From an aggregate to a brand network: a study of the brand portfolio at Lrsquo;Oreacute;al
Introduction
Many firms are becoming increasingly concerned with the definition of the relationships between brands within the company as parts of a whole, and with the organisation of these connections within the framework of a brand network. This is due to the fact that, amongst the most relevant problems referring to brands, the majority of them relate to the management of a multi-brand system (Hill, Ettenson, amp; Tyson, 2005; Jotilde;ao Louro amp; Vieira Cunha, 2001; Strebinger, 2004), because, when establishing the different sources of competitiveness of a company, one of the major questions is whether one or several brands should be used (Cravens, Piercy, amp; Prentice, 2000; He amp; Balmer, 2006). This question of the relationship between several brands within the same company surpasses traditional models of brand management and concentrates on the coexistence of powerful brands whose relations have to be regulated (Carlotti, Coe, amp; Perrey, 2004). Choosing the brand-portfolio strategy becomes the focal point for several companies, and many authors (Dawar, 2004; Laforecirc;t amp; Saunders, 2007; Kapferer, 2000) emphasise that managing a brand portfolio is far more important than managing one individual brand. The brand portfolio raises the question of the links between strategy and marketing. Strategic choices may become brand choices, choices of brand organisation, or choices about the kind of relationship the company wants between brands (Riezebos, 2003).
Our work tries to shed some factual light on the role of competences in the link between marketing and strategy through a study of a real situation of brand-portfolio construction and development. Our research goal is to contribute to the knowledge of the brand-portfolio field as a new, more complex, and longer-lasting source of competitive advantage.
This article reports on a study of practices at Lrsquo;Oreacute;al, one of the most recognised brand-portfolio managing companies.
From a brand to a brand portfolio
Since brands can be viewed as key value-creating resources and useful sources of sustained competitive advantage (Ponsonby-McCabe amp; Boyle, 2006) because they are companyspecific, protected by law, and inimitable (Aaker, 1996; Barney, 1991; Teece, 2000; Urde, 1999), a key challenge facing contemporary strategic marketers is the ability to manage brand ensembles, because the brand-portfolio question lsquo;goes beyond issues of marketingrsquo; (Pierce, Moukanas, amp; Wise, 2004). Dawar states (2004, p. 34) lsquo;brands are not superstars but members of a teamrsquo;, while Lindsay Owen-Jones, Lrsquo;Oreacute;alrsquo;s former CEO, says: lsquo;We have a rather complete and balanced brand portfolio. The potential acquisitions will rather be companies which will supplement our portfolio on niches or which will supplement our international devicersquo; (interview in Le Figaro newspaper, 21 February 2003).
The notion of portfolio management is not new in marketing, and academics have discussed the product portfolio (Bordley, 2003) and the customer portfolio (Dhar amp; Glazer, 2003; Johnson amp; Selnes, 2004). Ryals (2006) reminds us that the theory of portfolio management derives from the financial field, where the objective of investors is not profit maximisation, since profit maximisation might entail unacceptable levels of risk. In fact, modern portfolio theory holds that the aim of the investor is to maximise return and minimise risk (Brealey, 1983). But as stated by Hill et al. (2005), the processes for managing brand portfolios did not grow at the same pace as the creation and expansion of these portfolios, whereas lsquo;the real opportunity in brand portfolio is to make the entire range perform collectively in an optimal mannerrsquo;. In particular, publications often present theoretical approaches and models, but effective brandportfolio management requires that managers explicitly resolve the implications of brand-portfolio strategy on key issues, including the number of brands necessary in order to obtain balanced management, the impact of globalisation, and/or how best to organise the relationships between brands. The combination of brands within a portfolio is a key factor for development, growth, and risk management for many companies, and is a crucial phase to understand the companiesrsquo; strategies (Day, 1994; Sharma, 1999; Slater amp; Olson, 2001; Trinquecoste, 1999). As a consequence, a better understanding of some companiesrsquo; policies and practices in regards to their management of multi-brand systems can contribute to changing the focus of marketing to a superior, strategic decision-making level (Baldinger, 1990; Brown, 2005; Mattsson, Ramaseshan, amp; Carson, 2006).
