CHAPTER 3 THE EXTERNAL ENVIRONMENT
(JOHN A. PEARCEⅡ RICHARD B. ROBINSON , JR., STRATEGIC MANAGEMENT FORMULATION, IMPLEMENTATIN, AND CONTROL: SIXTH EDITION，东北财经大学出版社，1998.8,P68-74)
Land pollution is caused by the need to dispose of ever-increasing amounts of waste. Routine，everyday packaging is a major contributor to this problem，as described in Global Strategy in Action 3-1.Land pollution is more dauntingly caused by the disposal of industrial toxic wastes in underground sites. With approximately 90 percent being placed in underground dumps，it is evident that land pollution and its resulting endangerment of the ecology have become a major item on the political agenda.
As a major contributor to ecological pollution，business now is being held responsible for eliminating the toxic by-products of its current manufacturing processes and for cleaning up the environmental damage that is died previously. Increasingly，managers are being required by the government or are being expected by the public to incorporate ecological concerns into their decision making. For example, between 1975 and 1992, 3M cut its pollution in half by reformulating products, modifying processes, redesigning production equipment, and recycling by-products. Similarly, steel companies and public utilities have invested billions of dollars in costlier but cleaner-burning fuels and pollution control equipment. The automobile industry has been required to install expensive emission controls in cars. The gasoline industry has been forced to formulate new low-lead and no-lead products. And thousands of companies have found it necessary to direct their Ramp;D resources into the search for ecologically superior products, such as Searsrsquo;s phosphate-free laundry detergent and Pepsi-Colas biodegradable plastic soft-drink bottle.
Environmental legislation impacts corporate strategies worldwide. Many companies fear the consequences of highly restrictive and costly environmental regulations. However, some manufacturers view these new controls as an opportunity, capturing markets with products that help customers satisfy their own regulatory standards. Other manufacturers contend that the costs of environmental spending inhibit the growth and productivity of their operations. Figure 3-2 takes a deeper look into the costs of environmental regulations.
The increasing attention by companies to protect the environment is evidenced in the attempts by firms to establish protection policies. One such approach to environmental activism is described in Global Strategy in Action 3-2.
Despite cleanup efforts to date, the job of protecting the ecology will continue to be a top strategic priority—usually because corporate stockholders and executives choose it, increasingly because the public and the government require it. As evidenced by Figure 3-3, the government has made numerous interventions into the conduct of business for the purpose of bettering the ecology.
Benefits of Eco-Efficiency
Many of the worlds largest corporations are realizing that business activities must no longer ignore environmental concerns. Every activity is linked to thousands of other transactions and their environmental impacts; therefore, corporate environmental responsibility must be taken seriously and environmental policy must be implemented to ensure a comprehensive organizational strategy. Because of increases in government regulations and consumer environmental concerns，the implementation of environmental policy has become a point of competitive advantage. Therefore, the rational goal of business should be to limit its impact on the environment, thus ensuring long-run benefits to both the firm and society. To neglect this responsibility is to ensure the demise of both the firm and our ecosystem.
Stephen Schmidheiny, chairman of the Business Council for Sustainable Development, has coined the term eco-efficiency to describe corporations that produce more-useful goods and services while continuously reducing resource consumption and pollution, He cites a number of reasons for corporations to implement environmental policy: customers demand cleaner products, environmental regulations are increasingly more stringent, employees prefer to work for environmentally conscious firms, and financing is more readily available for eco-efficient firms. In addition, the government provides incentives for environmentally responsible companies.
Setting priorities, developing corporate standards, controlling property acquisition and use to preserve habitats, implementing energy-conserving activities, and redesigning products (e.g., minimizing packaging) are a number of measures the firm can implement to enhance an eco-efficient strategy. One of the most important steps a achieving a competitive position with regard to the eco-efficient strategy firm to can take in capitalize on technological developments as a method of gaining efficiency.
PACKAGING FOR THE ENVIRONMENT
Packaging is the ultimate symbol of the 20th centuryrsquo;s consumer culture. It protects what we buy and raises our standard of living .In developing countries, 30 percent to 50 percent of food shipments are spoiled because of inadequate packaging and distribution systems. In developed countries with more sophisticated packaging, storage, and distribution, only 2 percent to 3 percent is wasted.
Packaging not only protects goods but also conveys information about their contents and preparation or administration，and—in some cases—foils would-be tamperers. It plays a vital and growing role in the global economy.
