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附录A 译文
绩效考核对员工生产力的影响以肯尼亚纳库鲁镇的超市为例
摘要
纳库鲁镇的大型超市都进行了绩效考核，以提高员工的工作效率。然而，很少有研究确定这些绩效评估的有效性。因此，本研究的目的是建立绩效评估标准、反馈、奖励和考核频率对这些超市员工生产力的影响。本研究采用横断面调查设计。研究对象为1560名员工，分布在纳库鲁镇的7家主要超市中。采用多阶段抽样技术选取308名调查对象。178份填写的问卷得到有效回收。采用多元回归模型对收集的数据进行分析。研究发现，绩效标准、反馈和频率显著影响员工的生产力。这项研究建议，反馈应该包括讨论员工的优缺点和可采取的行动。此外，只要员工的反馈是积极的，就应该给他们奖励。
关键词:绩效考核，标准，反馈，奖励，生产力
1.简介
1.1绩效考核
在每个商业组织中，员工的表现对于实现组织目标都很重要。因此，每个商业组织的成功都可以归功于绩效考核。绩效考核是提高员工工作效率和积极性的基本手段之一。对这一点的批判性评估可能会揭示出组织中对激励、奖励、发展、培训和良好人际关系的需要。
绩效考核是人力资源管理者最重要的职能之一。它涉及确定、衡量、影响和发展组织内员工的工作绩效，使其与特定时期的既定规范和标准相关联，以达到各种目的。员工必须对工作绩效的期望标准和改进的工作绩效产生全面的承诺，以维持组织的盈利增长和为客户创造长期价值(Singh et al .， 2010)。这涉及到最优地利用劳动力中的可用知识、技能和能力来优化员工生产力，从而使组织获得竞争优势。
绩效考核的目的是尽可能客观地评估员工的绩效。绩效评估的结果被用来为个人的绩效发展设定方向，指出绩效的优点和缺点，然后制定行动计划，以促进预期的发展(Education Insight Document, 2007)。
绩效评估的作用已经超越了评估员工的工具，而是用来加强员工的期望行为和胜任的表现。绩效评估是在一个复杂且管理良好的组织中调动员工以实现战略目标的最有力工具(Singh et al .， 2010)。这是一种普遍现象，是有效工作绩效的基本要素，是对工作人员进行有效管理和评价的必要条件。它旨在提高组织绩效和个人发展。绩效考核对于提高员工和组织的绩效是必要的，以检查实现预期目标的进展情况。
一个设计良好的考绩制度应该为成功的考绩制定标准，提供考绩反馈，并使奖励制度更加公平。绩效标准是评价员工绩效及其对组织目标的贡献的基础。它由员工的期望输出组成。绩效标准应与目标一致，与给定的角色相关，具体且可衡量，在员工的控制下，并被员工理解和接受(Dattner, 2010)。
向员工提供清晰的、基于绩效的反馈也很重要(Caroll和Schneier, 1982年)。向员工提供反馈被广泛认为是一项重要的活动，可以鼓励和促进自我发展，因此可能对整个组织有帮助(Baruch, 1996)。根据Levy和William(2004)的研究，如果评估的参与者认为系统是不公平的，反馈是不准确的，或者来源是难以置信的，他们很可能会忽略他们收到的反馈。当反馈是不准确或不真实的，由于偏袒或政治有偏见的时候，反馈是最没用的。
绩效考核通常与一些激励措施联系在一起，比如绩效评估为高的员工的加薪和升职，以及绩效评估为低的员工的裁员(Joison, 2001)。虽然这应该是一个标准的政策，但并不是每个公司都会奖励熟练员工的额外努力。根据Ishaq et al(2009)，评估结果在许多组织中被直接或间接地使用，以帮助识别表现更好的员工，高绩效员工应该获得大部分的绩效工资增加，奖金和晋升。
由于绩效评估涉及到对员工绩效的评估，一些员工可能会害怕评估的行为。对此有两种可能的解释，一是适当完成过程没有得到奖励。Blau(1999)认为绩效考核会导致员工对工作的不满意和对公司的消极态度，从而降低生产力。
每个组织的产出取决于对员工的绩效考核的好坏和程度。因此，生产力可以被定义为“组织提供的主要产品或服务的质量或数量”。简而言之,生产力是从生产中产生的。每个商业组织的管理者都有责任激励员工实现组织目标。Dzinkowski(2000)将员工生产力作为人力资本的评价项目之一。此外，员工的生产力可以评估员工的贡献程度。在本研究中，我们关注绩效考核对肯尼亚超市员工生产力的影响。
