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有形和无形资产的一个战略管理框架
格列柯rsquo; 米歇尔格里马尔迪
土木和机械工程系，大学卡西诺和南拉齐奥，通过biasio 43 G.，
土木和机械工程系 ，卡西诺和南拉齐奥大学，通过biasio43G，03043卡西诺（FR），意大利
关键词：有形资产，无形资产，价值驱动，相互依存关系，解析网络，过程，竞争优势
摘要：本文旨在支持关键价值驱动的投资战略规划的管理，考虑到他们的竞争优势和累积的投资对他们的影响。通过一步一步过程我们描绘一个框架。以前的战略管理框架没有对价值驱动的战略分析采取全面的方法，。实际上，不同于很多其他的战略管理模式，我们的框架采用考虑整体组织价值驱动因素和价值驱动因素之间的相互依赖性的竞争优势的视角。管理者需要通过网络分析的合成进行两两对比。分析结果建立在定性分析和定量分析之上。由此产生的价值观进行分析，产生对高层管理人有用的战略建议，以提高组织的战略一致性。
引言
企业要想获得竞争优势，从而获得更多的利润，获得市场份额，并在较长时期内提高他们的成功率，因此，一个组织应该试着了解它的有形资产和无形资产对可持续发展的影响。本文帮助组织管理层根据他们维持竞争优势的能力进行资产排名，并将这种能力与建立在组织资产累计投资基础上的整体评估作比较。
在第一部分中，我们对竞争优势、决策支持系统的评估和增强的组织以及有形资产和无形资产的评估进行了深入的分析。我们确定有形资产和无形资产的关键组，根据一个理论模型进行分类。关键资产组以后称为“价值驱动”是为了强调自己对加强组织创造的总价值和维持竞争优势的态度，我们也会显示一些作者借助价值驱动进行组织分析和提供管理建议。
在文章的第二部分，我们提出了一个循序渐进的战略管理框架的实现过程，其中包括价值驱动评估，通过分析网络对竞争优势的相对影响过程、对组织的相对权重的评估、过去的投资对竞争优势通过成对比较，并将结果通过天气学和统计方法的战略分析。
文章的第三部分显示了一个公共代理的框架实施所产生的结果。
最后，在第四部分中，讨论了相关的结论和我们的研究未来的发展。
理论背景
虽然在他的“竞争优势：创造和保持优势”（1985）之前一些文章和书籍之前讨论过相关理论，米迦勒波特被当做是竞争优势理论之父。然而，他成功地以整体和创新的方式合并以前来自于不同学科的文献并整合。他定义可持续竞争优势为“长期平均性能的重要基础”（波特，1985，p. 11），并提出了三种通用的策略（成本领先，分化和重点）作为竞争优势的源头（1985）。另一方面，以资源为基础的观点认为，为了实现竞争优势，企业需要寻找有价值的，罕见的，独特的，和不可替代性资产（巴尼，1991）。如果他们能够找到机会和（或）中立化的威胁，资产是“有价值的”，如果组织目前和潜在的竞争者几乎不能拥有他们，资产是“罕见的”，如果他们是不可模仿的其他资源，资源是独特的，如果他们不能被其他有价值但不罕见或不可模仿的资源代替，那么资源是不可替代的。其他确定的性能不同的关键群体，如耐久性、透明性、可转让性和可复制性（格朗特，1991）；不可模仿性、耐久性、独占性、替代性和竞争优势（Collis amp; Montgomery，1995）；互补性，稀缺性，不可模仿性、可替代性低的可交易的，有限的，独占性，耐久性，和战略产业要素重叠（阿密特和梅克，1993）。Amit和休梅克（1993）从能力方面分辨资源，前者是非特异性的，因此用于贸易，后者专门为企业。基于资源的观点的发展带来了一些学者的评价广泛的资源和能力有关的知识（Barney，Kitchen，和Wright，2011），产生了知识基础观。蒂斯（2007）、蒂斯（2009年）发扬光大理论采用一个动态的方法，集中对组织动态能力，为组织创造，整合，和复位连续最关键实现资源的竞争优势。
虽然竞争优势传统上被称盈利或业务因素，而且非营利组织不得不互相竞争，获得社会支持，实现政府补助（弗莱彻，格思里，斯特恩，鲁斯，派克，2003）。
那些支持资源为基础的观点，以及那些支持知识为基础的观点或动态能力的观点的学者，作出了特殊的努力，将其理论模型的组成部分，安排成一致的组。多次，“资产”或“独一无二的技能”被分组在价值驱动(例如, Carlucci amp; Schiuma, 2009; Green amp; Ryan, 2005; Low, 2000), 其平衡和启发管理能提升价值创造和竞争优势。(Matthyssens amp; Vandenbempt, 1998).。管理者可能会发现很难理解每一个在竞争优势上的价值驱动的影响，因为大多数价值驱动（尤其是无形的）通过与他人的相互作用创造价值。（卡麦理amp; Tishler，2004年）因此，基于对价值驱动的贡献本身的评估将可能不准确 。
