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两个效率驱动的网络碰撞过程：ALDI的创新杂货业务模式与沃尔玛
Sayan Chatterjee
企业可以使用一个系统的流程来开发和反复调整核心战略为其商业模式提供动力。一家公司首先证明了它的竞争力通过确定客户的初始目标客户群。几十年前，当一个不受欢迎的外国参与者选择进入美国杂货市场的初始目标时是便宜的价格，竞争只是一些摇摇欲坠的连锁店，很可能业界没有多少注意。然而，在更近的时候，曾经是暴发户进入者立足立足，由市场领导者提供了一种策略新人有一个有吸引力的机会，将其竞争范围扩大到更高档邻里。新贵折扣店迅速采取行动，为其客户提供更多价值甚至更低的价格。然后其他外国参赛者感觉他们的时刻已经到来跳跃现在这个曾经无懈可击的市场领导者似乎已经开始受到攻击。最近连锁店新闻头条讲述了这个重大故事：“超市战争！”
这个案例研究追踪零售巨头沃尔玛如何变得易受阿尔迪的影响随着时间的推移，私人拥有的外国食品连锁店设计并完善了一项创新商业模式在竞争对手的价格竞争中脱颖而出。阿尔迪现在越来越重要在美国杂货店市场的竞争对手，一再遵循所述的流程在附件1中 - 增加其消费者目标，绘制所需的能力和学习能力提供价值 - 因为它适应竞争机遇和竞争对手的策略。
为了说明这个迭代过程，我们研究了Aldi最初是如何建立的德国正在加强美国经济的强大势力通过不断调整基于效率的网络来实现景观商业模式。阿尔迪通过创造自己的位置所有正确的决定，在其之后的市场策略图表1中描述的步骤。其第一步 - 最初的目标-细分它确定价格意识，服务不足顾客。其战略选择，打开其削减超市杂货店在财务上有大量的社区挣扎的客户，并提供有限的选择商品，大多是房子品牌。像沃尔玛一样，阿尔迪实现了其低廉的价格使用基于效率的网络商业模式。但其战术和沃尔玛的绊脚石产生了竞争。
Pallet在ALDI商店显示低价。
图表1建立商业模式的系统步骤
建立一个商业模式：第一步是选择一个初始目标段，一个过程识别一组潜在客户以及产品或服务应该如何在相对于竞争对手的市场中定位。第二步：决定什么类型商业模式适合目标客户群。第三步：定义价值捕获（利润）逻辑的选择类型的商业模式。第四步：定制利润逻辑
为业务确定一套可交付成果（核心目标）利润逻辑。如果核心目标是可执行的，那么只能前进业务的能力。作为一家公司创新产品，它可以重复一个新的目标细分市场的过程。
沃尔玛的鼻子。阿尔迪随后的迅速扩张给沃尔玛提出了挑战杂货业务。阿尔迪非常成功，迫使沃尔玛与其匹敌价格。三十年前，当阿尔迪进入美国市场时，似乎不太可能威胁到位于高档郊区的大型连锁店。但是在今天的超市中，阿尔迪的冲突其扩张受其总值500亿欧元的母公司ALDI Einkauf Gmb H＆Co. o HG支持，目前在18个国家拥有10,000家商店。
零售商和杂货商的创新商业模式
基于效率的业务的广泛盈利逻辑是最大限度地利用其固定的业务资本和劳动力资源，并获得对价格的更多控制权。为了做到这一点，它必须是能够以可预测的方式将客户需求与生产能力相匹配。如果可以的话做到这一点，从而以更低的成本生产更多的商品或服务竞争对手，它可以为其客户提供更低的价格并获得更多的对其需求的控制产品。在数字革命的推动下，沃尔玛首先通过开发一个产品来成为一个强大的厂商商业模式的基础是预测消费者何时以及从消费者那里购买什么商品基于销售点（POS）数据。悬而未决的行业做法，沃尔玛继续分享POS数据与其更大的供应商和物流提供商一起创造了前所未有的效率整个网络允许它在几乎没有库存的情况下开展业务商店。接下来，它将同样的网络效率业务模式扩展到杂货业务并成为该行业的主导力量。然后它就绊倒了（见方块“阿尔迪的比赛：沃尔玛如何将零售业务模式改变为网络效率模型，然后“）因此，阿尔迪怎么能和像沃尔玛这样的巨人竞争价格呢？
Aldi如何成功挑战沃尔玛和其他杂货业务
阿尔迪的名字 - 商标为ALDI-是缩写“阿尔布雷希特折扣”，这是由卡尔和西奥阿尔布雷希特兄弟于1954年在埃森成立，作为自助式商店，
阿尔迪正在发起价值数十亿美元的价格战 - 而且这会让沃尔玛感到恐慌阿尔迪目前仅占美国杂货市场的1.5％，而沃尔玛占22％据路透社报道，但其销售代表了日益增长的威胁。 路透社报道，阿尔迪的销售额是以15％的速度增长，而沃尔玛的销售额预计在2017年将增长2％。- 商业内幕，2017年5月11日
