管理成熟度对价值链关系中组织间管理的影响外文翻译资料

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管理成熟度对价值链关系中组织间管理的影响

本文阐述了组织间关系管理控制问题的现状。现在有越来越多的共识，比如人们认为下列手段能提高组织的生产力和盈利能力：与其他组织建立合作关系和战略供应链关系、建立适当的子公司与母公司的关系和一个竞争战略。在这些研究方面，我们目前收集了60家日本企业的样本信息，并由日本大型制造公司提供对使用跨组织管理控制系统（MCSs）的案例研究。调查结果显示，公司可以通过设计组织结构，来实现其战略和目标。此外，案例研究还表明，与组织间价值链关系活动有关的管理控制因素的重要性。特别是随着信息管理和文化管理的成熟度提高，结构管理被确定为整合跨组织可持续的管理战略的关键因素。

关键词：跨组织管理；成熟度分析；案例研究

1.简介

组织网络之间的合作关系是当今商业世界不可或缺的一部分，对于它的管理可以增加组织生产力与盈利能力，也一直是竞争战略的重要组成部分。然而，很少有人知道在管理控制过程中，整合战略与可持续发展的组织之间关系。

现在有越来越多的共识，一个公司如果具有不同的组织和领域之间的合作关系，建立战略供应链管理（SCM），以及加强子公司母公司之间的合作，那么这个公司将是很有竞争力并且可以持续增长。(Bebbingtonamp; Thomson，2013；Caglioamp; Ditillo，2012；Dekker，2003；Gond，Grubnic，Herzig，amp; Moon，2012)．然而，在这一观点上出现了几个问题：第一，在现在这个快速变化的环境中，一个公司如何在不影响生存的同时发展其核心竞争力。此外，由于管理控制系统（MCS）已经被定义成为一个框架，我们必须协调这些组织的关系（Ferreiraamp; Otley，2009），进行进一步的全球合作（Seal，Berry，amp; Cullen，2004）和确定相关的利益相关者（Rodrigue，Magnan，amp; Boulianne，2013）。

虽然许多组织试图解释和分享他们的战略、计划和结果，并使用面向管理的报告系统。但当涉及到企业间的关系时，这里又有一点小小的不同。德克尔（2003）表示，合作公司可能关注的三个问题：交换敏感信息，成本与收益共享和投资拨款问题。

一个重要的问题是，是否一个公司可以设计其组织结构以获取其目标，实现其策略(Simons，2006；Tessieraamp; Otley，2012)。此外，如控制系统，信息共享和责任分担的问题，是维持组织的增长的重要因素。特别组织间的关系，这些因素就更为重要了(Dekker，2003；Ding，Dekker，＆ Groot，2013)。在组织之间，仅仅了解组织之间的惯例、过程和行动，是不足以维持组织关系的持续增长的。

从这个角度来看，本文讨论了企业组织之间目前的状态和问题，跨组织管理控制系统需要克服的案例研究和抽样调查的结果的限制。这项研究在以下几个方面做出了贡献，首先，我们揭示了，重要的是组织采用跨组织战略控制系统作为战略驱动程序。其次，本研究提供了一个机会来建立一个管理控制框架让组织间的关系更有效。

本文的其余部分内容如下，第2部分介绍了我们的研究方法。第3部分介绍了一些数据的例子，这些数据是通过邮寄问卷调查收集的。第4部分提供了一个日本大型制造企业的案例研究。在这个案例中，使用MCSs管理组织间的活动。第五部分总结全文，并讨论了一些可能的未来的研究方面。

2.研究方法

本文试图解释组织间关系管理控制问题的现状。为了我们的研究和审查组织间关系的状态，我们引入一个日本公司的案例研究，并提供了一些从日本制造公司收集的数据。我们的案例研究显示了在一个快速变化的环境中，全球化公司该如何管理其价值链。这项研究的数据于2009年和2013年从大金实业有限公司（日本），大金欧洲公司和大金产业捷克共和国收集。我们还与欧洲制造部副总裁、销售部副主任、会计人员（日本）及公司高级主管（日本）进行了访谈和讨论。除了采访，我们的其他数据来源包括公司演示幻灯片，年度报告和出版物。

我们还取出了一些从60个日本公司收集样品。为了回顾在日本制造业的组织间管理，我们通过东京证券交易所市场（TSEM）邮寄问卷调查，收集了1021家公司的数据。

3.日本制造业的组织间管理：问卷调查结果与日本跨组织管理控制系统的分析

为了回顾在日本制造业的组织间管理，我们通过东京证券交易所市场（TSEM）邮寄问卷调查，收集了1021家公司的数据。并且，我们使用的数据样本收集了60个之多。

3.1资本关系的发展对生产和销售的影响程度

我们的调查了包括有关销售，生产和研发与资本关系的公司在过去五年的影响问题。约80%的受访者表示，他们的公司资本关系的对其它方面的影响不到10%或者根本就没有影响。