At the same time, packaging is on the environmental frontline. It is the largest and fastest growing contributor to one of the most troubling environmental problems: garbage.
In the United States, packaging accounted for more than 30 percent of the municipal solid waste stream in199
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第三章，外部环境
(John a. PearceⅡ,Richard b. Robinson ,Jr.,战略管理学规划、实施与控制：第六版，东北财经大学出版社，1998.8,P68-74)
土地污染是由于需要处理日益增加的废物而造成的。如《全球战略行动3-1》中所述，日常的常规包装是造成这一问题的主要原因。在地下场地处理工业有毒废料所造成的土地污染更为可怕。由于大约90%被埋在地下垃圾场，很明显土地污染及其对生态造成的危害已成为政治议程上的一个主要项目。
作为生态污染的主要的“贡献者”，企业现在被认为有责任消除目前生产过程中产生的有毒副产品，并治理先前造成的环境破坏。政府越来越多地要求管理者或公众期望管理者将生态问题纳入他们的决策中。例如，在1975年至1992年期间，3M公司通过调整产品配方、修改工艺、重新设计生产设备和回收副产品，将污染减少了一半。同样，钢铁公司和公共事业公司也在昂贵但更清洁的燃料和污染控制设备上投资了数十亿美元。汽车工业也被要求在汽车上安装昂贵的排放控制装置。汽油工业被迫制定新的低铅和无铅产品。数以千计的公司发现，有必要将其研发资源用于寻找具有生态优势的产品上，例如西尔斯的无磷酸盐洗衣粉和百事可乐的可生物降解塑料瓶。
环境立法影响了全球的企业战略。许多公司害怕限制性很强且代价很高的环境法规。然而，一些制造商认为这些新的控制措施是一个机会，他们通过帮助客户生产满足自身的监管标准的产品，从而占领市场。其他制造商则认为，环保支出的成本抑制了他们业务的增长和生产效率。图3-2深入探讨了环境法规的成本。
各公司越来越注意保护环境，这可以从各公司试图制订保护政策中得到证明。《全球战略行动3-2》中描述了一种这样的环保形式的方法。
尽管迄今为止已经做出了很多清理工作，但保护生态的工作仍将是战略上的首要任务——这通常是因为公司股东和高管们的选择，越来越多的是因为公众和政府的要求。如图3-3所示，为了改善生态环境，政府对商业行为进行了多次干预。
生态效率的好处
世界上许多大公司意识到，商业活动不能再忽视环境问题。每一项活动都与数以千计的其他交易以及它们对环境的影响有关；因此，必须认真对待企业的环境责任，必须实施环境政策，以确保一个全面的组织战略。由于政府法规的增加和消费者对环境问题的关注，环境政策的实施已经成为一个竞争优势点。因此，企业的理性目标应该是限制其对环境的影响，从而确保企业和社会的长期利益。忽视这一责任将导致公司和我们的生态系统都灭亡。
可持续发展商业委员会的主席斯蒂芬bull;施米德海尼(Stephen Schmidheiny)创造了“生态效率”(eco-efficiency)这个词，用来描述那些生产更有用的商品和服务，同时不断减少资源消耗和污染的企业。他列举了企业实施环境政策的几个理由:顾客需要更清洁的产品，环境法规越来越严格，员工更愿意为有环境意识的公司工作，以及生态效率高的公司也更容易获得融资。此外，政府还奖励对环境负责的公司。
制定优先事项，制定企业标准，控制财产的收购和使用，以保护栖息地，实施节能活动，重新设计产品(例如，最大限度地减少包装)，这些都是公司可以实施的一系列措施，以提高生态效率战略。其中最重要的步骤之一是在生态效率战略方面取得竞争地位，企业可以利用技术发展作为获得效率的方法。
环保包装
包装是20世纪消费文化的终极象征。它保护了我们所购买的东西，提高了我们的生活水平。。在发展中国家，30%到50%的食品运输由于包装和配送系统不完善而变质。在包装、储存和配送更为先进的发达国家中，只有2%-3%的产品被浪费。
包装不仅能保护商品，还能传达商品的内容、准备和管理的信息，在某些情况下，还能阻止那些想要伪造的人。它在全球经济中扮演着至关重要且日益重要的角色。
