索还未出现。对于组织管理模式，探索其正常运行机制是非常重要的，这为本文提供了研究问题，即阿米巴组织模型的运行机制。因此，本文基于阿米巴组织的特点，探讨阿米巴组织模式的运作机制，为其他想要实现阿米巴组织模式的企业提供参考。研究发现阿米巴组织模型的运行机制主要包括阿米巴的团队关系、团队激励机制、团队会计机制和团队评价机制。阿米巴队打破了与企业部门之间的传统关系，这个关系导致企业效率低下，而阿米巴组织则将交易关系引入到企业阿米巴团队、团队之间的交易和每个团队的自我融资中，从而导致团队之间的积极沟通和积极的合作。激励机制主要是阿米巴团队的分散化，为每个团队建立严格的责任和利润机制，权力和责任的划分，使每个团队都有自己的权力。阿米巴组织模式的会计机制和核算主要引入了独立核算机制;每个团队负责自己的盈亏，独立核算，并使用单位时间会计系统来计算团队。评估机制严格评估阿米巴团队。根据公司现阶段的战略，我们需要建立指导评价体系，使团队目标和企业目标一致，共同实现企业战略。
关键词
阿米巴组织模型，机制，运行机制。
1．简介
1.1。研究问题
随着互联网时代的到来，企业正面临着消费者个性化的需求，企业与用户之间的信息不对称问题逐渐消失，用户可以快速比较互联网所需要的产品，信息的主动掌握在用户手中。为了快速满足消费者的个人需求，企业需要迅速做出反应。此外，随着企业的发展，企业的规模越来越大;将会有越来越多的问题，如高、低效率的沟通，这自然导致企业难以快速满足消费者的需求。
由于需要改变传统的组织模式来满足消费者需求的快速变化，稻盛和夫在京瓷公司创建了阿米巴的运营，该公司被分成数千个阿米巴，一般为12个或3个人一个阿米巴。每个阿米巴成员都必须参与他们自己的阿米巴组。每一个阿米巴生产和管理会计都是一个整体，每一个阿米巴集团都可以在任意的情况下进行拆分和组合，使公司对市场的变化做出一种软而快速的反应。
与现代企业的项目团队相比，阿米巴企业具有鲜明的特点:首先，我们应该重视制造部门创造的利润，实现授权和利润的下降。稻盛和夫把京瓷公司的制造部门划分为数千个独立的会计和自治的阿米巴。独立核算和成本控制的实施，是授权给基层单位和成员的责任和权力。基层成员将不再简单的管理，他们也有参与，成本控制和利润管理。整个制造业，甚至连公司的利润都来自于各种阿米巴的利润之和。
第二个特点是基于单位时间会计制度，使阿米巴的员工了解市场价格的变化及其对工作的影响。准确并积极的根据市场需求控制成本。阿米巴管理依靠单位时间会计系统实现成本控制。
近年来，阿米巴的商业模式研究和研究蓬勃发展。阿米巴是由小泉纯一郎在京都建立的商业模式，在许多公司中获得了空前的成功。目前,有大量的学者对阿米巴经营模式研究,但探索阿米巴组织模型的运行机制的研究尚未出现,对于一个组织的商业模式,探索其正常运行机制是至关重要的,它提供了一种研究对于本文,也就是说,阿米巴组织的运行机制的研究模型。
那么阿米巴商业模式的运作机制是什么?本文论述了阿米巴商业模式的运作机理:团队、激励机制、会计机制和评价机制之间的关系。
1.2意义
1.2.1理论意义
以往对阿米巴组织模型的研究仍停留在片面的角度。一些研究从阿米巴的会计系统研究了会计制度，并对其激励机制进行了研究。可以说明阿米巴组织模型的运行机制，但不全面。探究的机制，具有深刻的理论意义，从更广阔的视角对阿米巴组织模式进行研究。
1.2.2现实意义
现在很多企业都在研究的阿米巴组织模型,很难让这种组织模式登陆,所以本文通过操作阿米巴组织模型的研究,从企业激励机制层面上,企业在变化组织模型可以从团队关系,使改革会计机制,企业阿米巴组织模型设计的四个方面的激励机制和评价机制。
2．阿米巴组织模型的运行机制。
2.1阿米巴队之间的关系。
阿米巴的组织管理模式是企业员工都在阿米巴团队中，这打破了企业组织模型以部门为边界存在的前一个模型。在团队之间存在交易，引导外部交易进入企业形成内部市场。