3.2分散度和灵活性

关于销售目的地和供应商（产品来源）的分散性或灵活性，大约有一半的受访者表示没有分散和灵活的销售目的地（也就是说，超过80%的交易显示在整个销售中是连续关系）。一半的受访者表示，他们的分权比例在整个销售过程中不到20%。从数据来看，大部分受访者都有稳定的固定销售目的地，约65%的受访者的产品来源和供应商没有分散性和灵活性。这意味着超过65%的受访者有稳定的固定产品来源。在整个产品来源中，超过80%受访者的交易表现出连续的关系。不到35%受访者表示有多个提供产品来源的路线。

3.3供应商选择因素

从数据来看，技术能力，可靠性和金融稳定性是选择供应商的重要因素。与此相反，公司规模，是否是国内或国外公司，公司文化的匹配程度则是相对较轻的影响因素。

3.4与全球制造基地的协议

随着全球制造业基地的协议可能表明其授权。项目的申报和讨论在全球制造业基地和母公司之间存在着一个详细的协议的过程。然而相对而言，有关全球制造基地的监测和监督项目则不存在协议。

3.5全球子公司的责任

从样本数据来看，在全球子公司对母公司的承担责任中，成本和费用，销售和收入，投资回报率比环境管理和企业社会责任（CSR）更为重要。

4.在大金工业有限公司的跨组织管理

4.1公司背景

大金是一个全球性的空调制造商，在日本、欧洲、北美洲、中国、亚洲和大洋洲的一些国家都有它的子公司。在研究的时候，大金已经显示出在新的领域中成功的海外企业特质——超过1000亿日元的销售营业额（其中超过60%来自海外）。在本世纪初，随着全球经济衰退和日元升值，公司业绩下降。但是，在恶劣的运行环境中，它实现了V形的性能恢复。

大金的主要战略定位的重点是全球业务扩张，这意味着相同的环境下，该公司销售的产品在世界各地的发展。在全球网络关系中，公司的政策出现了。表1显示了该公司的主要生产设备，生产的比率在日本、欧洲、亚洲-大洋洲和中国这四个主要市场，分别是100%，84%，98%，和90%。策略背后的基本思想是制造和销售双方任何时候都没有缺货的情况。除了其先进的技术，公司的生产和销售决策的准确性和及时性也使该公司成功的实现其业务扩张。此外，该公司的组织设计、分权政策和跨组织的合作，帮助其实施了有效的战略。

表1 主要生产设施

4.2供应链管理

公司的供应链管理工作由其全球供应链管理部门负责，通过生产研发到产品批量生产，使生产过程顺利进行。 此外，该部门管理包括日本在内全球供应控制情况，并在其供应链管理系统的经营改革中起着至关重要的作用。

在全球的供应链管理部门推出之前，公司面临着众多的供应链管理问题。在其全球空调业务的供应链管理中，该部门也有很多不得不解决的问题。如两个流程的复杂性在一个生产计划阶段的问题（新产品开发和批量生产），旧车型的突然生产，旧模型的高库存，和由安全产品和零部件的水平产生的异常成本。在公司中，因为没有对销售计划、库存计划和生产计划进行集中的管理控制，浪费发生在部门之间。因此特别是在旺季，他们必须采取额外的行动如灵活性，以适应生产水平和平衡库存水平，并保持较高的客户服务水平以适应不断变化的需求。

在公司的空调业务中，全球供应链管理部门的角色通常是去整合管理、规划和总结全部业务。详细地说，该部门不仅在传统的生产计划决策和生产过程中发挥核心作用，而且是在管理计划（即收款和付款、生产、零件订货、库存计划等）和结果，澄清问题并执行。

公司全球生产的基本原则是在同一销售市场环境下开发和生产商品，大金称该系统MOYORIKA。然而，在缺乏生产能力或总成本增加的情况下，该公司考虑从其他地区设施或生产中心提供产品和组件。在这种情况下，在一个区域内的固定数量的销售是从外部交付的，可变数量的销售是在最近的市场场所。

表2给出了该公司估计的供应链管理成本、分销成本、税收和外汇汇率。为了减少库存，公司通过全球合作安排其生产系统，以便跟踪和捕捉需求变化。从中国、泰国提供的产品到欧洲需要40天，因此，公司的生产时间变长，股票风险也增加。

表2大金在欧洲供应链成本

注：分销成本（泰国到欧洲）：室内空调8%，压缩机4%；

库存成本（欧洲）：室内空调2%，压缩机2%。

为了避免这种情况，公司明确了自己的政策，当从遥远的地方交货时，有必要考虑与库存的增加、交换的风险和关税有关的问题。当生产地是在市场销售地时，这些是可以避免的。

例如，在泰国和中国的室内空调公司的生产成本几乎是在同一水平。在欧洲的生产成本（捷克共和国）也接近在泰国的总生产成本，其中还包括交付成本。

在研究的时候，该公司在欧洲销售的供应来自捷克共和国和泰国，其中31%是住宅空调，69%是非住宅空调。在所有的非住宅空调中，大约90%的是用于办公楼的多线路空调，而且是在该公司的欧洲工厂生产。这些目标最终都可以实现，是因为

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