In fact, one way in which firms can achieve sustained competitive advantage is by managing value-creating resources like brands and brand portfolios more effectively than their competitors (Johnson amp; Selnes, 2004) by drawing on the companyrsquo;s specific internal and inimitable capabilities.
Several strategic marketing models consider that company resources and competences should be the starting point for analysing competitive advantage (Day, 1994; Hunt amp; Morgan, 1997; Srivastava, Shervani, amp; Fahey, 1999). Recent empirical work has emphasised that any performance effects of cultural and informationprocessing components of market orientation are mediated by how a firm acts in response to these components, thereby highlighting again that their competitive value does not reside exclusively in resources per se, but flows from the exercise of a companyrsquo;s capabilities when exploiting them (Golfetto amp; Mazursky, 2004; Hult, Ketchen, amp; Slater, 2005; Ketchen, Hult, amp; Slater, 2007; Orsquo;Driscoll, 2006). A recent review of empirical literature
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从聚合到品牌网络：欧莱雅品牌组合研究
许多公司越来越关注将公司内品牌之间的关系定义为整体的一部分，以及在品牌网络框架内组织这些关系。这是因为，在涉及品牌的最相关问题中，大多数问题都与多品牌系统的管理有关。因为在建立公司不同的竞争力来源时，其中一个主要问题是是否应该使用一个或几个品牌。同一家公司内多个品牌之间的关系问题超越了传统的品牌管理模式，集中于必须对其关系加以规范的强势品牌的共存。选择品牌组合战略成为几家公司的焦点，许多作者强调，管理品牌组合远比管理单个品牌重要。品牌组合提出了战略和营销之间的联系问题。战略选择可能会变成品牌选择、品牌组织的选择，或者公司希望在品牌之间建立何种关系的选择。
我们的工作试图通过对品牌组合建设和发展的实际情况的研究，揭示能力在营销和战略之间的联系中的作用。我们的研究目标是将品牌组合领域的知识作为一种新的、更复杂的、更持久的竞争优势来源。
本文报告了对欧莱雅实践的研究，欧莱雅是最受认可的品牌组合管理公司之一。
一、从品牌到品牌组合
品牌可以被视为关键价值创造资源和持续竞争优势的有用来源，因为它们是公司特有的、受法律保护的和不可模仿的，当代战略营销者面临的一个关键挑战是管理品牌组合的能力，因为品牌组合问题超越了营销问题。Dawar states表示“品牌不是超级明星，而是团队的一员。”而欧莱雅前CEO林赛bull;欧文bull;琼斯表示：“我们拥有一个相当完整和平衡的品牌组合。潜在的收购将是那些将补充我们在利基市场的投资组合或将补充我们的国际设备的公司。”
