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改变组织结构的方法：驱动因素和沟通的影响
Pavel Kraacute;l,Věra Kraacute;lovaacute;
摘要：不断变化的组织结构可能是组织变革最明显的指标和明确证据。本研究的目的是检查组织结构变化过程的步骤之间的关系，特别侧重于驱动因素、组织构成、沟通和结果。为了研究组织结构的变化，分析采用多案例研究设计，重点关注四个组织。研究结果得出了改变组织结构的方法。这些方法的特点是：a）强调改变的外部或内部因素，b）正式或非正式沟通的流行变化。这些特征的相互组合导致了四个可能的结果，在2times;2矩阵中描述为改变组织结构的方法。该矩阵有助于理解在组织结构变化中不同组成部分的沟通形式和内容怎样变化。
关键词：改变组织结构 组织变革模式 变革的驱动因素 改变沟通 领先组件
1绪论
适应和变革是组织生存所必须的。组织必须根据不断变化的环境改变运营模式，并且根据新的运营模式改变组织结构。尽管文献最近将组织变革视为一个持续的过程（Burnes，2004），但组织结构的变化是离散组织变革的明显指标和明确的证据。研究人员、咨询公司或者学术专业期刊的个人顾问以及专业网站都在讨论组织结构的变化。组织变革，组织设计或组织发展的许多理论框架适用于不断变化的组织结构（表1）。然而，负责改变组织结构的经理往往只是通过改变单一部分来解决问题，而不考虑其与其他部分的联系以及变革的广泛影响。
这个变化过程与Damanpour（1991）的结论形成对比，指出成功的变革可能更多地取决于内容，情境和过程条件之间的一致性或适应性，而不是变化本身的性质。检查其他因素之间的关系是使变革抵抗力最小化的关键（Armenakis和Bedeian，1999）。组织变革的学术文献（Armenakis＆Bedeian，1999）和专业理论（国际商业分析研究所，2009年）都同意了所有变革共同的四个基本主题或步骤：a）处理驱动因素的情景问题，b）关注变革的实质或组成部分的内容问题，c）流程问题及其决定因素，d）评估结果。最近的研究在检查这种关系方面高度重视，例如，他们建议研究外部和内部驱动结构变革之间的相互作用（Argyres＆Zenger，2013）或正式和非正式沟通与结构的联系（McEvily， Soda，＆Tortoriello，2014）。
因此，本研究的目的是探索改变组织结构过程中各步骤之间的关系。两个复杂的研究问题引导本研究：1）组织变革的组成部分之间有什么关系？2）驱动因素，组成部分，沟通和变革结果之间有什么关系？本研究采用案例研究方法研究四家公司的组织结构变革。
在组织变革，发展和设计领域，一些受人尊重的作者拒绝接受理论和实践研究的典型方向，他们接受从实践开发的模型，而不是广泛的理论或研究。这些模型是组织绩效与变革的因果模型（Burke＆Litwin，1992），麦肯锡的7S框架（Waterman，Peters，＆Phillips，1980）和组织分析的一致模型（Nadler＆Tushman，1980），所有的这些都与学者的认同有关。最近，组织设计研究中的经验方法再次成为焦点，Puranam（2012）预测学者们可以期待经验方法的革命。经验发展有助于跨越从业者和研究者之间的鸿沟，同时提供从业者可以使用的理论（Worren，Moore和Elliott，2002），并帮助从业者将其默认知识转化为理论（Nadler＆Tushman，1997）。 文献还表达了对新的经验模型的需求（例如，Erwin＆Garman，2010; Puranam，2012; Puranam，Alexy，＆Reitzig，2014; Worley＆Mohrman，2014; Worren，2012）。 本文回应了需求，并提出了改变组织结构的实证模型。
虽然这项研究旨在从实践中发展理论，但研究的术语，范围和重点的定义很重要（Eisenhardt，1989）。因此，本研究首先发展了理论框架。因此，本研究讨论了研究设计，组织选择，数据收集和数据分析。结果部分首先简要介绍个别案例研究，然后交叉案例分析总结了该部分，开发了改变组织结构的方法模型。 最后，结论部分讨论理论和实践意义。
表1组织模型理论
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模型 |
组成部分 |
组成部分之间的关系 |
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Star模型(Galbraith, 1974） |
结构、战略、过程、人、奖励 |
相互依存 |
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麦肯锡的7S框架（Waterman等，1980） |
结构、战略、制度（过程）、风格（文化）、技能、员工（人）、下属目标 |
相互依存 |
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自适应周期（Miles，Snow，Meyer，＆Coleman，1978） |
创业问题（策略）、工程问题（技术），行政问题（结构，过程） |
程序 |
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李维特的钻石模型(Leavitt, 1970) |
结构、任务（过程）、人、技术 |
相互依存 |
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战略选择在组织理论中的作用（Child，1972年） |
环境、战略、经营规模（流程）、技术、结构、人力资源（人力） |
程序 |
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影响组织结构的因素（Jones，2012） |
结构、战略、人才、技术、组织环境 |
因素 |
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相互作用的结构设计和权变因素（Daft，2012） |
结构尺寸（结构）、权变因素（战略、环境、规模、文化、技术） |
因素 |
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组织分析的一致性模型（Nadler＆Tushman，1980） |
环境、资源、战略、历史、任务（过程、个人（人）、正式的组织安排（结构过程、方法、程序）、非正式组织（文化） |
因素 |
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组织绩效与变革的因果模型（Burke＆Litwin，1992） |