传统的企业组织模式，不同部门的员工需要相互沟通，在企业业务中，因为跨部门沟通效率低下，导致传统组织模式效率低下。更糟糕的是，很多时候这些部门之间存在严重的裂痕。例如，当设计部需要设计产品时，需要与销售部门和生产部门合作，这需要跨部门的沟通，在沟通过程中会出现这样的问题。
阿米巴团队形式的组织模型是，员工存在于不同的团队中，团队需要相互沟通。因此，阿米巴组织将交易规则引入到团队中。也就是说，不同部门之间的关系不再是传统的，而是被内部的交流所取代。例如,制造业和职能部门之间,制造业需要人力资源部帮助招募新员工,在传统的关系,人力资源部门,虽然招聘任务的部门,但没有强制性的评估需求,所以人力资源部门可能出现松弛。让我们看看团队、制造团队和人力资源团队之间的新关系，当制造团队需要雇佣新员工时，他们将与人力资源团队签订合同。只有完成工作才能获得收入，也就是说，人力资源部会接受生产部门的绩效考核。因此，人力资源部一定会尽最大努力为每个部门做人力资源管理，为自己的利益服务。更重要的是，员工的数量和质量直接影响到人力资源部门的绩效，因为以前的关系不再存在，而不是市场交易关系。
在企业内部交易的领导可以让每一个团队充满激情，当一个和尚敲钟的时候，敲钟人将不复存在。如果没有努力，什么都不会成功，这将成为现实，所以团队之间的关系，极大地刺激了动态阿米巴组织。
2.2激励机制
构建与小单位相匹配的激励机制。企业人力资源管理有多种激励方式，而最基本的方式是基于“利益驱动”原则的物质激励。由于有限理性的“经济人”，首先要考虑的是“经济因素”;其次，货币是价值函数的标准，物质激励可以看作是企业员工价值的识别，满足员工的成就感。
因此，物质激励仍然是现代企业激励人力资源的根本途径。薪酬激励是物质激励的最基本方式，建立完善的薪酬制度是员工有效激励的基本要求。
小企业的薪酬体系主要以项目产值和贡献为基础，以岗位系数为补充，公司统一的绩效分配制度促进了员工内部流动和内部合作。根据项目贡献和角色绩效贡献，建立项目成本和人工员工角色评价标准、绩效和位置解耦，可以实现更大的努力和更大的工作。
在阿米巴中，功能经理的绩效与一线生产绩效挂钩。传统的激励机制可能为一线业务人员多,实现基本工资 佣金的方式来激励员工努力工作,和职能部门的员工可能会找不到合适的评价方法,导致员工工作懈怠地的功能的一部分。虽然公司是一个大的系统，但一些部门的积极性不高，会影响整个公司业务发展的效率，所以跨组织结构越来越难以适应企业目前的发展。对于阿米巴的结构，任何部门团队都有自己的激励机制，对于职能部门来说，与其他业务部门的团队形成交易关系。例如,人力资源部由阿米巴团队,与制造业的签署合同,季度明显的制造业需要招募2名高管,对于人力资源部门来说,它需要完成的目标,否则,制造业将不会支付人力资源部。
职能部门的工资与工作绩效挂钩，同时与一线员工工作绩效挂钩，可以充分调动各部门的积极性。
2.3会计机制
在追求最大收益、成本最小化和利润最大化的过程中，阿米巴组织的业务核算方法与传统的财务管理目标相一致。其过程管理的独特性在于它的独立运作和会计，如组织单位的细化、独立的会计和内部的相互交易。会计方法可以分为内部交易和外部交易。生成的内部事务通常是在企业内部部门和业务部门、职能部门不直接创造利润他们为业务部门提供支持,提供产品,服务或安全,如企业内部管理部门和客户服务部门,部门内部的收入来源是来自其他企业中的“阿米巴”单位。“阿米巴”单位的内部交易和清算工作秩序、产品和服务的接受形式是为相应的支出而建立的从而形成双方内部交易关系。
一般来说，对外贸易是正常的经营和销售活动。一个企业的关系。通过与外部单位或个人签订合同，确认收入，相应的经济效益直接进入企业。一旦所有的阿米巴单位在企业内部都有利润导向的业务原则。在各自的业务部门中，他们应该争取最大的销售收入，同时应该尽量降低成本，不断增加实际利润，企业自然会获得高回报。