与此同时，包装处于环保的第一线。它是造成最麻烦的环境问题之一——垃圾的最大和增长最快的因素。
在美国，1990年的城市固体废物中包装占30%以上。这些包装流向哪里?在这个国家，大多数包装和其他垃圾都埋在垃圾填埋场。但是，即使拥有丰富的开阔土地，美国留给垃圾的空间也越来越少。
预计该国四分之一的城市将在1995年以前耗尽其填埋能力，一半以上的污染被埋在填埋能力不足10年的地区。
与此同时，替代掩埋垃圾的环保方法——回收、再利用和能源回收——才刚刚开始。对于一次性用品泛滥的社会来说，20世纪90年代是需要清算的十年。
虽然包装不是固体废物危机的唯一罪魁祸首，但它是一个高度可见的组成部分，直接涉及消费者。而其短暂的生命周期加剧了这一问题。尽管一些包装的使用寿命——比如油漆罐和可重复使用的罐子——可能只有几分钟的使用寿命。
幸运的是，由于固体废物流中的包装数量巨大，即使包装上相对较小的改进也能使垃圾危机的严重程度产生真正的变化。因此，包装为公司提供了一个独特的机会，让它们在环境责任方面发挥领导作用。
在包装选择方面，行业对环境挑战的回应迄今为止集中在回收和减少来源上。但是，所涉问题的复杂性，要求企业在基于全面分析和长期愿景基础上，采取更加系统、综合的办法，并采取创新的解决办法。
目前正在使用的分析工具包括生命周期分析方法。这是一种探索特定产品决策对环境影响的较新技术—在这种情况下，包装决策的过程包括从原材料的获取、制造、能源消耗、设计、运输到包装的最终使用和处置的整个过程。生命周期思维是理解包装选择对环境影响的重要一步。
环境成本和竞争力
最近几项努力量化环境支出的数据表明，正在产生巨大的成本。美国环境保护局1990年的一项研究得出结论，环境支出接近国民生产总值的2%。然后，制造商利用这些信息来支持他们的说法，即监管正在损害工业增长，并使国家在与外国供应商的竞争中处于不利地位。然而，这种说法根本经不起更仔细的检验。首先，工业设施在减少和控制污染开支中只占一小部分。根据一项估计(作为环境保护局研究的一项资料来源)，1990年制造商在环境方面的成本总计为311亿美元。这仅占产品出货量的1.1%。环境保护局确定的费用来自下列领域：要求在所有汽车上安装催化转化器(1990年为140亿美元)、建造和运营公共污水系统(200亿美元)和处理生活垃圾(100亿美元)。
即使环境支出只占成本的1%，如果国际竞争对手没有满足类似的要求，制造商声称这些成本对竞争力有重大影响并不是不合理的。然而，比较国际上的支出可以看出，世界各地重要生产领域的制造商正在经历与美国生产商类似的成本。1990年，德国的污染控制支出占资本支出的12%，与美国制造商的成本相当。同样，美国纸浆和纸张制造商最近在环保方面的支出与加拿大和瑞典的主要竞争对手不相上下。
这些比较表明，虽然减少污染的支出显然是总费用的一个重要部分，但这些费用对竞争力的影响并不大。事实上，在环保管控和对净出口、总体贸易流动或工厂选址的可衡量的不利影响之间并没有明确的联系。根据其生产领域的环境要求，外国公司似乎没有取得什么优势。
朝着正确的方向迈出了一步
一家位于休斯顿的环境咨询公司的总裁Pilko amp; Associates说：“不断发生的环境事件，已经让公众无法接受。”这就是今天的公司在管理环境问题上都采取积极主动的态度的原因。公众再也无法容忍爱河事件、博帕尔病或重大石油泄漏了。“你们可以看到：强烈的公众情绪，地方、州和联邦各级的环境法规越来越严格，更加严格的执行现有法规，与环境有关的诉讼呈指数级上升。显然，企业继续像上世纪80年代末之前那样运营是没有意义的，那时他们专注于遵守当时的法规。“Pilko补充道。
相反，Pilko认为，公司需要保证他们有一个环境政策，来清楚地解释他们积极主动承担的义务，并清楚地传达给所有员工。公司也应该意识到他们当前项目的有效性，以及他们相对于竞争对手的地位，因为“高管们对他们正在做什么与现实情况存在着巨大的不同。“事实上，Pilkoamp;Associates公司最近对代表受到巨额罚款的企业的200名高管进行的一项调查发现，40%的受访者相信他们的公司在治理环境问题方面做得非常出色，而只有8%的人认为自己的竞争对手做得很出色。
然而，不管人们的看法如何，对环境问题的管理必须得到最高层的支持。“公司环境政策由总裁或首席执行官传达是最有效地，” Pilko说。对于那些有兴趣向外界传达他们对处理环境问题很认真的信息的CEO或高管，Pilko建议他们问自己以下10个问题：
1. 你是否有清晰的环境政策，并在公司内进行沟通?
