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本土竞争是如何打败全球品牌的：星巴克的一桩案例
Paul G. Patterson * , Jane Scott, Mark D. Uncles
摘要
星巴克的惊人增长和扩张，在全球范围内，在澳大利亚也是如此。然后，焦点转向2008年年中四分之三的澳大利亚门店的突然关闭。这些店关闭的几个原因被描述和检查出来，包括：星巴克高估了他们的差异点和他们的补充服务的感知价值；他们的服务标准下降；他们忽略了国际营销的一些黄金规则；他们扩张太快，强迫自己去面对不情愿的公众；他们进入了一个高度竞争的市场；他们没有传播品牌；他们的商业模式是不可持续的。可能超越星巴克案例细节的关键经验是：进行市场调研并注意它；全球思维，本土行动；建立差异优势，然后努力维持它；不忽视品牌成功的首要原因，以及建立可持续的商业模式的重要性。
1.介绍
“被回避的星巴克退出澳大利亚。”
（英国广播公司新闻，2008年8月4日）
“咖啡不多，债台高筑”搅乱了星巴克在澳大利亚的lsquo;麻烦rsquo;。”
（澳大利亚，2008年8月19日）
“星巴克备忘录：下一次尝试卖冰给爱斯基摩人”
（时代，2008年8月3日）
“星巴克马克杯里失败的滋味。”
（悉尼先驱晨报，2008年7月31日）
“咖啡文化粉碎了星巴克在澳大利亚的运营。”
（雅虎新闻，2008年8月3日）
当2008年年中星巴克宣布将关闭近84家澳大利亚商店的四分之三时，人群出现了复杂的反应。有些人震惊了，有些人胜利了。记者利用书中的每一个双关语来创造一个耸人听闻的标题，似乎每个人都有一个错误的理论。这一案例概述了星巴克品牌在全球范围内的惊人增长和扩张，包括澳大利亚。在提出几个失败的原因和从这个案例中其他人可能学到的教训之前，转移焦点，先来描述在澳大利亚的门店关闭的程度。
2.背景
星巴克的第一家店于1971年在西雅图的派克市场成立。在1992年上市的时候，它有140家门店，以惊人的速度扩张，门店年增长率为40%到60%。虽然前首席执行官Jim Donald声称“我们不想占领世界”，但在20世纪90年代和21世纪初，星巴克平均每天至少开一家商店（Palmer，2008）。在2008年，它宣城每天在世界范围内开设七家商店。毫不奇怪，星巴克现在是世界上最大的咖啡连锁运营商，在44个国家拥有超过15000家店，而在2007年，占全球咖啡店销售总额的39%（欧洲监测局，88A）。仅在北美洲，它每周服务5000万名客人，现在已经成了城市景观中不可磨灭的一部分。
但星巴克是如何变成这样一种现象的呢？首先，它成功地将欧洲的咖啡传统美国化了——这是其他咖啡馆以前没有做过的。在星巴克之前，就咖啡目前的形式（拿铁、星冰乐、摩卡等）对大多数美国消费者是陌生的。其次，星巴克不仅仅卖咖啡——它还出售了一种体验。作为创始CEO霍华德·舒尔茨解释说：“我们不是在做为人们服务的咖啡生意，而是做可提供咖啡的服务人们的生意。”（舒尔茨和杨，1997）。这体现了星巴克对客户服务的重视，比如在5秒内与每个客户进行眼神交流和问候、及时清理桌子、记住老顾客的名字。从最初开始，星巴克的目的是重塑一种具有浪漫、氛围、成熟和社区意识的商品（舒尔茨和杨，1997）。接下来，星巴克在人们的生活中创造了一个“第三空间”——在家和工作之间的某个地方，在那里他们可以坐下来放松。这是美国的一个新奇之处，在许多小城镇咖啡馆里都是热盘上的过滤咖啡。这样，星巴克定位自己不仅卖咖啡，而且还提供了体验。这种咖啡馆被认为是一种生活方式。建立一个拥有舒适的椅子和音乐的社交枢纽，已经成为和建立星巴克咖啡品牌一样重要了。
