附录B 外文原文
The successful management of a small logistics company
Abstract In this paper, a case study conducted on a small third-party logistics (3PL) company in Hong Kong is presented. This company is interesting in that it has been designated as the “king” of Hong Kongrsquo;s 3PL (in-bound) logistics companies. The company has been successful in its overall business performance and in satisfying customers. This companyrsquo;s strategic alliances with both clients and customers have helped to improve the utilization of its resources, such as warehouse space and transportation fleets. Also, the company is in the process of expanding its operations across greater China, with the objective of becoming a full-pledged 3PL company. The analysis of this case focuses on the critical success factors (strategies and technologies) that have allowed a small company started only in 1996 to become so successful in its operations. Also, a framework has been provided for the company to develop its logistics operations as a full-pledged 3PL company.
Logistics encompasses all of the information and material flows throughout an organization. It includes everything from the movement of a product or from a service that needs to be rendered, through to the management of incoming raw materials, production, the storing of finished goods, its delivery to the customer and after-sales service (Pollitt, 1998). The scope of logistics has changed since the emergence of new technologies and strategic alliances in order to compete on flexibility and responsiveness. The growing importance of logistics arises from companies becoming globalized to gain access to new markets, realize greater production efficiencies, and tap technological competencies beyond their own geographical borders (McFarlan, 1984; Bovet, 1991; Cooper, 1993; Fawcett et al., 1993). A reduction in trade barriers and the emergence of advanced technologies have led to a great interest in logistics in recent years. Currently, logistics operations include purchasing, distribution, the managing Management of a small companyof inventories, packaging,manufacturing, and even customer services (Bowersox and Closs, 1996).
In todayrsquo;s highly competitive environment, many companies are aiming to gain a share of the global market and to take advantage of higher production and sourcing efficiencies. products and information throughout a companyrsquo;s supply chains (Sum et al., 2001). More recently, logistics has become more prominent and is recognized as a critical factor in competitive advantage (Bowersox and Closs,1996; Bowersox and Daugherty, 1995; Christopher, 1992). The logistics operations process includes the inputting, storing, transporting and distributing of physical goods.
Over years, logistics has developed from single-party logistics (self-managed) to 5PL (multi-party), using e-logistics networks focusing on global operations. 3PL is contractual logistics focusing on regional operations.The main objectives behind the outsourcing of logistics services are to:reduce operating costs;meet demand fluctuations; and reduce capital investment.
The general problems that arise in corporate logistics include delayed and inaccurate information, incomplete services, slow and inefficient operations, and a high product damage rate. The possible consequences are an inability to provide inter-linked services, high operating costs, a rate of high inaccuracy, and a lack of flexibility in responding to changing demand requirements.
A number of researchers have examined logistics issues in a global perspective, including Fawcett et al. (1993), Gary and Davies (1991), Quinn and Hilmer (1994), Welch and Nayak (1992) and Wyatt (1992). The integration of logistics with other functional areas will help bring a company to realize the full potential of its value-added activities and, hence, to gain a significant competitive advantage. It will also lead to a reduction in operational costs and an improvement in customer services (Christopher, 1989; Richardson, 1995).
E-logistics and the outsourcing of logistics business processes are subsets of a larger external logistics market. E-logistics can be defined as the transfer of goods and services using Internet communication technologies such s electronic data interchange (EDI), e-mail and World Wide Web (WWW). The supply chain is an integrated business model for logistics management. It covers the flow of goods from suppliers through manufacturing and distribution chains to the end consumer. Christopher (1992) argued that the real competition is not company against company, but rather supply chain against supply chain. In recent years, information systems (IS) are increasingly being regarded as resources that support various business processes (Alshawi, 2001).
The methodology used in this research was based on a survey of the literature in the field and on a case study conducted at a small logistics company in Hong
Kong. First, we reviewed the studies on small- and medium-sized logistics companies with the objective of understanding the background of their logistics functions and the challenges that lie ahead as they strive to become more competitive. An empirical survey would provide macro perspectives, but we are interested in the detailed issues and problems that small- and medium-sized logistics companies face in the current operating environment. The data required for the case analysis have been collected by interviewing the CEO, the managing director and senior managers of the company with the help of a standard questionnaire addressing the research questions. Also, the companyrsquo;s annual reports and newsletters have been referred to for the data collection. The main objective of this research is to understand how the company has developed over the years, the changes it has undergone in the past and the opportunities for further developme
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附录A 译文
小型物流公司的成功管理
本文以香港一家小型第三方物流公司为例进行了实证研究。本公司被誉为香港第三pl (in-bound)物流公司的“王者”。公司整体经营业绩良好，客户满意。该公司与客户和客户的战略联盟有助于提高其资源的利用，如仓库空间和运输车队。此外，该公司正在扩大其在大中华地区的业务，目标是成为一个全面承诺的第三方物流公司。对这个案例的分析集中在关键的成功因素(战略和技术)上，正是这些因素使得一家1996年才成立的小公司在经营上取得了如此大的成功。此外，该公司还提供了一个框架，以发展其物流业务作为一个全面承诺的第三方物流公司.
