E-commerce Logistics in Supply Chain Management: Practice Perspective
Ying Yua*, Xin Wanga, Ray Y. Zhongb, George Q. Huanga
aHKU-ZIRI Lab for Physical Internet, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, Hong Kong
bDepartment of Mechanical Engineering, Univresity of Auckland, Auckland, New Zealand
* Corresponding author. Tel.: 85222194298; fax: 85228586535.E-mail address:yuying429hk@126.com
Abstract
E-commerce is booming with the development of new business model and will be continuously boosted in the several decades. With large number of enterprises carrying out E-commerce, logistics driven under the background has been largely influenced. This paper presents the state-of-the-art E-commerce logistics in supply chain management from a view of practice perspective. Worldwide implementations and corresponding models together with supporting techniques are reviewed in this paper. Typical E-commerce logistics companies from North America, Europe, and Asia Pacific are comprehensively reviewed so as to get the lessons and insights from these practices. Opportunities and future perspectives are summarized from the practical implementations so that interested companies like E-commerce and logistics companies are able to get some guidance when they are contemplating the business.
Keywords:E-commerce; Logistics; Supply Chain Management; Practice; Review.
Introduction
Based on the booming E-commerce, logistics and supply chain management (LSCM) has been greatly influenced when we are now already overwhelmed by its successes in both developed and emerging economies.In the E- commerceLSCM,there are two major types of business models. They are business to consumer (B2C) and business to business (B2B) (Bolumole, Closset al.2015). In B2C model, business website is a place where all the transactions take place between a business organization and consumer directly (Miangiaracina, Marchet et al. 2015). In this model, a consumer visits the website and places an order to buy a catalog. The business organization, after receiving the order, will dispatch the goods to the customer. Successful examples like Amazon.com and Priceline.com are B2C leaders (Rappa 2008, Ta, Esper et al. 2015). Key features of this model are heavy advertising required to attract large customers, high investment of hardware and software, and good customer care service (Nica 2015). B2B refers to a situation where one business makes a commercial transaction with another, thus, the transaction volume of B2B is much higher than the volume of B2C. In a typical supply chain there will be many
B2B transactions involving sub components or raw materials, and only one B2C transaction, specifically sale of the finished product to the end customer. The purchase of B2B products is much riskier than B2C products. Thatis because purchasing the wrong product or quantity, or at the wrong terms, can put the entire purchasing business at risk (Sila 2013).
The modern logistics have become the most important means to improve the efficiency of material flow, reduce distribution costs in various industries; at the same time, the recent development of E-commerce also contributed to the expansion of the logistics market, promote the development of technologies related to logistics. Large numbers of practices have been carried out in the E-commerce logistics (Bask, Lipponen et al. 2012, Masmoudi, Benaissa et al. 2014, Ramanathan, George et al. 2014). In order to figure out current movement of E-commerce logistics, this paper gives a comprehensive state-of-the-art review of E-commerce logistics in supply chain management from a practice perspective so as to get the lessons and insights from various practices for guiding future implementations. This paper summarizes the logistics models and supporting techniques for the E-commerce logistics and highlights the challenges, opportunities, and future perspectives.
The rest of this paper is organized as follows. Section 2 presents the worldwide implementations in various practices from the real-life company. Section 3 highlights the challenges and future directions. Section 4 concludes this paper.
Worldwide implementation
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North America
- Home Depot
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North America
Home Depot is an American retailer company selling home improvement, construction products and service. Until 2014, it has more than 355,000 employees, and runs more than 2,000 superstores that are located in America, Canada, Mexico, China, and so on. In the year of 2006, in order to adapt to the dramatically increased E-commerce market, Home Depot decided to remodel its traditional supply chain into omni-channel supply chain and upgrade its logistics service network (Maloney 2009).
