Want Collaboration?: Accept—and Actively Manage—Conflict
The challenge is a long-standing one for senior managers: How do you get people in your organization to work together across internal boundaries? But the question has taken on urgency in todayrsquo;s global and fast-changing business environment. To service multinational accounts, you increasingly need seamless collaboration across geographic boundaries. To improve customer satisfaction, you increasingly need collaboration among functions ranging from Ramp;D to distribution. To offer solutions tailored to customersrsquo; needs, you increasingly need collaboration between product and service groups.
Meanwhile, as competitive pressures continually force companies to find ways to do more with less, few managers have the luxury of relying on their own dedicated staffs to accomplish their objectives. Instead, most must work with and through people across the organization, many of whom have different priorities, incentives, and ways of doing things.
Getting collaboration right promises tremendous benefits: a unified face to customers, faster internal decision making, reduced costs through shared resources, and the development of more innovative products. But despite the billions of dollars spent on initiatives to improve collaboration, few companies are happy with the results. Time and again we have seen management teams employ the same few strategies to boost internal cooperation. They restructure their organizations and reengineer their business processes. They create cross-unit incentives. They offer teamwork training. While such initiatives yield the occasional success story, most of them have only limited impact in dismantling organizational silos and fostering collaboration—and many are total failures. (See the sidebar “The Three Myths of Collaboration.”)
So whatrsquo;s the problem? Most companies respond to the challenge of improving collaboration in entirely the wrong way. They focus on the symptoms (“Sales and delivery do not work together as closely as they should”) rather than on the root cause of failures in cooperation: conflict. The fact is, you canrsquo;t improve collaboration until yoursquo;ve addressed the issue of conflict.
This can come as a surprise to even the most experienced executives, who generally donrsquo;t fully appreciate the inevitability of conflict in complex organizations. And even if they do recognize this, many mistakenly assume that efforts to increase collaboration will significantly reduce that conflict, when in fact some of these efforts—for example, restructuring initiatives—actually produce more of it.
Executives underestimate not only the inevitability of conflict but also—and this is key—its importance to the organization. The disagreements sparked by differences in perspective, competencies, access to information, and strategic focus within a company actually generate much of the value that can come from collaboration across organizational boundaries. Clashes between parties are the crucibles in which creative solutions are developed and wise trade-offs among competing objectives are made. So instead of trying simply to reduce disagreements, senior executives need to embrace conflict and, just as important, institutionalize mechanisms for managing it.
Clashes between parties are the crucibles in which creative solutions are developed and wise trade-offs among competing objectives are made.
Even though most people lack an innate understanding of how to deal with conflict effectively, there are a number of straightforward ways that executives can help their people—and their organizations—constructively manage it. These can be divided into two main areas: strategies for managing disagreements at the point of conflict and strategies for managing conflict upon escalation up the management chain. These methods can help a company move through the conflict that is a necessary precursor to truly effective collaboration and, more important, extract the value that often lies latent in intra-organizational differences. When companies are able to do both, conflict is transformed from a major liability into a significant asset.
Strategies for Managing Disagreements at the Point of Conflict
Conflict management works best when the parties involved in a disagreement are equipped to manage it themselves. The aim is to get people to resolve issues on their own through a process that improves—or at least does not damage—their relationships. The following strategies help produce decisions that are better informed and more likely to be implemented.
Devise and implement a common method for resolving conflict.