物流包括组织中所有的信息和物质流动。它包括从产品的移动或需要提供的服务，到来料的管理、生产、成品的储存、交付给客户和售后服务(Pollitt, 1998)。自新技术和战略联盟出现以来，物流的范围发生了变化，以便在灵活性和反应能力方面进行竞争。物流越来越重要的原因是公司变得全球化，以进入新的市场，实现更高的生产效率，并利用技术能力超越自己的地理边界(麦克法兰，1984;波维表,1991;库珀,1993;福塞特等人，1993)。近年来，贸易壁垒的减少和先进技术的出现使人们对物流产生了极大的兴趣。目前，物流业务包括采购、配送、小公司的管理管理当今竞争激烈的环境下，许多公司都希望获得全球市场的份额，并利用更高的生产和采购效率。当今企业绩效的一个关键决定因素是“物流功能”在确保材料、产品和信息在整个公司供应链中的顺畅流动方面所起的作用。最近，物流变得更加突出，被认为是竞争优势的关键因素。物流运作过程包括实物的输入、储存、运输和配送。
多年来，物流已经从单方物流(自我管理)发展到5PL(多方)，使用的是专注于全球运营的电子物流网络。第三方物流是专注于区域运营的合同物流。物流服务外判的主要目的是:降低运营成本;满足需求波动;减少资本投资。
企业物流中普遍存在的问题包括信息的延迟和不准确、服务的不完善、运营的缓慢和低效以及产品的高破损率。可能的后果是无法提供相互联系的服务、高昂的业务费用、高的不准确率以及在响应不断变化的需求需求方面缺乏灵活性.许多研究人员从全球的角度研究了物流问题，包括Fawcett et al.(1993)、Gary and Davies(1991)、Quinn and Hilmer(1994)、Welch and Nayak(1992)和Wyatt(1992)。的集成物流与其他功能领域将有助于使公司实现其增值活动的全部潜力，从而获得显著的竞争优势。它还将导致业务成本的降低和客户服务的改善(Christopher, 1989;理查森,1995)。
电子物流和物流业务流程外包是一个更大的外部物流市场的子集。电子物流可以定义为使用电子数据交换(EDI)、电子邮件和万维网(WWW)等互联网通信技术进行的货物和服务的转移。供应链是物流管理的综合商业模式。它涵盖了从供应商到制造和分销链到最终消费者的商品流动。Christopher(1992)认为，真正的竞争不是公司对公司，而是供应链对供应链。近年来，越来越多的人认为信息系统(IS)是支持各种业务流程的资源(Alshawi, 2001)。
本研究采用的方法是基于该领域的文献调查和在香港一家小型物流公司进行的案例研究香港。首先，我们回顾了关于中小物流的研究公司的目标是了解其物流功能的背景，以及在努力提高竞争力的过程中面临的挑战。实证调查将提供宏观视角，但我们感兴趣的是中小物流企业在当前经营环境中所面临的具体问题和问题。案例分析所需的数据是通过对公司CEO、董事总经理和高级经理的访谈收集而来的，问卷调查的方式是针对研究问题进行标准化。此外，还参考了公司的年度报告和通讯来收集数据。本研究的主要目的是了解公司多年来的发展历程，过去经历的变化以及进一步发展的机会。我们分析了公司的历史，它的战略目标和目标，战略，以及他们用来把公司带到现在这个位置的方法和技术。我们还尝试提供一个框架，描述他们如何将公司发展成为一个完全承诺的第三方物流。Tolam Logistics是一家物流公司，专注于配送客户在TL仓库收到的货物。因为公司的专业业务是仓储和分销(下游的整体阶段)我们决定把重点放在这些方面。本案例研究的目的是探讨TL在信息技术领域应用的策略、方法和技术战略规划、库存管理、运输(海运)、容量规划、和信息技术。
目前，中国史无前例的经济增长已经使其物流基础设施紧张到了极限。货物运输受到运输基础设施不足和电信网络不发达的阻碍。例如，运输和仓储能力跟不上对产品的需求。此外，缺乏中央和省级政府之间的协调仍然是一个问题，特别是在寻求国家官员的批准时。在这样一个需求迅速增长、基础设施不足和主要由国家控制的物流资源的环境下，在中国经营的跨国公司面临着物流成功的许多障碍(Pollitt, 1998)。这甚至为香港的小型物流公司提供了机会金刚，如TL。