In the traditional model, each retailer store has a logistics management department, and this department is in charge of the storersquo;s replenishment, storage management, in/out products flow controlling and any other relative issues. When suppliers receive the storesrsquo; replenishment orders, they have two ways to deliver orders to retailers, of which one is directly sending products to the store, the other is using Home Depotrsquo;s distribution center to ensure cost effective transportation. However, in real situation, 80% of the orders are sent to the retailers directly, because each store has its unique replenishment cycle and requirement so that it is hard for suppliers to realize full truckload during one piece of set time. The companyrsquo;s legacy network of distribution network is also hard to achieve customersrsquo; service expect, for the E- commerce orders are increased at dramatic speed.lt;
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供应链管理中的电子商务物流：实践视角
Ying Yua*, Xin Wanga, Ray Y. Zhongb, George Q. Huanga
摘要随着新商业模式的发展，电子商务正在蓬勃发展，并将在几十年内不断提升。 随着大量企业开展电子商务，背景驱动下的物流受到很大影响。 本文从实践角度出发，介绍了供应链管理中最先进的电子商务物流。 本文回顾了全球实施和相应的模型以及支持技术。 来自北美，欧洲和亚太地区的典型电子商务物流公司进行了全面审查，以获得这些实践的经验教训和见解。 从实际应用中总结出机遇和未来展望，以便像电子商务和物流公司这样的感兴趣的公司能够在考虑业务时获得一些指导。
关键词：电子商务; 后勤; 供应链管理; 实践; 评论。
1.介绍
在蓬勃发展的电子商务的基础上，物流和供应链管理（LSCM）受到发达和新兴经济体的成功冲击，受到了很大影响。在电子商务LSCM中，有两种主要的商业模式。它们是企业对消费者（B2C）和企业对企业（B2B）（Bolumole，Closset al.2015）。在B2C模式中，商业网站是所有交易直接发生在商业组织和消费者之间的地方（Miangiaracina，Marchet et al。2015）。在这个模型中，消费者访问网站并下订单来购买目录。商业组织在收到订单后，会将货物发送给客户。 Amazon.com和Priceline.com等成功的例子都是B2C领导者（Rappa 2008，Ta，Esper et al。2015）。这种模式的主要特点是需要大量的广告来吸引大客户，硬件和软件的高投入以及良好的客户关怀服务（Nica 2015）。 B2B是指一个企业与另一个企业进行商业交易的情况，因此B2B的交易量远高于B2C的交易量。在典型的供应链中会有很多涉及子组件或原材料的B2B交易，以及只有一项B2C交易，特别是将成品出售给最终客户。 购买B2B产品比B2C产品风险更大。 这是因为购买错误的产品或数量或错误的条款可能会使整个采购业务面临风险（Sila 2013）。
现代物流已成为提高物流效率，降低各行业配送成本的最重要手段; 与此同时，电子商务近期的发展也推动了物流市场的拓展，促进了物流相关技术的发展。 电子商务物流已经实施了大量的实践（Bask，Lipponen et al。2012，Masmoudi，Benaissa et al。2014，Ramanathan，George et al。2014）。 为了弄清楚电子商务物流的现状，本文从实践的角度出发，对供应链管理中的电子商务物流进行了全面的综述，以便从各种实践中获得经验教训和见解 指导未来的实施。 本文总结了电子商务物流的物流模型和支持技术，突出了挑战，机遇和未来展望。本文的其余部分安排如下。 第2节介绍了来自现实生活公司的各种实践的全球实施。 第3节强调了挑战和未来方向。 第4节总结本文。
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全球实施
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北美
- 仓库
