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通过业务流程管理和业务智能支持绩效管理：集成和编排的案例分析

摘要：该案例证明了业务流程管理（BPM）和业务智能系统（BIS）在实现更好的公司绩效中的重要性。在文献中有充分的文献记载，在动荡的服务环境中，对BPM和BIS知识的有效使用和组合的研究有限。作为回应，我们对银行和电信行业中已实施BPM计划和BIS解决方案的四家公司进行了探索性比较案例研究。我们的结果首先强调，应用BPM和BIS的实际结果与最初计划的结果有很大不同。其次，我们发现BIS计划通常是由改善营销和销售驱动的，而BPM计划通常是由改善业务流程的驱动的。第三，我们发现，对于使用这两个系统来支持绩效管理缺乏坚定的承诺。

1. 介绍

为了保持竞争力，公司需要评估，监控和分析其绩效。绩效管理系统通常作为平衡，动态的解决方案实施，需要大量的人力和财力，并通过收集，阐述和分析信息为决策过程提供支持。尽管业务流程管理（BPM）和业务智能（BI）经常与绩效管理联系在一起，但是现有研究很少探讨它们的集成。

尽管对业务概念和IT的投资通常为发达国家的经济增长做出了贡献，但在转型经济的背景下，对IT的投资并未取得明确的成果(Samoilenko, 2008).但是，最近的调查（例如，Hernaus, Pejicacute; Bach, amp; Bosilj Vuksˇicacute;, 2012)证实了业务流程导向对转型经济体组织绩效的影响。由于服务行业中的企业在更加动态的情况 下运作，并且服务流程比制造过程更难以标准化，因此，商业服务中的绩效管理通常比制造中的更为复杂(Mcivor, Humphreys, Mckittrick, amp; Wall, 2009).

作为回应，我们对支持服务行业公司绩效管理的BPM和BI使用领域进行了阐述。我们的数据来自电信和银行业这两个服务行业 中四家克罗地亚公司的案例研究，其中两家是BI和BPM的早期采用者，而两名是BI和BPM的晚期采用者。本文解决的具体研究问题如下：

RQ1.服务行业公司在绩效管理中会在多大程度上利用BPM和BI的潜力？

RQ2.在绩效管理框架内对BPM和BI的使用进行了何种程度的协调？

由于我们的样本由来自两个行业且处于不同技术采用阶段的公司组成，因此我们将最后的研究目标设定为：

RQ3.在电信和银行业的绩效管理中，BPM和BI的实施与早期和晚期 采用这两种技术之间是否存在差异？

本文的内容如下：第二部分介绍BPM和BI，并在绩效管理的背景下分析它们之间的关系。第三部分介绍我们的研究设计和方法。第四部分报告了四个案例研究的发现和结果。最后一部分提供了讨论局限性，经验教训，对未来研究的建议和结论。

2. 理论背景

2.1. BPM支持的绩效管理

在科学管理中，绩效与两个关键过程相关：绩效管理和绩效评 估。BPM指的是使流程与组织的战略目标保持一致，设计和实施流 程体系结构，建立与组织目标相一致的流程度量系统，以及教育和组织管理者以有效地管理流程（Brudan, 2010)。 测量和评估业务流程的效率是业务流程管理系统（BPMS）的一个非常重要的方面， 因为它提供了有关流程状态的实时反馈并测量了流程的时间和成本，从而使流程和成本得以提高。可以优化。正确实施的BPM可以 通过增加收入，降低成本，缩短周期时间，提高客户满意度以及改善其他对创造价值至关重要的指标来影响服务行业公司的绩效。

2.2. BI支持的绩效管理

对科学和专业文献的回顾表明，许多BI定义都侧重于决策制定，这将BI确定为企业通过利用其人力和信息资源有效采取行动的能力。BI的共同目标是为公司内的知识工作者提供可以满足其信息需求的有用信息。在服务行业的公司中，提供信息尤为重要，因为与制造公司相比，服务行业的公司对客户及其服务质量的了解更难衡量。这些信息是通过商业智能系统（BIS）提供的-设计良好的数据存储中的质量信息，以及商业友好型软件工具，这些工具可为知识工作者提供及时访问，有效分析和直观呈现正确信息的所有信息，他们采取正确的行动或做出正确的决定。这些系统通过以下方式使服务行业的公司变得主动：（1）支持内部用户持续评估，改善和优化公司绩效和业务流程；（2）向最终用户提供 有关价值链选区的关键业务信息，例如客户和供应链合作伙伴。