策略规划。TL与东芝、开利、科龙(所有家用电器制造商)、三洋电子(香港)和Alpa(富士空调、富士通等离子电视)五大客户建立了合作关系。这家公司专注于家用电器。事实上，TL是最大的第三方物流服务香港电器供应商。因此，它发展了必要的设施，如仓库、运输车队和人力资源。TL在物流服务需求方面得到了客户的一些支持。该公司目前正将物流业务扩展至中国大陆，目标是成为一个全面承诺的第三方物流服务大约两到三年的时间。此外，当TL将其交付给在与客户打交道时遵循当地的风俗习惯。这对提高客户满意度很重要。
投资管理。TL有一个即时库存系统。客户和消费者订单的交付进度驱动着对产品的管理库存。货物在夜间收到并交付给白天的消费者。TL对仓库空间和运输车队能力的需求有一个季度滚动预测期。公司根据货物的数量在仓库中预留空间在香港发行，为期三个月。等客户东芝将按立方米支付租金。
运输规划。TL拥有自己的卡车，大约有32辆。不外包运输服务;但是，有时，如果需求超过其服务能力，它将利用这一选择。在的情况下需求不足的船队的能力，TL毫不犹豫地保持其卡车闲置。他们当然可以更有效地使用他们的车辆，也许可以把他们的卡车承包给其他用途。
仓储规划。TL拥有所有用于向客户配送货物的卡车。然而，该公司没有永久的操作卡车的员工，因为他们是在需要的时候被雇佣的。TL拥有自己的拥有卡车，但没有全职员工驾驶。TL在为其卡车雇用操作员时经常使用8-10组人员。因此，这些人是TL根据需要直接雇用的叫员工。每一组员工都是团队管理和授权的。TL需要预测物流服务的增长，以便在需求超过可用容量时能够准备增加其容量。客户支付仓库的租金。共享信息系统促进协调处理准时制(JIT)交付和管理库存。与客户的长期关系，以及客户的忠诚，使我们能够明智地管理可用的空间。在估计储存空间和运输所需的能力时，适当考虑了逆向物流问题。
信息技术。TL有几个遗留系统(计算机)来满足不同的需求，比如订单记录、订单交付等等。每个客户端都有一个独立的数据库，该数据库独立于其他客户的信息系统。目前，TL正在迁移到一个更高级和集成的IT系统，该系统将提供公司经营范围扩大。更改IT系统的过程包括查看业务流程，并在决定IT系统的体系结构之前考虑是否需要对其进行重新设计公司。IT供应商主要关注TL客户的需求，包括应该在什么时候提供什么类型的信息，以及什么时候提供这些信息谁。该系统将尝试引入供应链的概念。TL决定实现三个主要模块，包括订单处理，仓储和运输。有时候，像东芝这样的客户更愿意拥有发票的原件，以避免在处理过程中出现任何差异。的IT系统将基于面向对象建模和编程，使用SQL数据库。该计划是将IT系统与Web集成，从而使a随着时间的推移，可以为TL提供基于web的物流信息系统不同的客户)。为了克服这个问题，TL正在迁移到一个基于web的信息系统，该系统为所有客户机提供一个公共平台。这一标准化只能通过合作来实现所有的客户。
一个通用的框架已经提出，其目标是为中小型企业发展一个全面的第三方物流。这一框架是基于文献调查和案例分析，以及本研究得出的一些关键成功因素。
经验教训以下是对Tolam物流的研究得出的经验教训，对其他SML公司也有帮助:与东芝、三洋电子等客户建立长期关系，并保持忠诚:良好的客户关系非常重要。当客户对物流公司产生信心时，这可能会导致业务伙伴关系。这需要与价值链沿线的人员建立网络，在他们之间建立沟通，以促进协作。
服务本地化与货物交付相结合:企业应定位其服务，使其能够以最低成本按时交付货物。TL位于香港，专注于香港客户。从公司成立之初就与客户建立战略联盟，使公司能够获得所需的资金和其他支持资源，包括设施的业务:这突出了客户和公司之间的伙伴关系在组织发展中的作用。伙伴关系不是资源的问题，而是建立对后勤服务的需求的问题。伙伴关系还将促进公司之间的知识和技术转让，特别是在公司处于发展阶段时。
客户关系管理以客户为中心，确保没有沟通上的隔阂，使货物能够按要求提供并按时交付:物流公司与客户之间可以通过多种方式建立沟通。这些包括通过战略联盟，供应商和客户之间频繁的会议，以及共享的信息系统。
TL对于货物的及时交付和物品是否被损坏有很好的反馈系统:高质量的物流服务对于一个公司的长期生存和繁荣是至关重要的。为了确保这一点，需要使用适当的性能度量和度量标准来度量物流价值链上的服务质量和客户满意度。
