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第三章 项目管理
章节大纲
- 全球公司简介：Bechtel
- 项目管理的重要性
- 项目规划
- 项目日程安排
- 项目控制
- 项目管理技巧：PERT和CPM 65
- 确定项目进度表69
- 活动时间的变异性74
- 成本-时间权衡与项目崩溃79
- 对PERT和CPM的评价82
- 使用Microsoft Project管理项目83
1．全球公司简介：Bechtel
总部位于旧金山的Bechtel集团（www.bechtel.com）成立115年，是世界顶级大型建筑和工程项目的经理。Bechtel以数十亿美元的项目而闻名，其建筑成就包括霍弗大坝、波士顿中央阿尔特里/隧道项目，以及 1990 年伊拉克遭受的'大富翁'事件后科威特的石油和天然气基础设施的重建。Bechtel 拥有53，000名员工，收入超过250亿美元，是美国最大的项目经理。
2003-2006年，Bechtel从美国政府获得一系列帮助重建伊拉克的10亿美元的合同时，情况并不如愿。萨达姆·侯赛因被盟军打败并没有造成太多的战争。相反，Bechtel发现的是一个已经濒临破产的公司。巴格达的污水处理厂都没有工作；电源闪烁开机和关闭；侯赛因南部的城镇被留下腐烂作为惩罚。使事情更加复杂的是，拾荒者窃取了从博物馆文物到电线的一切。Bechtel 的工作是监督电力、污水、交通和机场维修。
Bechtel的船员们在武装的皮底下旅行，睡在被铁丝网包围的拖车里。但公司的努力得到了回报。伊拉克的主要海港乌姆卡斯尔重新开放时，贝赫特尔挖水，并修复谷物电梯。发电在10个月内又回到了战前水平。
2．项目管理的重要性
当Bechtel要开始一个项目，它会需要快速调动大量的资源，通常由体力劳动者，联合专业人员，厨师，医务人员，甚至安全部队。其项目管理团队开发一个供应链，用于获取材料，以构建从港口到桥梁、水坝和单轨铁路的所有东西。Bechtel 只是公司面对现代现象的一个例子：项目复杂性的增长和产品/服务生命周期的崩溃。这一变化源于对基于时间的竞争的战略价值的认识和持续改进的质量要求。每个新产品/服务介绍都是一个独特的事件-项目。此外，项目是我们日常生活的一个共同部分。我们可能计划举行婚礼或惊喜生日派对，改建房屋，或准备一个学期的课程项目。
对于运营经理来说，计划项目可能是一项艰巨的挑战。专业管理的风险很高。由于计划安排不当和控制不当，成本超支和不必要的延迟时有发生。
需要数月或数年才能完成的项目通常处于生产系统之外。公司内可以成立项目组织来处理这些工作，并且通常在项目完成后解散。在其他场合，管理者发现项目只是他们工作的一部分。
项目管理涉及三个阶段：
（1）规划：此阶段包括目标设定、项目定义和团队组织。
（2）日程安排：此阶段将人员、资金和用品与特定活动联系起来，并将活动彼此联系起来。
（3）控制：在这里，公司监控资源、成本、质量和预算。它还修订或更改计划，并转移资源以满足时间和成本需求。
本章首先简要对项目管理的做了一个概述，然后介绍项目规划、日程安排和项目控制，以及 PERT和CPM方法。
3.项目规划
项目可以定义为一系列面向主要输出的相关任务。在某些公司中，开发了一个项目组织，以确保现有项目在成功完成新项目的同时，继续日常平稳运行。
对于拥有多个大型公司（如建筑公司）的公司来说，项目组织-是分配所需人力和物力的有效方法。它是一种节奏性组织结构，指在通过使用来自整个公司的专家来取得成果。项目管理在以下情况中非常有效：
（1）工作任务可以使用特定目标和截止时间进行定义。
（2）作业对于现有组织来说是独一无二或有点不熟悉的。
（3）这项工作包含复杂的相互关联的任务，需要专门技能。
（4）该项目是临时的，但对组织至关重要。
（5）这个项目跨越了组织的界限。