2.3. BPMS与BIS：异同

“传统” BI方法的主要缺点是它不允许用户将数据与流程关联。作为回应，“以流程为中心”的BI出现了，其功能是专用于分析以 及将与业务相关的数据系统转换为分析信息的功能，同时将这些信息嵌入到操作流程中(Bucher, Gericke, amp; Sigg, 。 另一方面，BPM 系统类似于日志，因为它们使我们能够跟踪流程的执行-每个流程 实例都由监视系统连续观察。这些日志中包含的数据应有助于洞察已执行和正在运行的流程。但是，许多BPM系统仍然缺乏分析日 志数据的复杂功能 (Kang, Kim, amp; Kang, 2012)。 因此，通过合并BI可以改进BPM系统。根据Janiesch, Matzner, and Muuml;ller (2012),在诸如过程智能和过程挖掘之类的统称下，已经提出了将各种测量技术应用于过程相关数据的建议。因此，本文评估了绩效管理框架中业务流程管理和商务智能使用的编排范围。

3. 方法

3.1. 有目的的选择

来自银行和电信行业的公司参加了这项研究。其中一些被认为是早期采用已检验技术的人，而另一些则被认为是后期采用已检 验技术的人。之所以选择电信行业是因为行业内的绩效管理已达到标准化和成熟的形式。选择银行业是因为由于采用BPM，银行已经报告了周期时间，效率和成本方面的显着改善。除了流程改进 之外，BPM还可以帮助金融机构简化金融监管，包括开户流程，遵守法规和标准，以及基于纸质流程的自动化是银行采用BPM的一些较常见方案。

3.2. 数据采集

负责BI和BPM的经理（例如BPO部门执行总监； BI专家；首席信息官）以及每天使用这些系统的员工均接受了采访。访谈分三 个阶段进行。首先，对每个公司的相关管理人员和雇员进行了深入访谈，以收集数据。其次，对每个访谈进行了分析，以评估受 访者对当前情况的估计中可能存在的不一致之处。从经理和雇员的回答不一致的公司中获得了更多的解释。第三，所有访谈都一起进行了检查，以确定在哪些领域需要更多信息以进一步提高研究的可靠性。

3.3. 数据分析

由于文献缺乏对绩效管理框架中BI和BPM实施的可靠研究，因此本文采用描述性案例研究并回答本文第一部分中提到的研究问 题。案例研究是根据先前建立和测试的基于半结构化访谈的业务 流程定位和BPM成熟度评估的方法学方法进行结构化和进行的（Trkman, 2010; Sˇkrinjar, Bosilj Vuksˇicacute;, amp; Indihar Sˇtemberger, 2010）。由于BPM方面最初已纳入方法论中，因此我们的方法已被修改为也包括BI方法。

4. 环境

有四家公司参加了这项研究：两家来自银行业，另外两家来自电信公司。每个行业的一家公司被认为是采用已检验技术的早期采用者，而另一家公司则被认为是采用较晚的技术。

4.1. 公司A –电信和早期采用者

A公司是一家电信公司，在克罗地亚率先开拓了电信市场，并 通过市场领导者的地位获得了成功。它是一家跨国电信公司的分支机构，2010年的营业额为1131.7百万欧元，上一年为1150.9欧元。尽管营业额有所减少，但是用户数量却有所增加，在2010年增长了1.5％。在研究时，A公司的市场份额超过50％。

4.2. B公司-电信和较晚采用者

B公司是一家电信公司，是该研究之前六年才进入市场的一家电信公司，目前其市场份额约为20％。它是一家跨国电信公司的分支机构，2010年营业额为EUR10271万。尽管该公司正在不断增加其市场份额，但由于其积极的营销活动的高昂成本，仍无法产生高利润。

4.3. C公司-银行和早期采用者

C公司是一家在克罗地亚银行业市场上已有40多年历史的银行公司，由于其在1999年成功私有化以及成为一个大型国际集团的 成员，该公司一直保持着其在克罗地亚第二大银行的地位.2010 年，其股本资本为2.576亿欧元。在研究时，该银行的市场份额超过20％。