组合管理的概念在市场营销中并不新鲜，学者们已经讨论了产品组合和客户组合。Ryals提醒我们，投资组合管理理论源自金融领域，投资者的目标不是利润最大化，因为利润最大化可能会带来不可接受的风险水平。事实上，现代投资组合理论认为：投资者的目标是最大化回报和最小化风险。但正如希尔等人所说“管理品牌组合的过程并没有随着这些组合的创建和扩展而以相同的速度增长，而品牌组合的真正机会是使整个系列以最优的方式共同表现。”特别是出版物通常提供理论方法和模型，但有效的品牌组合管理要求管理者明确解决品牌组合战略对关键问题的影响，包括获得平衡管理所需的品牌数量、全球化的影响和如何最好地组织品牌之间的关系。品牌组合是许多公司发展、增值和风险管理的关键因素，也是了解公司战略的关键阶段。因此，更好地了解一些公司在管理多品牌系统方面的政策和做法，有助于将营销的重点转移到更高的战略决策层面。
事实上，企业获得持续竞争优势的一种方法是通过管理公司创造的资源，如品牌和品牌组合，比竞争对手更有效。一些战略营销模型认为：公司资源和能力应是分析竞争优势的起点。最近的实证研究强调，市场导向的文化和信息处理因素的任何绩效影响都是由企业如何应对这些因素来调节的。从而再次强调，它们的竞争价值并不完全取决于资源本身，而是来自于公司的开发能力。最近的管理经验文献回顾得出结论：爱尔兰啤酒公司的竞争地位主要取决于其组织环境和其有价值的、稀有的、不可模仿的核心能力，而不是其静态资源。最近的发展实质上澄清了组织能力的理论含义，并发现了有说服力的证据：证明它是能力及其潜在的微观过程而不是资源决定一个组织的反应能力、竞争优势、适应性变化和绩效。这项研究提倡以微处理为导向的方法，呼应了类似的呼吁，即在更广泛的管理领域中以“活动为基础”的营销观。基于活动的营销观关注构成组织生活日常活动的详细过程和实践。
在这一背景下，为了更好地理解品牌组合在企业竞争优势构建中的作用，我们对化妆品企业的品牌组合相关能力的性质和动态进行了研究。研究的目的是通过实证的方法来确定和检验这家公司是如何建立其品牌组合的、它管理品牌组合的方式以及这个品牌组合在多大程度上代表了更高水平的竞争优势。我们的研究集中在对品牌组合开发过程的了解上，以及对为实现该过程而应创建、使用或开发的能力的分析上。
二、方法论
由于课题的新颖性，我们选择了一种探索性的研究方法。缺乏关于品牌组合现象的实证研究有助于决定使用案例研究方法，以及案例研究对于理解营销现象特别有用，从而涉及对其动态和随时间演变的检查。
我们在化妆品领域开展了研究，因为其明显的特点是强大的品牌影响力和极其发达的多品牌政策实践。在这一产品类别中，我们研究了世界领先者欧莱雅。欧莱雅之所以被选中，是因为它是其市场中最成功的公司之一。欧莱雅在全球范围内的化妆品销售规模、增长速度和财务业绩均居领先地位，也因其卓越的长期业绩而名列前茅。公司创建于1907年，目前在全球拥有近61000名员工。集团董事总经理Jean-Paul Agon先生宣称拥有15.6%的全球市场份额，并且公司可以定期访问和沟通（对董事长的新闻采访、年度报告和财务沟通），因为他们坚信他们的品牌与其研发能力相关，是它们发展的主要载体。该公司在多个品牌化妆品领域的整个活动范围内都有业务。它的国际化程度很强，54.4%的销售额来自西欧以外。
最后，研究人员的经验——1989年至1998年在欧莱雅的一名雇员——为进入该领域提供了便利。
三、数据收集程序
我们选择了非指导性的关键信息提供者访谈。关键线人被视为因其职位而持有特权和可靠信息的任何人。Fern和Miles和Huberman强调，就产生的想法的数量和质量而言，个人访谈产生的想法比集体访谈产生的想法多，并且当目的是收集高度无形和难以实现的战略数据时，他们是一种很好的技术。我们采访了负责战略规划的高管，以及负责品牌政策实施的经理。利用公开信息，我们选择、联系并采访了公司内三个不同职责集中的高管，以便收集各个领域的数据：