超市是一个以利润为导向的组织，有几个员工在不同的部门工作。定期进行绩效考核，以评估员工对组织的贡献，并确定雇主采取何种补救措施。超市是独特的实体，因为员工每天工作很长时间，没有假期。对员工的培训除了一些部门以外不是很具体，都是在岗位培训上进行的。本研究选择的超市具有全国性、区域性和地方性。他们开发了绩效评估系统来管理员工的绩效。目前还不清楚这些超市不同方面的绩效考核在提高员工生产力方面的效果如何。这就是这项研究想要填补的空白。
1.2问题提出
每个商业组织的基本目标都是成功地实现其自身目标、目的或指标。为了做到这一点，有必要把重点放在考绩方面。绩效考核不仅被认为对组织中员工的绩效有积极的影响(Bargozzi, 1980)，而且如果设计或管理不当，还可能对激励、角色认知和离职产生负面影响(Churchill et al. 1985)。绩效考核应该与对员工有吸引力的激励挂钩，使员工能够表现出更高的生产力。在竞争激烈的市场中，大多数组织都失败了，因为他们的员工表现低于标准，因为他们的员工没有被鼓励更加努力地工作。经理和员工是每个商业组织的生命线。如果管理层不对工人的福利投入太多，问题就必然会出现，导致工人罢工、工作投入不足、士气低落、商品和服务生产率低下。有吸引力的评估系统是由一些商业组织建立的，以帮助激励他们的员工努力获得认可和奖励。一旦员工受到激励，他们的表现就会反映出生产力。员工努力工作，将技能、知识和努力汇集起来，以实现最大的产出。
肯尼亚纳库鲁镇的超市实施了绩效考核政策，以提高员工的工作效率。然而，从他们的人力资源信息系统生成的报告显示，由于绩效考核制度的不恰当实施，员工生产力的结果好坏参半。因此，本研究旨在探讨绩效考核标准、绩效考核反馈和员工奖励对纳库鲁镇超市员工生产力的影响。
1.3研究目的
本研究的总体目标是确定绩效考核制度对纳库鲁镇大型超市员工生产力的有效性。研究的具体目标是:
i) 建立超市使用的绩效考核标准对员工生产力的影响。
ii) 确定在超市使用的绩效评估反馈对员工生产力的影响。
iii) 确定绩效考核奖励对员工工作效率的影响。
iv) 确定超市员工考核频次与员工工作效率的关系。
1.4研究假设
本文研究假设如下:
i) H01:超市绩效考核标准与员工生产力之间不存在显著的相关关系，
ii) HO2:超市绩效考核反馈与员工生产力之间没有显著的关系。
iii) HO3:超市员工考核后的绩效奖励与员工生产力之间不存在显著的相关关系。
iv) H04:超市考核频次与员工生产力无显著关系。
2.文献综述
2.1绩效考核目的
绩效考核的目的是明确员工的工作期望，改善员工的发展，将薪酬与绩效挂钩，评估员工的发展(Mathus and Jackson, 1998)。它使员工在绩效考核后了解组织的期望，从而帮助他们提高绩效(de Waal, 2004)。Gabris和Ihrke(2000)进一步强调了这一点，他们发现绩效考核的主要目的是向个别工作人员提供定期和正式的反馈。绩效考核也被管理层用来试图控制员工的行为和结果。
根据Wanna, et al(1992)，员工考核的目的是改善计划和提供一般水平的服务，并向个别官员提供反馈。因此，绩效考核提供信息，以帮助管理员工的方式，员工的绩效提高(Denisi和罗伯特，2006)。大多数绩效考核系统的最终目标是提高员工的积极性和生产力。
有一些实证研究研究绩效考核的重要性。Najeeb(2011)研究了Habib Bank Limited公司的绩效考核，得出结论:透明的考核制度对组织至关重要，考核结果对任何员工的绩效都有很大的影响。Saeed和Nosheen(2011)调查了员工对绩效考核结果的认知，找出了影响绩效考核成功实施的因素。120名管理级别的员工样本是在巴基斯坦旁遮普省塑料家具制造组织的简单随机抽样的基础上选择的。结果表明，员工意识到绩效考核的有用性，但他们缺乏实施有效的绩效考核的知识。值得注意的是，受访者对考绩结果的看法有很大的不同。
2.2绩效考核标准与测量
为了支持这些讨论，必须有一种可靠和准确的方法来确定目前的绩效水平，并将其与预定的可接受水平进行比较。因此，需要与工作描述和预期业绩相联系的量化标准(Wanna, et al 1992)。Humble(1967)把绩效标准看作是当要求的结果令人满意地达到时所存在的条件的陈述。他接着建议，在制定标准时，寻找与数量、质量、时间和成本相关的标准可能会有所帮助。
一些研究确定了在考核中使用的具体业绩指标。例如，Mallaiah(2009)对高校图书馆的员工期望、绩效和满意度的管理进行了调查，发现大多数受访者认为图书馆所遵循的绩效考核制度是以工作绩效和承担责任的能力为基础的。他亦发现受访者就改善现行工作表现评核制度提出的务实建议，包括改变所采用的准则。