所有这些都以高价出售。当人们意识到星巴克的饮料比许多咖啡店贵的时候，他们仍然经常光顾星巴克，因为它是一个可以看到和被看到的地方。这样，星巴克品牌被广泛接受，并在一定程度上成为身份的象征，以及每个人去往工作路上的标配。因此，星巴克不仅改变了美国人喝咖啡的方式，也彻底改变了人们准备支付的价格。
保证跨门店、甚至跨国界的产品的一致性一直是星巴克的标志。像麦当劳一样，星巴克声称客户应该能够访问世界上任何地方的门店，并按照规格购买咖啡。这一观点得到了星巴克澳大利亚首席执行官Mark Ring的回应，他说“一致性对我们的客户非常重要hellip;hellip;产品的一致性hellip;当你走进咖啡馆时的总体体验hellip;音乐hellip;灯光hellip;家具hellip;正在吧台工作的人。因此，尽管星巴克在不同国家可能略有不同，但它们通常看起来相同，并提供相同的产品品种。确保这一点的一个方法是坚持所有的管理者和合作伙伴（雇员）都要经过13周的培训——不仅仅是学习如何制作咖啡，而是要了解星巴克品牌的细微差别（Karolefski，2002）以及如何兑现其对服务体验的承诺。
星巴克准则也在于位置和方便性。星巴克有着这样的假设：如果不是方便的话，人们是不会去访问的。而且正是这种假设是他们在许多城市高度集中的门店覆盖的基础。代表性的是星巴克的门店群都开张了，它们的邻里关系也变得饱和。有趣的是直到最近，他们还没有打出传统的广告，认为他们的大型商店的存在和口碑就是他们所需要的广告和促销。星巴克的管理层认为，一个与众不同的、令人难忘的品牌，一个让人感觉良好的产品，一个愉快的配送渠道，将创造重复的商业和客户忠诚度。
面对在美国近乎饱和的情况——2007，它在美国北部的咖啡店市场占据了62%的份额（表1）——该公司越来越多地在海外寻找增长机会。作为这一战略的一部分，星巴克于2000年在悉尼开设了第一家澳大利亚商店，之后在新南威尔士境内扩张，然后在全国范围内扩张（尽管90%的门店集中在三个州：新南威尔士州、维多利亚和昆士兰）。截至2007年底，星巴克拥有87家连锁店，使其能够控制澳大利西亚7%家专业咖啡店市场（表1）。到2008，星巴克在澳大利亚的消费者意识是90%（Shoebridge，2008），平均每个销售点的咖啡数量是澳大利亚咖啡店的270倍（Lindhe，2008）。
3.扩展亚洲市场
星巴克目前在44个市场上运作，甚至在巴黎有一个小的存在——欧洲咖啡文化的发源地和据点。在北美洲以外，它在西欧、亚太和拉丁美洲的咖啡店市场占有相当大的份额（表1），这些地区的收入贡献很大（表2）。正是在亚洲，当他们面临更为传统的市场竞争压力时，他们看到了增长的最大潜力。星巴克计划在未来十年中运营的一半国际商店将在亚洲（Euromonitor，2006；Browning，2008）。事实上，星巴克已经在国际市场上有没有是一个传统的咖啡文化，做得很好，即日本，泰国，印度尼西亚，中国。实际上，它一直负责在这些市场中增加类别。
1996年美国以外的第一家星巴克在东京开业，从那时起，星巴克的日本商店已经成为美国商店的两倍利润。毫无疑问，日本是星巴克在北美洲以外的表现最好的海外市场。在日本每年有超过100家新店开业，咖啡在数量和价值方面比茶更受欢迎（李，2003；也见伯爵，2008）。与进入澳大利亚市场相反，星巴克对日本市场的配方做了一些小的改变，例如，抹茶星冰乐的发明，以及提供符合当地口味的小饮料和糕点。