·战略层：分管战略的副总裁、最高管理者；
·中级：品牌经理、营销经理；
·操作级别：国家或地区经理。
我们利用半结构化的访谈，使用非常开放的问题，以便让专家有一个开放的空间阐述他/她自己的想法。我们获取、录音并转录了15个不同的60到105分钟的访谈。
四、分析和编码方法
在收集和分析我们的数据时，我们对相关的主题进行编码、总结、识别，并将数据按编码块进行聚类，以创建认知地图并实现定性数据还原。这就需要通过阅读文本来识别主题或模式，然后对它们进行编码。从原始数据开始，创建中间表，以便创建有意义的类别和组。我们为第一批文件建立了一张合成卡，并对编码矩阵进行了采访。以此为基础，我们建立了新的问题，涵盖了非附带或考虑不周的主题。在这个过程中，一些代码有效地出现了，而另一些则被揭示为明显不足。我们建立了一个术语表，以保证我们的研究项目和编码矩阵之间的一致性。在第一个编码层次上，我们确定了九个关键主题。在第二个层次上，我们用52个编码在每一个对象内部进行更精确的编码。
为了确保我们对行动的确认是完整和公正的，我们邀请了一位独立的研究人员对我们的前四次访谈进行编纂，以提高他们的内部一致性，并检查分组的可靠性。中间层的可靠性系数为89%，是一个可接受的水平。在发现意见分歧的地方，编码者之间进行了讨论，并就含义达成了一致。
五、调查结果
5.1欧莱雅品牌组合采纳过程分析
访谈分析表明，欧莱雅品牌组合的构建首先是基于积累经验历史演进的结果，某些“触发”事件起到了催化剂的作用。通过访谈，我们确定了欧莱雅品牌组合建设和发展的三个不同阶段。每个阶段都对应于一定程度的培训、诀窍和组织结构。公司历史上的重大事件被确定为每个阶段的触发因素。品牌组合构建的进化论维度是自发的和系统的；组合被视为一个历史和“生物”过程的结果。告密者2说：“我认为这可以归结为生物学：这不像某些更高的力量从一开始就说，lsquo;我将如何构建这个世界rsquo;。”告密者7观察到：“有一种进化，伴随着一些错误、试探性的步骤、外部现象，当一切发生时，仍然有人可以对事物进行概念化、模型化，然后对其进行变异。”
在品牌聚集阶段，公司的选择是建立在品牌积累和倍增的基础上的发展。这种积累回答了三个主要目标：为公司提供在几个消费细分市场、产品类别和国家的展示方式，并处理现有品牌的经济限制；展示在化妆品的不同分销渠道，在这种分配中，要正视主动方的集中；发展业务部门之间的内部竞争。这一阶段与1976年集团的重组直接相关，重组后的集团成立了不同的战略业务部门，并与不同的配电线路相连。这使得这些小型企业创建并收购了许多品牌，以响应他们所负责的不同消费者群体的期望，管理和执行他们自己的营销政策，并面对这个新的公司内部组织建立的内部竞争。
4号线人评论道：“对于这个目标，我们不同的品牌可以让我们在这个群体中挖掘不同的购买力。因此，它与分销密切相关。”告密者11承认：“拥有众多品牌是覆盖不同细分市场的机会，无论是通过产品的性质，还是通过与我们相关的分销渠道。”
合理化阶段2最初对应于减少品牌数量，然后寻求组织它们之间的关系的过程。这一阶段对应于公司认识到：品牌过剩会削弱公司实力，投资必须集中在有限的品牌上，以应对盈利增长的挑战；必须在全球化背景下选择品牌，并确定品牌在欧莱雅所在国的落户顺序；以及谨慎划分研发创新品牌的优势。3号线人评论道：“这就是为什么如果我们在管理品牌组合方面做了明智的事情，那就是我们大大减少了品牌数量，因此最终我们将广告支持集中在比以前少得多的品牌上。”在这一阶段，公司将参与分析每个品牌的盈利能力、定位和潜力。建立一个框架以避免重叠的目标并组织品牌之间的关系，用严格定义的标准来选择新品牌，或与现有品牌分离。线人4说：“今天推出产品的一个重要标准是研究我们所说的增加目标；这个限制与我们不再增加目标，而是在同一公司内的品牌之间进行破坏性的竞争有关。第二个限制是经济上的效率和超量治疗的风险。我们尽一切可能在所有市场上互补地阐明这一点。”