隐性资产和无形资产（基于知识及相关）都被做是竞争优势的潜在资源(Argote amp; Ingram, 2000; Boisot, 1998; Dyer amp; Singh, 1998; Flamholtz amp; Hua, 2003).正如安德里森（2004）所讨论的，有形资产和无形资产可以被评价（用货币来定义自己的价值），被测量（定义自己的价值利用非货币性指标转化为可观察的现象如民— 误码率的组织的专利），或被评估（他们的价值是不可观察的现象，计算而是对评价者个人的判断）。 而投资隐性资产可以容易地被货币化，许多财经和经济比被定义，无形资产投资的估值已经代表着一种挑战(Capece, Cricelli, Di Pillo, amp; Levialdi, 2010; Edvinsson and Malone, 1997; Grimaldi amp; Rippa, 2011; Lev, 2001; Sveiby, 1997;
Teece, 2000). 最近，作者定义的方法将是通过无形资产和有形资产之间的关系绩效和战略发展整合在资产之间相互影响形成一个组织的战略观点，(Jhunjhunwala, 2009; Moeller, 2009)
然而，有形资产和无形资产盈利可能不反映价值创造的内在动力，前人的经济价值也许不能与后者相比。(Bontis, 1998; Cricelli amp; Grimaldi, 2008; Marr, 2008).
决策支持系统的产生是为了方便管理者作出最佳决策实现竞争优势（EOM amp;基姆，2005）。早期的系统是接近Porter视觉的竞争优势的组织策略增强。例如，塔瓦纳和Banerjee（1995）定义的分析层次分析法（层次分析法）对战略选择的评价方法（如一个部门的集中与某些组织变革的实施）。最近，几个决策支持 系统以资源为基础的观点，专注于竞争优势关键战略资产的确定。low（2000）发展了一种“价值创造指数”，专注于为九价值驱动支持评估管理。他确定每个价值驱动指标，用一个共同的规模规范他们，和诽谤成一个整体评分。卡麦理（2004）介绍“战略分析技术：一个为评价隐性资产的框架，参与者被要求选择7个拥有价值驱动的公司，其中在他们之间共分配525分，根据巴尼的四个属性。然而，Carmeli提出的方法不允许在价值驱动中的相互关系评价。Green和Ryan（2005）通过层次分析法评估无形VDS权重，以寻找那些更关键的价值创造过程。Carlucci and Schiuma (2009)也通过ANP考虑资产之间的相互依赖关系。由此产生的模型提供了一个排名的知识资产的新产品质量改进过程中的关键。最后， Grimaldi, Cricelli和 Rogo (2012) 通过层次分析法和德尔菲法评估最相关的价值驱动，为了评价智力资本的综合指标。
如上述所示，尽管许多作者提出架构来提高价值驱动的理解，他们的模型都集中在价值驱动的特定子集（如有形资产或无形资产），或没有考虑价值驱动的相互依存关系，或专注于特定的组织目标（如提高产品质量）。为了克服现有决策支持系统中的局限，并帮助管理者在特定领域的优先投资和跟踪他们选择的有效性，我们采用价值驱动的战略分析的一个全面的方法，解决了以下研究问题：
问题1：一个框架可以被定义为支持管理层对临界价值驱动投资战略规划，考虑到它们的影响在竞争优势和对其进行累计投资？
问题1分解成两个子问题：
问题1.1：随着隐性资产和无形资产的相互影响，管理者如何理解他们提高竞争优势的能力？
问题1.2：如何比较有形资产（这是很容易通过货币技术来判断）和无形资产的投资额（通常是通过非货币指标来衡量）？
战略管理框架
为了回答研究问题和子问题我们认为合适的代表来源的钙在大多数行业10种基本的VDS：有形资产、客户、机构、投资者、合作伙伴和供应商，内部关系，企业文化，知道如何，知识产权，过程。更多价值驱动可确定为适应特定组织的特征，但这会使任何国际组织或行业间的比较变得不可能。价值驱动可以按层次结构分类（图1）。更详细的层次结构可以实现，以适应特定组织的特点，但这将使任何组织间或行业间比较变得不可能。
我们考虑两大类价值驱动：
有形资产的宏观范畴（Durnev, Morck, amp; Yeung, 2004）处理组织的基础设施和结构，物理（如工厂、物流中心获得大量水或原料矿山）和技术（如复杂的大型机或先进机械）。(Calabrese, Gastaldi, amp; Levialdi, 2005; Capaldo, Rippa, amp; Teta, 2008).