星巴克在1998年来到中国，到2002年有50个网点，到2006年有165个网点（英国广播公司的消息，2006），迅速成为全国领先的连锁咖啡店。由于中国的新兴中产阶层的规模以及偏好，星巴克现在把中国作为其主要的增长市场。在亚洲-太平洋地区，星巴克咖啡专卖店的市场份额从2002年的15%上升到2007年的19%（参见表2）。
在1999年和2004年之间，中国的咖啡店市场总量增长135%，达到26亿美元。预计销售额到2008年将增长144%，达到64亿美元的销售额。随着一个具有强大购买力的中产阶级的出现，更多专业的咖啡店开在中国，虽然咖啡的消费上升高度集中在北京，上海，广州等大城市。星巴克曾表示，它希望中国成为继美国之后最大的市场，并计划在中国开100家店（Euromonitor，2006）。
值得注意的是，某些西方品牌受到中国消费者的重视，星巴克就是其中之一。越来越多的5亿中国城市居民喜欢星巴克的的氛围，这也证明了星巴克的服务质量。还有星巴克的设计理念很靠近中国的消费者，他们往往喜欢与朋友边喝着咖啡一边懒洋洋地躺着。星巴克在中国的门店经常保持比其他国家门店较大的座位区，还有为逗留者准备的毛绒椅子和长沙发。
然而，在中国星巴克的成功不是既定的，他们将在未来几年面临一些挑战。中国加入世贸组织已经放宽了政策控制外资零售网点，这将导致更多的外国投资商品，以及竞争（李，2004）。一些跨国公司从事销售咖啡（包括肯德基、麦当劳、吉祥和真锅咖啡），一些本土品牌最近出现了，一些甚至模仿星巴克独特的绿色和白色标志及其店内氛围（特别是上海的星巴克）。此外，咖啡进口关税的降低也将鼓励外商投资咖啡。
4.澳大利亚咖啡零售业
澳大利亚对咖啡的嗜好是二战后移民涌入中国海岸的一个副产品。欧洲移民，主要是希腊人和意大利人，是第一个建立咖啡文化的人。咖啡文化后来在20世纪80年代得到了更广泛的接受。几十年来，澳大利亚人享受着星巴克在美国白手起家创造的“生活方式咖啡体验”的变化。澳大利亚人不需要像许多其他国家那样引入咖啡的概念。早晨喝杯咖啡对很多消费者来说已经是一种仪式了。
把澳大利亚的咖啡文化描述为成熟和成熟是公平的，所以当星巴克在2000进入澳大利亚时，一个繁荣的城市咖啡文化已经就位。这种建立的文化看到澳大利亚人通常光顾较小的精品式咖啡店，人们愿意为他们喜爱的一杯咖啡外出旅行，尤其是在墨尔本，咖啡几乎发展成了狂热崇拜。对澳大利亚人来说，咖啡与产品的关系同样重要，这意味着一种非个人化的全球连锁体验将难以再现郊区精品咖啡馆的亲密、个性化和熟悉程度。此外，通过多年的喝咖啡，许多澳大利亚人，不像美国或亚洲消费者，已经开发出一个复杂的味觉，他们享受咖啡的方式更直接、更强烈，而不需要用香料和糖浆掩盖味道。
这种对咖啡的热爱很容易量化。澳大利亚市场价值30亿美元，其中18亿美元涉及咖啡零售市场。在家里喝的每一杯咖啡，家里都喝了两杯（澳大利亚特别咖啡协会，2006）。人均消费量估计为2.3公斤，是30年前的两倍。
虽然澳大利亚人是世界上速溶咖啡的最高消费者，但他们越来越多地从家里购买咖啡（EuroCurror，2008 8C）。在咖啡馆、餐馆和其他商店每年消费超过10亿杯咖啡，在过去的10年里增长了65%。即使在2000到2005年间，咖啡的贸易销售额也增加了大约18%。2007，咖啡文化的普及使贸易额以年均5%的速度增长。通过食品服务出售的咖啡中约有31%是外卖，人们认为“快速咖啡”将是未来几年的增长点（EuroCurror，No.88D）。还有一个趋势是更大的外卖尺寸，400毫升杯越来越受欢迎（EuroCurror，No.88D）。有人可能会说，星巴克驱动了这些趋势，尤其是在更大的尺寸方面。