图3.2显示了一个项目组织的例子。项目团队成员通常被分配到一个项目中，并向项目经理汇报。领导项目的经理与其他部门协调活动，并直接向最高管理层汇报。项目经理在公司受到高度关注，并负责确保(1)所有必要的活动按适当的顺序和时间完成;(2)项目在预算内;(3)项目达到质量目标;(4)被分配到项目的人得到了工作所需的动力、方向和信息。这意味着项目经理应该是良好的教练和沟通者，能够组织来自各种学科的活动。
项目管理中面临的伦理问题项目经理不仅具有很高的知名度，而且每天都面临伦理决策。他们如何行动建立了项目的行为准则。项目经理经常处理(1)来自承包商的礼物，(2)为了掩盖延误的事实而修改状态报告的压力，(3)关于时间和费用的错误报告，以及(4)为了满足奖金或避免与日程相关的惩罚而降低质量的压力。
使用项目管理协会(www.pmi.org)的道德规范是建立标准的一种手段。这些准则需要有良好的领导和强有力的组织文化，以及根深蒂固的道德标准和价值观。
项目管理团队在项目执行之前就开始了任务，以便制定计划。它的第一个步骤是仔细地建立项目的目标，然后将项目分解成可管理的部分。这种工作分解结构(WBS)通过将项目划分为主要的子组件(或任务)来定义项目，然后将这些子组件再细分为更详细的组件，最后将其划分为一组活动及其相关的成本。将项目分成越来越小的任务可能很困难，但对于管理项目和计划成功却至关重要。在这一规划阶段还估计了人员、用品和装备的总需求。
这个层次结构可以用Microsoffs操作系统Windows 8的开发来说明。如图3.3所示，创建新操作系统的项目被标记为1.0。第一步是确定项目中的主要任务(第2级)。三个例子是软件设计(1.1)、成本管理计划(1.2)和系统测试(1.3)。1.1的两个主要子任务是图形用户界面(gui)的开发(1.1.1)和与以前的Windows版本的兼容性(1.1.2)的创建。1.1.2的主要子任务是4级活动，如创建一个团队来处理与Windows 7的兼容性(1.1.2.1)，创建一个团队用于Windows Vista(1.1.2.2)，创建一个团队用于Windows XP(1.1.2.3)。通常有许多四级活动。
4.项目日程安排
项目计划包括对所有项目活动进行排序和分配时间。在这个阶段，管理人员决定每个活动需要多长时间，并计算在生产的每个阶段所需的资源。管理人员还可以根据技术类型(例如管理、工程或浇筑混凝土)和材料需求制定单独的人员需求计划表。
这一种流行的项目调度方法是甘特图。甘特图是一种低成本的方法，可以帮助管理人员确保(1)活动是计划好的，(2)绩效的顺序被记录下来，(3)活动时间估计被记录下来，(4)整个项目时间被开发出来。如图3.4所示，甘特图很容易理解。沿着时间线为每个项目活动绘制横杠。这张图展示的是一架德尔塔喷气客机在40分钟的中途停留期间的例行维修情况，它表明甘特图也可以用于fbr调度重复性操作。在这种情况下，该图表有助于指出潜在的延迟。三角洲上的OM行动箱提供了额外的见解。
在简单的项目中，诸如此类的调度图表允许管理人员观察每个活动的进展，并发现和处理问题区域。但是，甘特图不能充分说明活动和资源之间的相互关系。
PERT和CPM是两种广泛使用的网络技术，我们稍后将讨论它们，它们确实能够考虑活动的优先关系和相互依赖性。在复杂的项目中，计划几乎总是计算机化的，PERT和CPM因此比简单的甘特图有优势。即使是在大型项目中，甘特图也可以作为项目状态的总结，并且可以补充其他网络方法。
总之，无论项目经理采取什么方法，项目调度都为了实现以下几个目的:
（1）它显示了每个活动与其他活动以及与整个项目的关系。
（2）它标识活动之间的优先关系。
（3）它鼓励为每项活动制定切合实际的时间和费用估计。
（4）它通过确定项目的关键来帮助更好地利用人员、资金和物质资源。
5.项目控制