Consider for a moment the hypothetical Matrix Corporation, a composite of many organizations wersquo;ve worked with whose challenges will likely be familiar to managers. Over the past few years, salespeople from nearly a dozen of Matrixrsquo;s product and service groups have been called on to design and sell integrated solutions to their customers. For any given sale, five or more lead salespeople and their teams have to agree on issues of resource allocation, solution design, pricing, and sales strategy. Not surprisingly, the teams are finding this difficult. Who should contribute the most resources to a particular customerrsquo;s offering? Who should reduce the scope of their participation or discount their pricing to meet a customerrsquo;s budget? Who should defer when disagreements arise about account strategy? Who should manage key relationships within the customer account? Indeed, given these thorny questions, Matrix is finding that a single large sale typically generates far more conflict inside the company than it does with the customer. Th
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高级管理人员面临的挑战是长期的：如何让组织中的人员跨越内部界限进行合作？ 但是，在全球快速变化的商业环境中，这个问题迫切需要解决。
为了服务跨国账户，越来越需要跨地域界限的无缝协作。 为了提高客户满意度，您越来越需要从研发到分销的功能之间的协作。 为了提供适合客户需求的解决方案，越来越需要产品和服务组之间的协作。同时，随着竞争压力不断迫使公司以更少的方式寻求更多的方法，很少有经理人依赖自己的专职人员来实现自己的目标。 相反，大多数人必须与整个组织中的人员一起工作。
获得合作承诺将带来巨大的收益：统一面对客户，加快内部决策，通过共享资源降低成本，开发更多创新产品。 但是，尽管数十亿美元用于改善合作的举措，但很少有公司对结果感到满意。 我们一再看到管理团队采取同样的几个策略来推动内部合作。 他们重组组织并重新设计其业务流程，创造了跨单位的激励，提供团队合作培训。
虽然这些举措产生偶然的成功案例，但其中大多数对解决组织孤岛和促进合作的影响有限，其中许多是完全失败的。
（见侧栏“三大神话”）其中许多人有不同的优先事项，激励措施和做事方式。
所以有什么问题？ 大多数公司都是以全面错误的方式应对改善合作的挑战。 他们侧重于症状（“销售和交付不能像他们一样紧密合作”）而不是合作失败的根本原因：冲突。
事实上，在解决冲突问题之前，是无法改善协作。即使是最有经验的管理人员，他们一般也不会完全理解复杂组织中的冲突的必然性，所以这可以让人感到意外。