在澳大利亚，几乎有14000家咖啡馆和餐馆供应各种咖啡，在2006／07年间，他们创造了97亿美元的收入（澳大利亚统计局，2008）。然而，尽管有这些统计数据，咖啡业务并不能保证成功。作为Gloria Jean笔记的共同创建者Paul Irvine，“澳大利亚是一个艰难的零售市场，咖啡零售业尤为艰难。”据官方统计，咖啡店并不总是盈利，咖啡馆的净盈利下降到4%左右。咖啡馆要想成功，就必须提供比当地竞争者更好的咖啡，而且要始终如一地做到。在澳大利亚，喝咖啡的人很有眼光，他们会想方设法买一杯好咖啡。他们不太容易被其他国家的人说服去参观他们最近的咖啡馆。其次，为了咖啡馆赚钱，它需要每周翻转15公斤咖啡。全国平均值是11公斤，所以咖啡店必须高于平均水平，甚至开始盈利。任何新手在进入市场之前都需要了解这一点。对盈利能力的另一个重要制约因素是雇佣咖啡师的成本，每周的成本在1000到1500美元之间（查尔斯，2007）。然而，这似乎是一个必要的成本，以提供一个优良的产品。
这个问题需要问的是：星巴克对这个咖啡文化有多了解？他们是否低估了澳大利亚咖啡购买的关系，以及配料的质量和制作每个杯子的人的技能的重要性？他们高估了消费者对店内体验和“第三位”概念的价值吗？或者他们只是看了有关咖啡消费的统计数据，并认为在澳大利亚经营是一个许可打印钞票？他们只是把澳大利亚视为全球统治的下一个合乎逻辑的步骤吗？
星巴克有87%的美国特色咖啡店市场，现在才开始感受到来自非传统竞争对手的压力，如邓肯甜甜圈，7 Eleven，McCafeacute;和 Krispy Kreme（Burritt，2007）。然而，在澳大利亚，竞争格局是不同的。Gloria Jean主宰着咖啡零售市场的高街部分， McCafeacute;主宰了便利店（Shoebridge，2008）。其他重要的竞争者包括咖啡俱乐部和野生豆类咖啡馆（BP石油加油站）和哈得逊咖啡（见表3）。所有人都提供类似的店内体验给星巴克，McCavee从2007开始，翻新麦当劳店，模仿星巴克的经验，尽管在经济的市场结束。
5.增长停止hellip;hellip;关店
然而最近，星巴克开始出现问题。在国际上，由于现金拮据的消费者面临创纪录的汽油价格和不断上升的利率，公司盈利下降，这意味着他们不得不撤回美食家咖啡和其他奢侈品。过去2年的销售额下降了50%，美国股票价格在过去一年中下跌了40%以上，利润下降了28%（Bawden，2008；Coleman Lochner和斯坦福，2008；明茨，2008）。因此，星巴克创始人兼董事长霍华德·舒尔茨于2008恢复了CEO的职位，目的是振兴企业。他放慢了商店开店的速度（事实上，在未来一年内他将关闭更多的商店），在美国推出了关键绩效指标（KPTS）和员工奖励制度，同时关闭了美国所有商店进行了三个半小时的员工培训。（Muthukumar and Jain，2008）。以客户为导向的举措包括增加更多的食物，推出星巴克卡和星巴克快递，以及提供高速Wi-Fi互联网接入（Hota，2008）。值得注意的是，舒尔茨承认，该公司的重点是更多的扩张，
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