德国。兄弟的节俭和零售方法源于价格和产品的焦点在于满足他们国家的日常生存需求，并且非常节俭战后消费者。
自1976年在爱荷华州开设第一家店以来，阿尔迪在美国经历了稳定增长2004年，Aldi是全球第11大食品杂货商，销售额达370亿美元，拥有7000家门店全球范围内：2017年是英国第五大。截至2017年，阿尔迪吸引了约40万股购物者在美国每月购物一次，并希望到2020年将其提高到60万美元。从谦虚开始开始Aldi将在2017年在其美国连锁店投资16亿美元，以接纳主流杂货商包括沃尔玛。通过研究商业模式创新的简单规则推动其迄今为止的成功，观察员可以更好地分析阿尔迪下一步可能走向何方。
阿尔迪上市策略的关键决策
由于美国食品杂货市场在20世纪70年代并没有迅速发展，因此主要目标是Aldi专注于通过大幅降价来扩大市场。最初是这样有些零售游戏份额来自Pic N Pac等低端杂货店。至摆脱这一战略的限制，Aldi决定建立一个允许其定价的商业模式其产品的价格比其他食品杂货商低一个数量级，并且也因此而赢得了声誉私人品牌的质量，最终使其挑战领先的折扣商店。
美国一家典型的阿尔迪商店仅售卖1400种产品，其中90％为商品私人标签;把车子租给顾客;用于包装客户的行李收费杂货，并不提供任何客户忠诚度计划。美国部队才开始在2016年接受信用卡。尽管所有看似不友好的客户待遇，在德国，阿尔迪被认为是第三个最受尊敬的企业品牌。阿尔迪的杂货店企业现在专注于投资美国的商店并将其商业模式应用于其商业模式其在澳大利亚和爱尔兰的连锁店不断扩大.
阿尔迪在欧洲被称为“硬折扣”，这是一家零售商，其价格更低比传统折扣店。价格竞争在过去十年中有所增加;市场在欧洲硬折扣店的份额翻了一倍多，现在约为9.5总市场的百分比。当它首次进入美国市场时，阿尔迪被视为上诉只适用于想要低价格，但有效推销自有品牌的顾客产品已经越来越接受阿尔迪的产品质量。它的企业宣传活动宣传商店项目，如“Aldi的8美元葡萄酒中的一些世界上最好的。“[10]可以公平地说，阿尔迪的核心能力之一是识别和培育与未知供应商的关系，可以提供Aldi坚持的质量。阿尔迪的与供应商的关系通常是长期的合作关系。但是，供应商没有太大的权力，因为该产品是私人标签，阿尔迪可以发现如果供应商不能按时交货，质量会得到新的来源。
商店位置策略
它在俄亥俄州克利夫兰的第一家商店之一位于一个收入较低的地区顾客。然而，随着岁月的流逝，阿尔迪以其品质而闻名它的商品在克利夫兰郊区更高档的商店开张。
“企业可以使用系统化的流程来开发和管理。”迭代地改进为其业务提供支持的核心策略型。
阿尔迪在克里夫兰的最新店铺正在发展中，拥有沃尔玛超级中心。阿尔迪似乎正在邀请消费者通过开设新店来将其价格与竞争对手进行比较靠近现有的沃尔玛商店。 在纽约市，阿尔迪已经在纽约开了一家商店与Costco相邻。 实际上，阿尔迪正在让竞争对手进行营销并带来比较购物者进入它的商店。 它计划到2018年在美国经营2000家门店。
要理解阿尔迪缓慢但一贯的成功和发展，解构其重要性至关重要对顾客偏好和行为的战术反应。 价格敏感的顾客购买一个杂货产品范围有限。 一家实体连锁超市拥有约3万件产品;沃尔玛将这一数字削减至15,000件，但阿尔迪将这一数字降至1400至1700件。
随着工薪阶层的消费者，价格越来越胜过品牌忠诚度。 什么时候它涉及价格，感知是现实。 Mc Kinsey的一项研究发现，顾客感知Aldi的价格比传统零售商低25％。 分析师指出如果使用更复杂的基准测试，差异实际上会更接近。
折扣交易的诀窍
Aldi像Costco大型连锁店一样，掌握了许多折扣技巧贸易。 两家零售商都直接在托盘上展示物品。 两家零售商都说服了供应商在某些情况下，将其产品重新包装在可最大化托盘空间的容器中切换到方形罐而不是圆形罐。 供应商还必须提供大型UPC代码在字面上的包装的每个表面，所以检查人员可以更快地工作。
商店布局：小商店足印可节省购物时间。 靠近公寓大楼提供了稳定的客户来源。 标准化的布局减少了库存时间和培训成本并使跟踪缺货更容易。 不提供行李或接受信用卡Aldi进一步削减了成本。 客户必须使用四分之一来解锁购物车和必须将购物车返回车库以便取回季度。 此外，阿尔迪已经安装所有车的电子锁都不能从停车场移走。
人力资源：尽管阿尔迪注重成本，但向非工会工作人员支付了更高的薪水比大多数其他折扣店。典型的阿尔迪商店有10名员工接受过培训业务的所有方面。 阿尔迪的员工是高效的多任务人员担任收银员和储存员，并收取退货，清理泄漏和答复客户问题。 阿尔迪将店面人员水平降至最低，这可能会导致在登记册上排长队，但客户似乎愿意等待。