即使他们确实认识到这一点，许多人错误地认为，加强合作的努力将大大减少这种冲突，实际上，其中的一些努力 - 例如重组举措 - 实际上产生了更多的努力。
高管不仅低估了冲突的必然性，而且低估了组织的重要性。 在公司内部的角度，能力，信息获取和战略重点的差异引发的分歧实际上产生了跨组织边界协作可能产生的巨大价值。 各方之间的冲突是制定创意解决方案的坩埚，并在竞争性目标之间进行明智的权衡。因此，高层管理人员不仅要简单地减少分歧，而且需要接受冲突，同样重要的是，制度化管理机制。
即使大多数人对如何有效地应对冲突缺乏先天的理解，但是还有一些直接的方式，即高管可以帮助他们的人员和他们的组织建设性地管理它。
这些可以分为两个主要领域：
在冲突时管理分歧的策略和管理层升级时管理冲突的策略。 这些方法可以帮助公司通过冲突，这是真正有效协作的必要前提，更重要的是，提取通常在组织间差异中潜在的价值。当公司能够做到这一点时，冲突就从主要的责任转变为重要的资产。
在冲突点管理分歧的策略,当涉及分歧的各方自行管理时，冲突管理最有效。 目的是让人们通过改善或至少不损害他们的关系的过程来自行解决问题。 以下策略有助于制定更有信息，
更有可能实施的决策。制定和实施解决冲突的常用方法。
考虑一下，假设的矩阵公司，许多组织的组合，我们与他们的挑战可能会对经理熟悉。在过去几年中，来自近十几家Matrix的产品和服务团队的销售人员已经被要求为客户设计和销售集成解决方案。对于任何特定销售，五名或以上的销售人员及其团队必须就资源分配，解决方案设计，定价和销售策略等问题达成一致。
毫不奇怪，发现这很困难。谁应该为特定客户的产品贡献最多的资源？谁应该减少他们的参与范围或折扣他们的定价以满足客户的预算？当帐户策略出现分歧时，谁应该推迟呢？谁应该管理客户帐户中的关键关系？事实上，鉴于这些棘手的问题，Matrix发现单一的大型销售通常在公司内产生比客户更多的冲突。所造成的浪费时间和销售团队之间关系的破坏使得销售越来越困难。
大多数公司面临着类似的问题。而像Matrixz这样的公司，他们让员工找到自己解决问题的办法。但是，如果没有一种处理这些问题的结构化方法，人们就会陷入僵局，不仅要正确的结果应该如何达到，还要如何达成。通常他们会避免或解决冲突，从而发挥重要的合作机会。当人们决定面对他们的分歧时，他们通常默认使用他们最了解的方法：辩论谁是正确的，错误的或讨价还价的让步。这种做法的消极后果是不太理想的“分歧差异”决议 - 如果不是彻底的僵局。
建立一个解决分歧的全公司流程可以改变这种熟悉的情况。至少，一个明确的，精心设计的冲突解决方法将降低交易成本，例如浪费时间和不良意愿的积累，这往往伴随着分歧而努力工作。最好的是，它将产生可能从采用多种目标和观点的讨论中产生的创新成果。
公司可以使用一系列解决冲突方法。但为了有效，他们应该为各方提供一个明确的，循序渐进的过程。它们也应该成为现有业务活动的一部分 - 帐户规划，采购，研发预算等。如果将冲突解决设置为一个单独的，基于例外的过程 - 一种组织上诉法庭 - 一旦初始管理热情下降，就可能会消失。
在英特尔，新员工为决策和解决冲突学习了一种常用的方法和语言。该公司通过他们学习培训，使用各种工具来处理不和。不仅培训表明，高层管理层认为分歧是企业经营的必然方向，也是加快解决冲突的共同框架。在找出处理“不是团队合作伙伴”的分歧或交易指控的最佳方式时，浪费了很少的时间;在这个明确的过程指导下，人们可以投入时间和精力去探索和建设性地评估各种各样的前进方案。英特尔通过差异化的系统化方法有助于维持公司的一些特色：创新，运营效率以及面对复杂战略选择制定和实施艰难决策的能力。
为人们提供权衡的标准。