无形资产的宏观范畴(Hall, 1992; Kristandl amp; Bontis, 2007)包括其他所有其他一般不被认为是“有形的”资产。它可以分为2类：
关系范畴（斯威比，1997）处理组织与利益相关者的网络，以及它的内部关系的动态，并且是被称为“社会资本”（Nahapiet amp; Ghoshal，1998）。该类可分为2个子类：
内部关系：指垂直关系（例如，相互作用的动力学在管理者和团队领导和团队领导和员工之间的关系）和水平关系（例如，员工之间的相互作用的动力学在同一层次水平）。
外部关系：指与外部利益相关者的关系。这类被进一步细化为“客户、供应商、金融机构、投资者和合作伙伴”，以提供有用的战略建议并详细阐述了通过应用该框架。(Calabrese,
2012; Cricelli amp; Grimaldi, 2010; Cricelli, Grimaldi, amp; Levialdi, 2011).
知识类别涉及人力资源的隐性知识和显性知识的组织（Nonaka，1994）。
隐性知识是指人力资源隐性知识在组织内的企业文化如何与企业文化
显性知识是指组织的知识性（如商标、专利和许可证）及其过程（如生产方法、组织动态和知识管理支持系统）（哥斯达黎加，哥斯达黎加和Evangelista，2012；2008）。价值驱动对竞争优势的影响早期是被Barney (1991)通过ANP子啊四个关键资产性质的基础上评估的。ANP在文献中已被用于多种用途（2010西帕希和帝汶，）。这是一个多目标测量，广义的众所周知的层次理论。它的特点是集群内的集群和节点的影响网络中包含的集群。在层次分析法只允许基于无反馈的分层结构的比较，ANP在相互依存关系的分析更灵活和详细。ANP的系统依赖和反馈和集群内元素之间的结果”（ Saaty，2004，p. 1）这样的合成是基于成对的比较，其中的2个元素占主导地位的另一个标准，和三分之一个因素对一个标准的影响更大。 此后，我们提出了一步一步的应用程序的框架，包括：
价值驱动通过ANP在价值驱动树上的应用对竞争优势的影响的评价。使每个价值驱动通过成对比较尊重别人的相对投资评估。通过统计和天气工具的结果的战略分析。
步骤一：价值驱动对竞争优势的影响评价
评估是基于两种类型的判断：相对和绝对（Blumenthal，1977）。两者都是基于比较：在前两者的刺激是虽然他们都是目前的观察员，在后者的一个刺激相比，与观察员的记忆过去的评估或信息在短期记忆中举行。实验经济学的研究成果表明，人是不舒服的绝对判断和认知偏差都可能发生（Ariely，2009）。一个组织的高层管理者，其竞争优势的来源有一个整体理解；另一方面，他们对每个源的绝对价值的认识可以通过自己的理性和自我强化的影响，扭曲他们对价值驱动认知偏见的整体性能的影响（格里马尔迪等人，等。（2012））。此外，管理者高估自己的组织能力，特别是当他们本质上是不明确的（例如，隐性资产）（鲍威尔Lovallo，amp; Caringal，2006）。成对比较可能会减少这种偏见，因为观察者已作出简单的判断，回答以下问题：“假定一个控制标准，一个网络的组件和组件对，多少给成员的影响，双方面的控制标准比其他部件吗？”（Saaty，2005，p. 124）。在框架的第一步，管理者被要求做出比较判断的基础上的总体目标：“价值驱动对竞争优势的影响。”
步骤1.1 模型的构建
该模型是保持尽可能简单，以避免裁员和便于组织在几乎任何行业竞争中的应用。ANP网络结构是由两个集群，列于表1，指的是价值驱动的理论树前面定义为一种资产，可以使它成为一个可持续的竞争优势源的属性元素，由巴尼定义（1991）。
我们选择把重点放在巴尼的性质，因为他们是迄今为止最在参考文献的引用和适合当时的有形资产和无形资产。的确，巴尼的四属性也在过去被用于类似的目的（例如，在Carmeli，2004）。集群1可以很容易地被其他作者集成一个或多个属性定义，以适应组织的具体特点。同样，管理员可以添加其他价值驱动到集群2中，或修改现有的价值驱动，为了更准确地描述他们的组织。他们还可以自定义框架中删除一个或多个价值驱动，如果他们认为他们是不相关的，虽然这可能会导致不同的权重。然而，在大规模的分
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