4.4. D公司–银行业和后期采用者

D公司是一家银行公司，自2003年起以现名经营，并进行了一系列合并和收购，涉及克罗地亚银行市场已有50多年的银行了。如今，该银行是一个大型国际集团的成员。2010年，其股本资本为2.295亿欧元。在研究时，银行的市场份额超过15％。

表格1介绍参与企业的BPM和BI计划。BPM计划之后是BI计划（唯一的例外是在D公司中首先启动BI的公司D）。BPM的实施通常由高层和中层管理人员发起，而BI则通常由CIO发起。BPM计划的 主要目标是业务流程的优化和改进，而BI计划则开始增加知识和 增强营销效果。有趣的是，就BPM和BI的使用而言，早期采用者通常声称比竞争对手更好，而晚期采用者则声称与其竞争对手相同或更低。

5. 发现

该分析以本文的目的和研究问题，IT和服务行业的早期实证结果,以及所研究案例的实证材料为指导。分析是在公司级别而不是部门/ 职能级别执行的。

6. 绩效管理框架内的BI和BPM利用率

业务流程中的度量是BPM中一个相对较新的主题这一事实清楚地反映在以下方面：表2。结果表明，不同的公司采用了不同的过程绩效评估要素。在进行BPM项目时，所有参与公司的业务流程都是“临时”度量的（有时不是连续的）。这种类型的度量通常与处理业务流程的静态属性的设计度量相关联。设计措施通常用于在 生命周期的早期阶段改进业务流程。在公司A和D中，基于实时数据连续地测量，分析和管理业务流程。这些执行措施量化了一段 时间内的流程执行情况，并用于与预期的结果。在公司D中，以这种方式仅测量高级业务流程，以便实时跟踪产品和服务的效率，有效性和质量。绩效结果由高层管 理人员用于战术和战略决策，而业务流程度量结果用于业务流程 的改进或重新设计，以及用于在公司A，C和D中设置改进目标，但在公司B中不设置改进目标。业务流程度量结果还用于确定员工的薪水。

企业中BI计划的主要重点（表3）与公司经营部门的性质密切相关（例如，电信主要关注销售；金融部门则将重点放在风险和资产管理上）。但是，这不适用于在参与公司的组织中放置BI。 一些公司（B和D）将其作为专门的组织单位（例如保留和控制 权），而另一些公司（例如A和C）将其作为更广泛的组织单位的 一部分，其中可能根据业务领域进行安置BI主要用于。尽管大多 数公司都利用即席查询的优势，但在日常业务中嵌入和集成分析 过程并不常见。我们可以进一步观察到，参与调查的公司通常将 BI用于两个目的：（a）用于度量和监视，以及（b）作为集成绩效管理解决方案。相比之下，创新，人们的生产力，战略敏捷性和差异化并不是BI使用的最重要因素。

7. BI和BPM之间的关系

这项研究表明，这四家公司正在采用BPM和BI来提高绩效和利润，但是它们只是开始正式调整和协调这些工作（表4）。BI和BPM具有单独的治理结构，因此将它们分开处理。BI和BPM经理不定期（公司A和C）或在一周或一个月内（公司D）讨论共同的话题。据报告，所有公司都使用BI技术和工具来实现BPM：为BPM系统提 供输入并生成BPM度量和KPI。另一方面，只有在公司A中，BPM系统才能为BI系统提供输入数据。

8. 行业（电信与银行）和成熟度（早期采用者与晚期采用者）之间的差异

将针对行业和成熟度之间的差异分析以下问题：（1）企业中的BPM和BI计划，以及（2）绩效管理框架中的BI和BPM利用率。

8.1. 企业中的BPM和BI计划

启动BPM计划的原因没有显着差异。A，C和D公司在BPM（流程管理和eTOM框架的实现；业务流程的优化，管理和改进）方面有更宏大的目标，而B公司只有相当中等的目标（业务流程标识和文档编制）。关于启动BI计划的原因，行业之间的差异大于早期采 用者与晚期采用者之间的差异。电信公司更面向市场（更有效的 营销，有关客户的知识），而银行公司更侧重于为决策提供更好的支持（向管理层提供完整，快速的信息，减少对交易的信息要求系统）。

表格1

参与公司的BPM和BI计划。

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