在我们假设的Matrix公司，监督跨单位销售团队的高级经理经常警告这些团队“为客户做正确的事情”。不幸的是，这种劝诫在冲突发生时并没有多大帮助。鉴于Matrix提供众多产品和服务组合的能力，公司经理 - 每个人都有不同的培训和经验，并获得不同的信息，更不用说不同的单位优先事项 - 毫不奇怪，对如何最好地满足客户的需求有不同的看法。当激情的高级管理人员告诉争吵的团队成员放弃分歧，并将“Matrix的利益置于第一位”时，观点结果也会产生类似的冲突。因为Matrix的收入，盈利能力之间的复杂相互作用，公司最好的办法并不总是清楚，市场份额和长期增长。即使企业为解决冲突而采取共同的方法，雇员通常仍然需要在竞争优先事项之间进行零和权衡。当高层管理人员能够清楚地阐明进行这种选择的标准时，这项任务变得更容易，更少争议。
显然，降低公司战略以明确定义权衡并不容易，但值得尝试。例如，当业务不同部分的需求和优先事项发生冲突时，知道五点市场份额的销售人员比客户满意度上升十点更为重要。即使标准并没有导致一个直截了当的答案，所以指导方针至少可以通过提供客观的重点来促进富有成效的对话。建立这样的标准也向管理层发出了一个明确的信号，认为它将冲突视为管理复杂业务的必然结果。
在佛罗里达州的蓝十字和蓝盾，与其他组织越来越多地依赖联盟的战略决策大大增加了长期习惯于内部开发能力组织的分歧潜力。关于是否建立新能力，直接购买或通过联盟获取渠道的决定是内部团体之间冲突的自然闪点。
健康保险公司可能会通过结构性解决方案来尽量减少这种冲突，使特定群体有权决定是否在内部开发新的索赔处理系统，与联盟合作伙伴共同开展合作，或从第三方许可或获取现有系统。相反，该公司制定了一套旨在帮助组织内的各个组织（例如，企业联盟组织，IT和市场营销）的标准来集体作出此类决策。标准体现在电子表格类型的工具中，指导人们评估所涉及的权衡，例如，在决定是否建立，购买，或盟友。人们不再在桌面上来回辩论，主张他们的首选结果。相反，他们坐在桌子旁边，并且一起应用了一套共同的权衡标准来作出决定。无论选择哪种路径，对每种方法的利弊的深入了解使得更有效的执行。
（有关折衷工具的简化版本，请参阅“蓝十字与蓝盾：构建，购买或盟友”展览？
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1.使用冲突升级作为辅导的机会。
Matrix的经理们大部分时间都在玩热土豆的组织机构。即使是新来的公司，在几周内就会学到与跨单位冲突最好的事情，就是把管理链扔掉。立即监督人员快速通过解决纠纷，但忙于自己，通常将其交给监事。那些监管人也是这样做的。
很久以前，这个问题就在一个高层管理人员的身边，然后花费大量时间来解决分歧。显然，这不是理想的。因为高层管理人员从争议的角度解决了一些步骤，所以很少有一个很好的了解情况。此外，他们花费更多的时间来解决内部冲突，花更多的时间从事这项业务，而且比他们需要的信息更加孤立，以解决在他们的圈子中倾倒的争议。
同时，Matrix的员工几乎没有机会了解如何处理冲突。虽然Matrix的故事可能听起来很极端，但我们几乎不能看出我们看到的以这种方式运作的公司数量。 即使在最好的情况下 - 例如，在全公司范围内的冲突管理流程到位并且权衡标准得到很好的理解的情况下，人们仍然有自然倾向让老板解决纠纷。 高级管理人员通过迅速解决向他们提出的问题来帮助这一趋势。 虽然这可能是解决问题的最快最简单的方法，但它鼓励人们在困难的第一个迹象上解决楼上的问题。 相反，管理者应将升级视为机会，帮助员工更好地解决冲突。
（有关经理如何帮助员工提高其解决冲突技能的示例，请参阅展览“IBM：冲突教练”）。而且对于他们来说几乎是必要的，以迅速地冲击管理链。阅读更多
在半导体生产设备的主要制造商KLA-Tencor，每个部门的材料主管都监督采购部门制造的机器的材料和组件的许多买家。在与供应商谈判一项全公司合同时，买方经常必须与公司商品经理以及来自处理同一供应商的其他部门的买家合作。例如，在合同下提供给两个或多个部门的组件的交付条款方面经常存在冲突。在这种情况下，商品经理和司级材料主管将推动分部买方考虑其他部门的需求，最能满足不同部门集体需求的替代方案，以及评估贸易 - 替代品之间的关系。目的是帮助买家看到尚未考虑的解决方案，并解决与另一部门的买方的冲突。