第三阶段是基于品牌组合管理的公司发展模式的正式化。在这个高级阶段，投资组合被视为一个独特的战略工具，它确定战略轴并确保公司的长期扩张，确定品牌之间的关系结构，这是一个有组织的互补品牌网络的核心，以及允许公司处理市场的复杂性以及消费者需求和期望的多样性。线人1评论道：“所以所有这些都假设了品牌大厦的真正建设，而不仅仅是众多但相似的品牌不稳定的并置。”线人9说：“拥有正确的比例是极其重要的：永远不要屈服于复杂性。这意味着，这些系统必须始终清晰易懂，以便于公司内部人员和管理人员真正管理。一旦事情变得太复杂，就有问题了。”
六、管理欧莱雅品牌组合的关键能力
在这三个阶段所代表的发展过程中，内部学习过程允许欧莱雅获得或发展特定的能力。我们的研究表明，在欧莱雅，品牌组合由一组品牌和通过公司经验建立和积累的关键能力组成。为了充分利用一个有组织的品牌组合，已经建立了运营一个品牌组合的具体关键能力。
品牌激进：这一术语被公司用来限定使每个品牌重新集中于其savoir faire、附加值和内部一致性的整体行动：历史、性格特征、价值观、独特定位。品牌多元化使得我们有必要非常清楚地定位品牌，并澄清消费者对品牌的看法。它成功地在整个品牌组合中添加了目标。
欧莱雅已经开发了强大的品牌激进萨维尔费尔，基于尊重现有品牌的完整性；创造和滋养强大品牌身份的能力；确定新品牌的机会在组合的核心；整合新品牌甚至更小的品牌的能力。这种极端化使得每个品牌都有自己的DNA，同时也使得品牌之间存在着完全的歧视性，从而最大限度地提高了它们的互补能力，避免了任何重叠。线人4评论说：“有义务推进，也有义务在领土、定位上明确，因为它需要明确。品牌组合需要精心打造。不可能有任何品牌会互相冲突或毁灭。激进带来了对原创和独特品牌的研究和选择性整合，甚至是那些较小的品牌。这种方法避免了分散资源，但仍然为内部品牌组合模型提供了灵活性。”线人11说：“拥有多个品牌提供了覆盖所有不同细分市场的机会，无论是产品的性质，还是与我们相关的分销渠道。但吃太多可能是一种弱点。投资组合也被认为是品牌之间的一种补偿基金，它可以平衡公司内部的业绩。品牌组合的功能就像一个清算所，以确保整个公司的和谐发展为目标。”线人1说：“一个品牌组合的兴趣在于，它为游戏增加了一点灵活性，并为你提供了一种适应游戏环境的方法。”
品牌网络仲裁：在欧莱雅，品牌组合被认为是一个品牌网络，处于进驻品牌和流出品牌之间的动态平衡，强大的旗舰品牌释放出重要的财务资源。已经确立了三个平衡标准：成熟品牌或发展中的品牌；高利润品牌/投资阶段的品牌；已经基本上是国际品牌或潜在的国际品牌。在欧莱雅集团的25个品牌中，有知名明星、新星和潜在明星。告密者3注意到：“所以我们说的是网络，我的意思是不再有中央品牌了。我们走过了那个阶段。过去有一些秩序，但今天它似乎是一个创造性的混乱。但最重要的是网络的力量，它能覆盖一切，能在一个网络之间来回穿梭。”
告密者6宣称：“一方面，它的局限性在于，丰富的品牌是效率低下的根源。我认为我们是第一批意识到这一点并永久清理我们的产品目录，压制、合并和消除那些不具备任何全球潜力的品牌的公司之一，而我们确实保持并加强了少数拥有这一点的大品牌。”
研究表明：以产品发布为例，品牌之间没有正式的仲裁委员会或程序。其核心思想是：选择应该由他们自己来完成，并且有一个自然的仲裁与非常强大的品牌身份相关联，因为每个品牌都有不同的个性。事实上，仲裁发生在品牌网络的两个战略方面：定义品牌区域的末端，以及定义每个品牌的技术沟壑。在研发方面，欧莱雅用“技术沟”这个词来定义创新的类型，每个品牌都必须把创新放在第一位，而且创新属于品牌。公司认为，开发创新是管理品牌组合的绝对关键，而技术创新的归属完全是最高管理层的责任。线人12评论道：“第三个要素，对我来说是最重要的，是品牌领域和技术利用项目。但问题的核心仍然是每个品牌的项目和技术上的沟壑。每个品牌都有一个非常精确的犁沟，这意味着其他品牌不能侵犯它。”
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