在某些情况下，绩效标准应该基于员工的特点。Fisher等人(1996)年报告了一个基于特征的评估系统，该系统对雇员的能力或其他个人特征进行评估。这些特质包括足智多谋、热情、干劲、勤奋和聪明。然而，这样做的一个困难是，每个人对它们的定义都不一样，而且容易产生偏见，因此，评分者往往不确定他们所评定的是什么。此外，定义不清的量表更容易产生偏见偏差和偏见(Torrington and Hall, 1998)。对于一个有效的绩效考核评估系统，评估者的重点应该是绩效变量，而不是个人特质(Smither， 1998)。Jankowicz(2004)注意到基于特征的绩效评估的有效性和可靠性是非常值得怀疑的，因为评估者对被评估特征的感知受到他/她的观点、偏见和经验的影响，而这些与特定的员工没有什么关系。
另一个可以作为绩效标准的重要因素是员工与管理层的关系。Gortner等人(2007)指出，绩效评估给员工带来麻烦的一个方面是，在太多的情况下，员工被更多地根据他们与上司相处的能力而不是他们的实际表现来打分。他还指出了在员工绩效评估中另一个常见的问题，即主管对每个员工的评价都是“特别好”。这与Singh et al(2010)对石油天然气委员会(Oil and natural Gas Commission, ONGC)绩效考核体系效率进行实证研究的结果相似，发现所有组织对员工的奖惩都依赖于管理者和管理者的印象。
2.3绩效考核反馈
评估中最重要的条件之一是向员工提供明确的、基于绩效的反馈(Caroll和Schneier, 1982)。应该有一个工作流程来跟踪反馈会议。当发现错误时，立即采取补救措施，公司损失最小。这应该根据他在履行组织职责时满足管理部门设定的绩效标准的程度来衡量。为员工提供反馈被广泛认为是一项重要的活动，可以鼓励和促进自我发展，这对整个组织的成功是有帮助的(Baruch, 1996)。因此，反馈的频率很重要，可以影响员工未来的绩效(Denisi, 1996)。
2.4奖励
薪酬管理的发展可以从Etzioni(1975)在以下方面提出的观点看出来:强制性(更努力工作或失去工作)、有报酬性(更努力工作并获得更多的钱)和规范性(更努力工作以实现组织目标)。Bannister和Balkin(1990)报告说，当评估过程与奖励直接相关时，被评估者似乎对评估过程有更大的接受度，并感到更满意。对于那些认为考核结果和奖励结果必须严格分开的人来说，这些发现是一个严重的挑战。
Mcbeath和Rands(1976)在讨论薪酬管理时指出，公平的薪酬关系取决于合理的工作分类、定期的竞争性薪酬调查、员工评估和有效的薪酬规划。Randell(1994)含蓄地报告说，如果观察到良好的表现，然后给予奖励，重复的机会就会增加，而糟糕的表现则会受到打击，甚至惩罚，以减少再次发生的机会。有助于确保奖励过程成功的重要问题是:奖励可以有效地用于提高兴趣和业绩;奖励不会损害业绩和兴趣;口头奖励会带来更大的任务兴趣和表现;当人们完成工作或达到或超过指定的绩效标准时，有形的奖励可以增强他们的动机;对创造力的奖励鼓励了其他任务中的广义创造力;奖励系统应该支持基于团队的组织的新动态，并奖励正确的团队行为和表现;奖励制度应认识到合作的重要性和个人表现的差异;当奖励系统强调个人结果时，即使人们在团队中一起工作，也会出现问题。
2.5员工生产力
一个组织的成功很大程度上取决于员工工作的效率(Heneman 111和Shwabs, 1982)。员工绩效评估监控员工在工作中的表现。绩效考核是对组织中员工工作绩效的衡量和发展，是一种员工绩效的计划技术和员工绩效的控制技术。员工绩效评估促使员工在企业中产生优秀的绩效标准，甚至超越预期。员工绩效可以通过响应性、士气、生产质量和数量、客户满意度等方面来衡量(Ali and a, 2008)。
绩效考核有助于根据部门或人口统计数据，确定所有员工表现突出的领域。标准化的绩效评估允许公司汇总、计算和分析结果，以显示哪些地方表现强劲。然后，这些优势领域可以作为基准和机会，分享本组织其他领域的最佳实践。评价业绩评价的结果可以向人力资源管理人员和组织提供一个指标，说明哪些地方可能需要额外的培训和发展。例如，结果可能表明员工在与使用技术或客户服务相关的项目上总体得分较低。这些可能成为目标领域的培训计划的创建和实施，旨在提高员工的能力和业绩。结果也可以在个人、部门和部门级别进行评估(Mintzberg, 1987)。从文献中可以明显看出，
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