环境、领导、使命和战略、文化、表现、结构、氛围、制度（政策和程序、奖励、管理信息系统）、管理实践、任务和个人技能、动力、个人需求和价值观 |
因果关系 |
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制度建构的组成部分（Churchill，1997年） |
人力资源开发，组织结构，制度文化 |
相互依存 |
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组织顾问：应急 -设计关系（Baligh，Burton，＆Obel，1996） |
设计参数：结构；应急因素：规模、技术、战略、环境、所有权、管理偏好 |
因素 |
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Six-Box组织模型（Weisbord,1976） |
目的、结构、关系、奖励、领导、有效的机制 |
相互依存 |
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成功管理组织的战略任务（Tichy，1982） |
管理区域： 技术体系、政治制度、文化体系；管理工具：使命和战略、组织结构、人力资源管理（人力） |
相互依存 |
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重组领导（Bolman＆Deal，1991） |
结构框架、人力资源框架（人）、政治框架、象征框架（文化） |
框架 |
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组织系统诊断综合模型（Cummings＆Worley，2015） |
输入、环境、设计组件、战略、技术、结构、氛围、人力资源管理、管理流程、 输出 |
相互依存 |
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组织结构的决定因素（Senior amp; Swailes, 2010） |
结构、环境、战略、技术、规模、文化、创造力、政治、领导 |
因素 |
注意：组成部分之间的关系中的“因素”意味着组件是组织结构的影响因素。
2文献综述
本文以研究框架为基础，综合了业务分析师的实践，对专业框架以及组织设计、变革与发展的学术文献进行了回顾。根据上述步骤，框架的结构是：环境（驱动程序）、内容（组件）、过程决定因素和结果，图1表示框架的结构。
驱动因素
内部
外部
意外结果
预计结果
促进因素
阻止因素
环境
文化
技术
人员
过程
战略
结构
结果评价
过程决定
因素
组件
驱动因素
图1用于评估组织结构变化的框架
环境问题集中于组织外部和内部环境中存在的力量或条件，这些条件是组织变革的驱动因素。组织通常表现出一种需要，问题或功能障碍，这些有时仅仅是其他潜在问题的症状（Cummings＆Worley，2015）。因此，任何组织变革项目都是以分析组织需求为开端的（International Institute of Business Analysis，2009年）。根据研究视角的不同，对组织变革驱动因素的分类不尽相同，驱动因素的数量也从三四个到超过三十个不等.。此，框架的第一部分涵盖变革的驱动因素。由于驱动因素分类的差异，框架保留了内部和外部驱动程序的基本分类。
内容问题侧重于变化的事物，从组织理论的角度来看，这些事物是组织模式或框架的组成部分。本研究分析了16个公认的组织设计，组织变革和组织发展框架理论，本文综合了表1中的结果。这些框架在描述其内容的基本组件中重叠，导致这些模型的多样性。一些模型将组件描述为相互依赖的变量，一些模型提供了因果关系的陈述，而其他模型将项目组件描述为程序或推荐的顺序。组织结构是分析框架的关键组成部分，因为所有16个可用的框架都包含这一结构；此外，一些模型将组织结构作为组织设计的中心或最终组成部分。Daft（2012）描述了由于诸如战略，文化，环境，技术和规模等诸多权变因素而形成的组织结构。Cummings和Worley（2015）采用与Jones（2012）相同的方法，将其视为人际关系间交流文化而存在的。Senior and Swailes （2010)使用了一个略有不同的框架：他们的模型支持对组织结结构有直接影响（环境，策略，技术和规模）以及间接影响（文化和领导）的组件。因此，本研究将组织结构作为中心现象。尽管它在模型中具有核心作用，但组织结构需要人，意义，行动和其他权变因素（Bate，Khan，＆Pye，2000）。与其他组成部分不一致的组织设计并没有带来竞争优势（Hernaus，Aleksić，＆Klindzic，2013）。同样的原则也适用于组织结构的变化：只有改变组织结构才是正式的一步，其他组件可以激活变革的影响。 因此，组织结构是关注的焦点。除组织结构外，框架分析还显示了至少包括一半框架的其他六个组成部分：策略（12）；人，文化，科技（9）;；流程和环境（8）。环境的定位是不明确的，因为环境作为一个情景问题带来了变化的驱动力。然而，研究评估了所有组成部分，从而选取了最重要的因素。
变革过程的问题集中在变革的决定因素上。这些决定因素可以促进或抑制该过程，并影响变化的结果。一般来说，人们对任何变化都是有抵抗力的，所以有助于克服阻力的东西可以是一种催化剂，任何支持阻力的东西都可以成为抑制剂。研究认为，某些因素可能会克服对变革的抵制：现代化氛围，赋权领导者和支持型同事（Hon，Bloom，＆Crant，2014）; 过去优秀的表现，公司所有权或领导魅力（Zhou，Tse，＆Li，2006）; 和领导力（Erwin＆Garman，
2010; Raineri，2011）。然而，变革过程中最流行的决定因素是沟通（Johansson＆Heide，2008; Miller，Johnson，＆Grau，1994; Nelissen＆van Selm，2008; Raineri，
2011年 Rogiest，Segers，＆van Witteloostuijn，2015）。本文的框架将决定因素分为抑制剂和催化剂，特别注意沟通。组织变革过程中的最后一步是评估变革的计划和实际结果。同样，这一步符合常规做法，限制结果将适得其反（例如财务业绩）。
3研究方法
该研究采用多案例研究方法来研究组织变革过程。该研究的过程遵循Eisenhardt（1989）从案例研究中构建理论的理论，随着时间的推移其他作者已经验证（Ravenswood，2011）。该研究可以克服调查与单一案例研究之间的鸿沟（Woodside，2010）。研究人员特别建议在组织设置过程中运用案例研究进行调查（Pettigrew，2013; Pettigrew，Woodman和Cameron，200
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