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北美
家得宝是一家销售家庭装修，建筑产品和服务的美国零售公司。截至2014年，该公司拥有超过355,000名员工，并在美国，加拿大，墨西哥，中国等地设有超过2,000家超级商场。 2006年，为了适应急剧增长的电子商务市场，Home Depot决定将其传统供应链改造为全渠道供应链并升级其物流服务网络（Maloney 2009）。
在传统模式中，每个零售店都有一个物流管理部门，该部门负责店内的补货，仓储管理，进出产品流程控制等相关事宜。当供应商收到商店的补货订单时，他们有两种方式向零售商发货，其中一种是直接向商店发货，另一种是使用家得宝的配送中心确保成本效益的运输。然而，在实际情况下，80％的订单直接发送给零售商，因为每家商店都有其独特的补货周期和要求，因此供应商在一段设定时间内很难实现满载。由于电子商务订单以惊人的速度增长，该公司传统的分销网络也很难达到客户的服务期望。
在线运输阶段，家得宝集中设置
库存和补货（I＆R）部门，开发和部署新的配送中心网络以补充店面。 新的I＆R部门代替了各个商店的补货团队，并负责所有商店的库存管理。 集中补货提高了需求预测的准确性，在与供应商谈判时为Home Depot提供更多的动力，因为单笔订单比以前大得多，并且还带来了运输成本效益，高销量SKU（库存单位）可用性的好处 可以达到99％等。
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- 劳氏
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Lowe#39;s是北美第二大家居装饰零售公司。 直到2011年，全世界有1840家Lowe零售商店。 他们大多位于北美，有些位于奥地利。 Lowe#39;s被公认为家居装饰行业的顶级服务提供商。
Lowe的商业模式与Home Depot使用的模式非常相似。 尽管家得宝拥有更大的市场份额，不断改善供应链管理以节省成本，但Lowe#39;s必须以其他方式探索在家装市场持续增长（Gukeisen 2005）。 首先，Lowe并没有在大都市迅速扩张，而是选择探索中小城市的消费潜力。 其次，Lowe#39;s增加了产品类别，为商店装饰进行投资，重新设计零售商店的布局，最后吸引了很多在Lowe#39;s购物的女性顾客（Fogel 2002）。 第三，Lowe#39;s建立了自己的服务团队，涵盖物流服务，销售指导，安装服务，设计服务等。 Lowe#39;s还将自己动手（DIY）产品的一部分转让给自己购买（BIY）产品，并为不同类型的客户提供特殊服务。
Lowe的商业模式与Home Depot使用的模式非常相似。 尽管家得宝拥有更大的市场份额，不断改善供应链管理以节省成本，但Lowe#39;s必须以其他方式探索在家装市场持续增长（Gukeisen 2005）。 首先，Lowe并没有在大都市迅速扩张，而是选择探索中小城市的消费潜力。 其次，Lowe#39;s增加了产品类别，为商店装饰进行投资，重新设计零售商店的布局，最后吸引了很多在Lowe#39;s购物的女性顾客（Fogel 2002）。 第三，Lowe#39;s建立了自己的服务团队，涵盖物流服务，销售指导，安装服务，设计服务等。 Lowe#39;s还将自己动手（DIY）产品的一部分转让给自己购买（BIY）产品，并为不同类型的客户提供特殊服务。
2.1.3亚马逊
亚马逊是一家电子商务和云计算公司。这是美国最大的互联网零售商。它起初是一家网上书店，但其目前的业务范围涵盖DVD，蓝光，CD，电子游戏，电子，家具，食品，玩具，珠宝等。亚马逊拥有面向不同国家和地区的独立销售网站，其中包括美国英国和爱尔兰，法国，加拿大，德国，意大利，西班牙，荷兰，澳大利亚，巴西，日本，中国，印度和墨西哥。
亚马逊通过整合DC（配送中心）库存和合作伙伴仓库，节省了大量存储成本。那么亚马逊就不需要像实体零售店那样保持高水平的库存（Chiles，2005）。定位DC的决定因素包括客户密集地点的距离和税收水平。在DC内部，亚马逊在处理各种产品组时有不同的处理程序和设备。那些易于分类和运输的产品被存储在高度自动化的设备中（Hays，Keskinocak et al。2005），而那些不规则形状的产品则由低级自动化设备处理。
在处理城际交通问题时，亚马逊设置了一些注入点，即交通枢纽（克罗宁2014）。 他们位于客户高度集中以节省成本的地区。 订单首先集成在配送中心。 之后，不到整车托运人或整车托运人将提供长途运输服务，将其从区域（配送中心）运送到注入点。 由于零担（小于整车）和TL（货车）托运人的单位里程成本相对较低，因此可以通过这种方式节省整体运输成本（Oti 2013）。
2.2欧洲
宜家是来自瑞典的家具公司，以平面设计和低价位家具产品而闻名。截至2014年，宜家在全球43个国家拥有349家商店，其中大部分位于欧洲，其余分散于美国，加拿大，奥地利和亚洲（Bai 2011）。
宜家物流成本控制的成功案例应从产品设计开始。宜家的设计部门位于瑞典企业总部。每年都有数千种新产品的蓝图从这个部门发送到宜家的供应商。所有这些新产品都可以包装成扁平包装，并且所有这些包装都是标准化的（Hou和Ji，2011）。这些扁平的标准化设计在物流效率和节约成本方面起着重要作用。
宜家在全球拥有超过2,000家供应商。为了将产品从供应商运送到零售商店，公司在16个国家设有31个集中配送中心。在这个Line-Haul阶段，宜家选择通过船/卡车/铁路运送产品来控制运输成本。空运产品只有不到10％。未来，宜家将在欧洲购买更多的铁路线，更多的线路运输将通过火车完成。