2. 你是否对你们的环境项目的有效性进行过客观的第三方评估?
3. 你有没有分析过贵公司的环境表现与同行业领先企业的比较情况?
4. 贵公司是否认为环保工作不仅仅是员工的职责，而是所有员工的责任?
5. 你是否分析过环境问题对您产品未来需求和行业经济竞争的潜在影响?
6. 贵公司董事会是否经常讨论环保议题及活动?
7. 你是否有一个正式的系统来监控提议的法规变更，并对法规变更后的遵守情况?
8. 你是否定期对潜在收购进行环境尽职调查?
9. 你是否成功地为环保支出制定预算，而没有产生重大意外支出影响你的盈利能力?
10.你是否已经确定和量化了过去运营中的环境责任，你是否有将这些责任最小化的计划?
行业环境
哈佛大学教授迈克尔·波特的著作《竞争战略》一书中将产业环境的概念摆到了战略思想和商业计划的最显著的位置。这本书的基石是来自《哈佛商业评论》的一篇文章，波特在其中解释了形成行业竞争的五种力量。他定义清晰的分析框架帮助战略管理者将远程因素与其对公司运营环境的影响联系起来。
在波特教授和《哈佛商业评论》的特别许可下，我们将在本章的这一部分展示他关于行业环境及其对战略管理的影响的开创性文章的主要部分。
概述
一个行业竞争的性质和程度取决于五种力量：新进入者的威胁、顾客的议价能力、供应商的议价能力、替代产品或服务的威胁(在适用的情况下)和现有竞争者之间的竞争。为了建立一个战略议程，以应对这些激烈的竞争，并在这些竞争中发展，一个公司必须了解它们在行业中是如何工作的，以及它们在特定情况下是如何影响公司的。公司必须了解它们在其行业如何工作，以及它们在其特定情况下如何影响公司。本章将详细说明这些力量如何运作，并提出如何调整它们的建议，并在可能的情况下利用它们。
竞争力量如何形成战略
战略制定的本质是应对竞争。然而，人们很容易过于狭隘、过于悲观地看待竞争。虽然有时候你会听到高管们的抱怨，但一个行业的激烈竞争既不是巧合，也不是坏运气。
此外，在争夺市场份额的竞争中，并不只是表现在其他参与者身上。相反，一个行业的竞争根植于其基本的经济。竞争力量的存在远远超出了特定行业的已经建立的已有的参与者。客户、供应商、潜在进入者和替代产品都是竞争者。根据行业的不同，这些竞争对手可能或多或少地显著或活跃而表现不同。
一个行业的竞争状态取决于五种基本力量，如图3-4所示。这些力量的整体决定了一个行业的最终利润潜力。在轮胎、金属罐、钢铁等行业，这些行业投资回报都不高。而在油田服务和设备、软饮料、化妆品等领域，回报率相对较低。
在经济学家的“完全竞争”行业中，竞争是不受约束的，同时进入某个行业也非常容易。当然，就长期盈利能力的前景来说这种产业结构是最差的。然而，整体力量越弱，取得优秀业绩的机会就越大。
无论他们的整体力量如何，公司战略家的目标是在行业中找到一个位置，在那里他或她的公司可以最好地保护自己，对抗这些力量，或者影响他们，使之对自己有利。这些力量的整体力量对所有的竞争对手来说都是痛苦且显而易见的，但要应对这些问题，战略家必须深入挖掘并分析竞争的根源。例如，是什么让这个行业容易进入?是什么决定了供应商的议价能力?附：英文原文
CHAPTER 3 THE EXTERNAL ENVIRONMENT
(JOHN A. PEARCEⅡ RICHARD B. ROBINSON , JR., STRATEGIC MANAGEMENT FORMULATION, IMPLEMENTATIN, AND CONTROL: SIXTH EDITION，东北财经大学出版社，1998.8,P68-74)
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