对项目的控制与对任何管理制度的控制一样，涉及对资源、成本、质量和预算的密切管理。控制还意味着使用反馈循环来修改项目计划，并有能力将资源转移到最需要的地方。计算机化的PERT/CPM报告和图表今天广泛地从几十个相互竞争的软件公司获得。这些程序中比较流行的有Primavera (Primavera Systems, Inc.)、MacProject(苹果电脑公司(Apple Computer Corp.))、MindView (Match Ware公司)、HP Project(惠普公司(Hewlett-Packard))、Fast Track (AEC Software公司)和Microsoft Project(微软公司(Microsoft Corp.)，我们将在本章对此进行说明。
这些程序生成各种各样的报告，包括(1)每个任务的详细成本分解，(2)总的程序劳动曲线，(3)成本分配表，(4)功能成本和工时摘要，(5)原材料和支出预测，(6)差异报告，(7)时间分析报告，(8)工作状态报告。
佛罗里达州奥兰多市阿诺德·帕尔默医院新建的11层大楼是医院管理部门的一项巨大工程。左边的照片显示了正在施工的前六层。右边的照片显示的是两年后竣工的大楼。在开始实际建设之前，监管和资金问题已经增加，就像大多数项目一样，需要大量的时间来完成整个项目。城市有分区和停车问题;环保署有排水系统和废物处理系统;监管机构和债券发行者都有自己的要求。阿诺德·帕尔默医院这个耗资1亿美元、历时4年的项目在本章最后的视频案例研究中进行了讨论。
6.项目管理技术:PERT和CPM
计划评估与审查技术(PERT)和关键路径方法(CPM)都是在20世纪50年代发展起来的，用于帮助管理人员计划、监控和控制大型和复杂的项目。CPM最先出现，它是杜邦公司为了帮助建立和维护化学工厂而开发的一种工具。独立地，PERT在1958年为美国海军发展。
PERT和CPM都遵循6个基本步骤:
（1）定义项目并准备工作分解结构。
（2）确定活动顺序；决定哪些活动必须在前面，哪些活动必须在后面。
（3）绘制连接所有活动的网络。
（4）为每个活动分配时间和/或成本预算。
（5）计算通过网络的最长时间路径。这叫做关键路径。
（6）利用网络来帮助计划、安排、监控和控制项目。
步骤5，找到关键路径，是控制项目的主要部分。关键路径上的活动表示任务，如果不能按时完成，就会延迟整个项目。管理人员可以通过识别非关键活动和重新规划、重新安排时间以及重新分配劳动力和财务资源来获得完成关键任务所需的灵活性。
尽管PERT和CPM在术语和网络结构上有一定程度的不同，但它们的目标是相同的。此外，这两种技术中使用的分析非常相似。主要的区别是PERT对每个活动使用三个时间估计值，这些时间估计值用于计算活动的期望值和标准偏差。CPM假设活动时间是确定的，因此每个活动只需要一个时间因子。
为了便于说明，本节的其余部分将集中讨论PERT。所描述的大多数注释和过程也同样适用于CPM。
PERT图和CPM非常重要，因为它们可以帮助回答以下问题:
（1） 整个项目什么时候完成?
（2） 有什么重要的活动或任务在项目里,如果整个项目迟到，哪些活动将推迟整个项目？
（3） 哪些是不重要的活动——哪些可以延迟整个项目的完成的活动?
（4）这个项目在特定日期前完成的概率是多少?
（5）在任何特定的日期，项目是在计划中，在计划后，还是在计划前?
（6）在任何给定的日期，花费的钱是否等于、少于或大于预算金额?
（7）有足够的资源来按时完成项目吗?
（8）如果要在较短的时间内完成项目，以最低的成本实现这一目标的最佳途径是什么?
PERT或CPM网络的第一步是根据工作分解结构将整个项目分成重要的活动。绘制项目网络有两种方法:节点上的活动(AON)和箭头上的活动(AOA)。根据AON公约，节点指定活动。在AOA下，箭头代表活动。活动消耗时间和资源。AON和AOA的基本区别在于AON图中的节点表示活动。在AOA网络中，节点表示活动的开始和结束时间，也称为事件。因此，AOA中的节点既不消耗时间，也不消耗资源。尽管AON和AOA在实践中都很流行，但许多项目管理软件包(包括Microsoft project)都使用AON网络。由于这个原因，虽然我们将在下面的例子中说明这两种网络，但我们将在本章
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