增值服务(如如何使用货物交付)帮助提高客户满意度水平的商品和服务,因此,代表增加商机:客户满意度不能改善只需按时交付货物,但是通过附加服务,确保产品功能齐全,服务交付给客户。优秀的逆向物流服务，让客户对商品有信心:大多数公司的售后服务都很差，包括退货换货或换服务。由于企业在互联网上销售产品，所以需要一个优秀的逆向物流服务系统，这样客户才能对整个服务过程产生信心。例如，百思买、戴尔和Gateway等公司都拥有优秀的逆向物流服务系统。公司采用简单的(吸收式)成本核算体系。但是，该公司需要采用一种新的成本计算方法，例如作业成本法(作业成本法)来进行其后勤作业，这种方法可以通过取消非增值5.2A制订有效的第三方物流架构给出了一个开发高效第三方物流系统的框架。这个框架包括五个主要方面:战略规划;库存管理;运输(海运);容量规划和信息技术。
一般来说，小型物流公司在获取足够的资金、资源和技能方面存在问题。他们也往往落后于IT系统的实施，如EDI，内部网，互联网，外联网和ERP。与此同时，中小企业在物流运作方面具有灵活性和创新性。由于中小企业规模庞大，技术和技能预算有限，形成战略联盟是中小企业在物流市场竞争的必要手段。大多数中小企业缺乏战略规划，最终为短期利益而工作。如果公司想要长期生存，他们应该考虑如何实现他们的长期生存和繁荣。例如，中小企业可以根据其核心竞争力和市场机会，与大公司和小公司结成战略联盟。此外，政府的支援对协助中小企业物流营办商制订长远的生存计划至为重要。群件和共享信息系统，如WWW、Internet、EDI和ERP，将通过为第三方物流服务提供市场和基础设施方面的信息，支持企业/业务战略的发展。高层管理人员对于制定适当的战略至关重要。
投资管理。库存管理是物流管理功能的核心。所有其他的函数都围绕着管理库存的目标是在适当的时间、适当的数量和具有成本竞争力的方式提供适当的产品。SML公司应该预测物流价值链上不同位置的产品需求。此外，位置分析还会影响库存的管理。订单管理包括计划订单和按时交付订单/货物所需的资源，以及控制交付过程，以防事情不按照计划进行。有几种策略/技术对库存管理很有用，包括需求拉动系统、JIT、材料需求规划(MRP)、SCM和需求管理。MRPII、EDI、ERP、WWW和电子采购等IT系统可用于管理物流价值链上的库存。活动来开辟进一步改进的机会。
运输规划包括运输、运输、(de)合并、合同服务、付款、当地招标和经纪。由于SML公司的资源有限，更好的选择是通过结成战略联盟将运输服务外包出去，以优化路由和调度，使运输成本最小化。有许多技术可以促进小公司的管理有效的货物运输。它们包括自动材料处设备，全球定位系统，车辆在线跟踪系统以及发货和付款确认系统。这些用途还包括群件、Internet、ERP、电子邮件、WWW、内部网、Internet和外联网。
仓储规划能力规划涉及四项主要资源，包括仓储、运输、物料搬运设备和人力资源。战略，如决策或购买决策，外包，加班和总规划可以用来最大限度地利用产能和物流服务总成本最小化。MRPII、CRP和ERP等技术可用于管理能力。计算机辅助运筹学模型如线性规划、排队模型和调度优化等也可用于运筹学能力的规划以最小的产能投入提供高品质的客户服务
信息管理涉及对信息系统的管理，其目标是提供关于物流价值链不同领域绩效的准确信息关于为增值活动利用资源的问题。该信息系统用于测量物流价值链。收集、处理、检索、报告和存储数据等活动是信息管理的一部分。策略/技术，如群件、IT/IS、共享软件、数据挖掘和数据仓库，可用于管理信息。的信息技术应包括EDI、电子商务、ERP、Internet、WWW、人工智能(AI)和专家系统。这些信息系统有助于整合物流价值链上的各个环节。
本文试图对这些经验和成功进行探讨是一家小型的第三方物流公司，主要服务于香港的家用电器需求。据该公司董事总经理说，林耀威先生，公司的成功取决于以下因素:客户满意度;重复客户拜访客户，从而改善TL的业务
不过，政府应支持这些公司的发展，使香港公司能够在全球市场上竞争。到目前为止，像TL这样的公司只获得了一些培训和教育方面的支持。他们应该开发一个灵活的IT系统，能够适应基于web的物流信息系统。需要改进成本计算制度，以突出在设备、人力资源、仓库空间等方面未得到充分利用的增值资源或任何形式的浪费。
本文的案例研究表明了小型物流公司的重要性。它还显示了战略联盟的重要性以及区域文化对伙伴关系形成的影响，从而对合作支助工作的影响。以下是我们认为需要进一步注意的个案
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