由于宜家的大部分SKU（库存单位）均采用标准化包装（宜家仓库仅使用三种托盘）（宜家，2013），因此宜家的配送中心可以实现高度自动化，约占20％的SKU，但是（自动存储/检索系统，输送机，高架托盘架，传统托盘架，仓库管理系统）支持80％的体积，其余80％的SKU仅占体积的20％由配送中心的运营商处理（Liu和Hou 2011）。那些高度自动化配送中心帮助宜家实现快速有效的中转（每个堆垛机从配送中心提取货物可在10秒到2分钟内完成）。
每个宜家配送中心的位置一直在证明了从配送中心到商店的补货路线得到了优化（Trebilcock 2011）。确定位置的原则是，如果配送中心对快速消费品（快速消费品）作出反应，则应靠近相关商店以确保货物的可用性。而对于缓慢的产品流动，相关配送中心的位置应视为配送成本为第一优先。最终目标是最小化总成本（Trebilcock 2011）。在最后一公里分配阶段，宜家鼓励顾客DIY。建议电子商务订单由附近商店的顾客接走。对于那些仍然需要交付的客户，宜家将收取相当可观的分销费用（宜家2016）。在宜家商店的存储区域，货架设计得非常好，客户可以轻松获得他们的产品，并且在客户需要帮助时可以在采摘区域找到帮手（Banker 2009）。由于宜家的大部分产品都是扁平包装，大多数客户可以通过汽车运输订单。宜家总是为商店附近的顾客提供大型停车场。更重要的是，在商店出口附近提供打包服务，训练有素的包装员将帮助客户使他们的商品易于处理（Ikea，2016）。
2.3.亚太
2.3.1京东
京东是中国第二大电子商务公司，其平台上销售数百万件产品。据该公司最新年报显示，2015年第二季度，交易总额为114.5亿元人民币，订单数量超过3亿。即使公司每天都要处理大量的订单，京东以其快速可靠的物流服务而闻名。京东有各种物流服务，如“211程序”，“次日发货”，“3小时发货”（2014）。随着近年来中国电子商务业务急剧增长，许多公司面临物流服务的大问题，京东的正反馈率达到95％以上，客户抱怨为零。截至2015年6月30日止，京东已在44个城市建成166个大型仓库，7个物流中心作为自己的供应网络覆盖全国。这些物流中心分布在北京，上海，武汉，西安，成都，沉阳和广州。更重要的是，京东还与其他公司合作，吸引优质供应商在京东平台上开设自己的网上商店，京东为他们提供物流服务（Guo 2011）。当客户在京东订购时，订单可能会在京东仓库或其他供应商的仓库中提取，并由京东的车队或供应商的大型卡车运输以进行线路运输阶段。
在第二阶段，无论产品是否是从供应商或京东物流中心，他们都到京东的配送中心转运。从此阶段开始，京东接管了所有产品的物流服务（魏国2013）。在最后一公里分配阶段，京东雇用穿着公司制服的送货员，并为他们提供标准化服务。对于那些没有收到订单的客户，京东还提供了其他方式，例如PUDO，客户可以在输入密码后从特定柜台取货（Xu，Hong et al。2011）。客户还可以选择在附近的便利店拿到他们的订单，这些便利店称为自助取件点。全国共有4142个自取货点。
2.3.2国美
国美是中国最大的家电零售商。它在中国经营着1200多家门店，员工人数超过30万人，年销售额可达到1000亿人民币。国美成立于1984年，并于2011年推出电子商务平台。作为第一家尝试B2C 实体店模式的公司，郭美同年开始完善其支持的物流系统。国美物流投资建设集中配送中心。自2002年公司物流管理部门成立以来，国美已经建成了25个配送中心，仓储总面积23.2万平方米（Wang 2005，Xie 2012）。为了跟上零售网络的扩张和电商市场的急剧增长，国美决定在一线城市建设7个大型中央配送中心（CDC），在初级市场建设40个不同的区域配送中心（RDC），小型配送中心（DC）覆盖二级市场。诸如AS / RS系统，AGV（自动导引车），RFID（射频识别），WMS，ERP等信息管理系统（Gao，2007）等许多先进技术都被应用。大约300名国美供应商负责线运输，产品从制造商的仓库送到国美的配送中心。在最后一公里分配阶段，国美将大部分物流服务外包。它只有186辆卡车，其余的4800辆卡车属于第三方物流公司。除此之外，郭梅的11,000名交付员和大多数物流服务提供商来自外包公司（Jiang 2007）。
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挑战和未来方向
- 物流模式挑战
物流绩效与电子商务客户忠诚度之间的关系在电子商务业务中比任何其他行业都要紧密得多（Ramanathan，2010）。电子商务订单总是很小，但这些订单的发货相当复杂，因此对物流作用的范围要求要大得多，并且物流服务直接提供给对物流服务始终抱有很高期望的最终客户水平。许多研究表明，客户将物流绩效视为电子商务的重要因素，尤其是最后一公里分配（Esper，Jensen et al。2003，Agatz，Fleischmann et al。2008）。公司的物流能力对电子商务市场的物流绩效有显着的正面影响（Joong-Kun Cho，Ozment等，2008）。未来的物流模式应该关注于控制最后一公里的分销服务质量，正如第3节所述的那样京东，洛威，亚马逊等自营物流团队，为客户提供了非
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