最初，这种方法需要更多的管理人员的时间，而不是自己做出决定。但是，由于高管人员需要解决的争议越来越少，合同谈判速度更快，对整个公司和多个部门的合同条款也有所改善。例如，三家KLA-Tencor产品部门的买家最近与一家关键供应商签订了全球合约。问题是在两个变量之间进行权衡：一 是供应商为了履行订单而需要购买的材料的责任水平。;二 科莱恩Tencor部门修改订单规模的灵活性需要交货时间。每个部门要求在这两个因素之间取得不同的平衡，买家将冲突交给管理人员，想知道他们是否应该尝试将每一个不同的权衡进行协商，或者选择其中。经过教练考虑每个部门的商业模式如何塑造其偏好 - 并且利用这种理解共同头脑风暴替代品 - 买家和商品经理达成了一个为每个人服务的创意解决方案：他们将在合同中要求一个条款，允许他们增加和减少订单量和交货时间的灵活性，随着市场变化的要求，供应商责任相应变化。
2.管理冲突升级的策略
配备了共同的解决冲突的方法和权衡标准，并得到系统的辅导，人们更能够自己解决冲突。但某些复杂的争议必然需要由上级决定。因此，管理人员必须确保在升级时，建设性和有效率地解决冲突，并以确定行为模式的方式。
建立和实施共同升级的要求。
我们再来考虑一下Matrix的情况。在典型的冲突中，来自不同部门的三名销售人员参与定价争议。沮丧，其中一个决定把问题交给老板，用简短的语音邮件解释情况。这个消息提供的仅仅是对其他销售人员观点的肯定。然后，经理根据他对情况的了解，来解决问题。销售人员根据老板的决定，返回对方，并与他们分享裁决 - 鉴于此过程，销售人员仅仅是解决方案的一个更强大的版本。可是另外两个销售人员也去了他们的经理，并且继承了更强大的解决方案。在这一点上，每个销售人员被锁定在现在的“我的经理的观点”的正确的定价方案。这个棘手的问题已经变得更加棘手了。
避免这种虚弱的僵局的最好办法是让人们向老板或老板共同分享。这将减少甚至消除通常与单方面升级相关的怀疑，惊喜和破坏的个人关系。它还将保证最终决策者能够获得关于冲突及其原因以及可能解决的各种方式的各种观点。此外，要求人们分担冲突升级责任的公司经常看到管理链上的问题数量有所减少。联合升级有助于创造出当人们知道够为自己的经理提供一个问题时所缺乏的问责制，而当事情没有解决时，就会责怪别人。
几年前，由于组合更大，更复杂的合并事宜，加拿大电信公司Telus的高级管理人员发现自己几乎瘫痪了日常的单方面升级。只是确定谁正在处理什么和谁应该跟谁交谈占用了大量的高级管理人员的时间。因此，公司联合升级是新的组织解决冲突议定书的核心原则 - 这是管理层拒绝对单方面升级做出反应的要求。当各部门管理人员之间发生冲突时，就是说部门之间的资源配置，要求管理人员共同描述问题，到目前为止已经做了哪些工作来解决问题，以及解决问题。然后，他们不得不向每个老板发出联合情况报告，并随时准备出现在一起，并在老板遇到问题时解答问题。在许多情况下，系统地记录冲突和解决问题的努力的要求 - 因为迫使人们作出这样的努力 - 导致问题在现场得到解决，而不必被踢在楼上。在几个星期内，这个过程导致解决了几个在新合并组织中停滞数个月的问题。
确保管理人员直接与对应方解决升级的冲突。
让我们回到Matrix的三位销售人员，他们把价格争议交给他们各自的老板，然后再次见面，只是发现自己比以前更符合协议。那么他们在做什么呢？他们把问题交给了他们的老板。这三位老板都认为他已经解决了这个问题，决定最简单的做法是自己升级。这样可以节省时间，并将矛盾置于高级管理人员面前，似乎需要做出决定。不幸的是，通过这样做，三位老板简单地将销售人员创造的情况延续下去，提出了一个偏见的观点，并让经理给自己找出答案。最终，决策是由具有最具组织影响力的高级经理单方面做出的。这个结果引起了管理层的不满。 “我们下一次获胜”的感觉已经成立，形成未来的冲突更难解决。
通过简单地将冲突发挥到自己的功能或分区链，直到他们到达涉及所有受影响的职能或部门的高级管理人员，看到管理者对员工的升级做出了反应，这并不罕见。除了为组织中的其他人提供一个不好的榜样，对于需要快速移动的公司来说，这可能是灾难性的。为了避免浪费时间，连锁店的某位经理可
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