因此，在制定阿米巴团队的会计计划之前，必须确定公司收入、成本和费用的收集和分配的原则。具体原则如下:
首先，根据“有偿使用，谁使用，谁受益，谁是谁”的原则。费用包括并分摊。
其次，根据“一一对应”原则，在同一时期内的收入与成本、费用匹配。
第三,根据“发生系统”和“基于现金管理”的原则,购买所需的商品采购的货物,所有在运营成本包括采购、会计表中反映了资本流动的业务活动,尽可能消除或显示会计利润和实现现金利润的区别。当服务或销售业绩完成时，包括在营业收入中，应收账款包括在应收账款中，计算资金成本。在会计表中，它准确反映了当月业务活动的资金流，可以消除或显示会计利润与现金利润之间的差额。
建立会计机制的方法主要是利用阿米巴团队在单位时间内增加的价值;单位时间增加值是会计单位阿米巴绩效的重要指标。据说，团队可以在一个小时内创造出额外的价值，就等于会计期间的营业收入——业务成本——资本管理费用分配的运营成本。该平衡将阿米巴(包括支持工作人员附议)工作时间(小时)划分。如果单位时间的增加值大于公司每小时的人均收入支出。这表明阿米巴团队达到了目标。
2.4评价机制
业务团队评估机制是指具有控制目标或性能标准，使用开发评估的评估方法，以确定团队是否完成了任务、团队工作和团队职责，并将评估结果反映到业务团队的系统中。随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的深化，企业面临着不断变化的生活环境和激烈的竞争环境。可以说，企业绩效考核体系的建立和完善与员工绩效的提高和企业的快速发展有关。
在阿米巴管理系统中，严格意义上来说，没有真正的绩效考核。阿米巴组织的核心目标是让企业内部的业务单位员工更好地了解他们的业务，并专注于业务部门，并积极地在管理中发现问题，解决问题，而不是让员工奖金和团队绩效成正相关。它是性能和管理改进的工具，而不是短期的性能改进。它属于人才培养机制，而不是奖金管理和利润共享绩效管理模式。
对于阿米巴团队评价，主要是绩效指标评价，即工作能力指标。此外，评估周期分为月度评估、季度评估和年度评估。
3．研究结论
本文研究了阿米巴组织模型的运行机制，并从团队关系建立、会计机制、激励机制和评价机制四个方面入手，得出了阿米巴组织模型的实施机制。
企业在实施阿米巴组织模型时需要遵循一定的规则，并根据本研究的结果，即:首先建立企业的基本组织单位和阿米巴团队之间的关系。根据企业实际情况，企业建立团队之间的契约关系，将市场机制引入企业，并根据市场关系清理团队;其次是相应的会计机制的设计，其中会计机制主要集中在团队的自筹和会计团队。第三，激励制度可以分为物质激励和非物质激励，因为团队和企业之间的关系是自筹资金。激励机制的设计应基于这一特点;最后，设计了评价机制。企业团队主要以绩效为基础进行评估，使团队目标和业务目标保持一致。
此外,由于企业阿米巴组织模型的设计,主要从以上四个方面的设计,和四个方面的实际操作需要基于信息系统的工具,只有信息系统作为一个基本的工具可以使企业内部不同团队之间的交易是成功完成。每一个团队的会计和评估都可以高效率完成，这是非常精确的，因为互联网技术的发展使我有可能引入市场进入企业内部的机制。
4．研究的局限性和前景
基于阿米巴组织的运行机制模型的研究,本文得出结论:阿米巴组织模型的实现应该从四个方面建立的团队关系,会计机制,激励机制和评价机制,并强调了企业信息系统的重要性和阿米巴组织模型是光滑的,但是仍然存在缺点。
其次，简单介绍了运行机制的研究成果，并没有对企业实际运行的步骤或技术进行研究，这可能会给实际应用带来不便。
在未来,我们希望能把业务模型的阿米巴组织模型的例子(京瓷最好),以扎根理论以企业数据收集的根源,阿米巴组织模型的运行机制,形成新的理论,理论来源于数据,更有说服力。
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