所有相互关联的策略都有助于提升阿尔迪的利润。 它的销售额增长了估计自1998年以来每年8％，他们已经开设了每年40家门店仅在美国的2004至2010年间，就小心翼翼地向新市场缓慢扩张。作为私人持股，阿尔迪不必为其增长选择和融资辩护股东。 底线：阿尔迪对成本的关注可以带来极高的经营效益利润率在德国为9.3％，稳步扩张是成功的证明的商业模式。 一项调查发现阿尔迪是美国第20佳杂货商在图表2中列出了阿尔迪价值链的重要措施和注意事项。
aldi的商业模式的关键要素导致其最初的成功
产品选择，供应商管理和人员配置是阿尔迪业务的关键资源模型。 其产品策略和商店布局以及网站策略可以轻松复制。 其最近的一些创新已被欧洲的竞争对手如Lidl所采用宣布进入美国市场。但是，美国杂货商很难做到这一点能够模仿阿尔迪商业模式的整体。 沃尔玛正在努力新的邻里市场，占地面积小的概念。
最近阿尔迪的商业模式发生了变化
阿尔迪越来越多地进入主流杂货业务。 当它打开商店在更有影响的社区里，大部分商业行为都保持不变，但是它正在逐步增加更多中产阶级要求的库存单位购物者。 阿尔迪也开始提供有机农产品，以及更广泛的种类特色食品喜欢奶酪。 它看起来不像Costco，更像Whole食物。 然而，其90％的业务仍然基于上述因素图表2：阿尔迪简单地说服了传统的中产阶级客户其私人标签产品的价值。
“超市战争”将如何结束？
分析人士指出，美国零售杂货部门的18家公司已经破产自2014年以来，阿尔迪的扩张刺激沃尔玛应对降价政策德国折扣店Lidl将在美国开设400家门店，而亚马逊则在美国开店
杂货市场。 一些分析师预计，超市战争伤亡人数将显着增加，未来几年更多的杂货店破产和清算。
阿尔迪的竞争：沃尔玛如何将零售业务模式转变为网络效率模型，然后偶然发现
对于零售杂货商来说，解锁能力仅仅意味着比竞争对手销售更多可比的货架空间。为了做到这一点，沃尔玛学会了专注于一个非常不同的业务比凯马特这样的大型商店更客观。世界的凯马特的口号是放在对供应商施加压力，并通过采购节约降低成本。这个想法是，导致较低的价格将吸引顾客远离小型的家庭和商店。卡马特是这种方法在20世纪80年代初期非常成功。但是，如果凯马特也下了命令很多或错误的产品，那么低价格本身不会移动它们。这导致周期性沉重折扣后来被称为“蓝光特价”。这种商业模式一直工作到现在当沃尔玛能够完全满足客户的需求时，沃尔玛就将其转向了头部想要它。为了实现这一核心目标，沃尔玛将供应商带入了其扩展价值链作为合作伙伴。这个商业模式的核心目标是在“可预见性”中实现什么时候，什么时候顾客会从沃尔玛商店购买。如果能够实现这个目标预测正在上升，延伸价值链将产品交付给了货架正确的时间和正确的数量。关键能力是管理供应链活动因此实际上没有存货的商店不在货架上。缺乏库存，或者持有成本和非常精简的营运资金需求是沃尔玛的基础创新的零售业务模式。
为了执行这一战略，沃尔玛与其大型供应商共享其销售点数据他们一起设计了预测特定项目需求的分析。有了这些信息，像宝洁和纽维尔这样的最大的供应商可以用他们的计划来制定他们的制造和物流卓越的精确度和更长的交货时间，使供应商能够降低成本。
在短时间内将大量产品赶往商店时，沃尔玛的模式产生了效率不仅在其商店，而且还在供应商，卡车司机和其他物流提供商。这是网络效率的标志。在20世纪90年代，通过沃尔玛的整个库存商店是满载的卡车。当沃尔玛的日常低价产生时，可以确保可预测性客户通过其店铺稳定流动，结束了定期销售的需要。
图表3沃尔玛业务模式的关键要素导致了其成功到了90年代
沃尔玛如何迷失了方向并为阿尔迪开启了机会
创新的商业模式的工作原理是因为他们对后续的核心目标很狂热从利润逻辑。一次又一次，以前成功的商业模式已经迷失了方向因为新一代领导人忽视了核心目标。就沃尔玛而言，管理可预测性意味着遵循某些规定，而不是像表3所述的规则表明，关键处方都集中在帮助供应商和沃尔玛准确地在正确的时间以适量的数量补充货架。一些“做的”，如此作为为什么要存储品牌产品可以反直觉。明显的品牌产品更多比私人标签贵。但是，宝洁可以帮助沃尔玛预测需求因为它的Tide清洁剂比私人标签产品好得多。所以即使是私人标签产品更便宜，如果产品不能像预期的那样移动，它们最终可能会更多地花费沃尔玛正如品牌项目一样。众所周知
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