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企业文化领袖指南
——如何管理组织的八个关键要素
作者：BORIS GROYSBERG,JEREMIAH LEE,JESSE PRICE,J. YO-JUD CHENG
摘要：
战略和文化是高层领导在其永无止境地追求维持组织生存能力和有效性的过程中最主要的手段。战略为公司的目标提供一个正式的逻辑，并且使人们朝这个方向聚集。文化通过价值观和信仰表达目标，并通过共享假设和群体规范指导活动。
引言：
战略为集体行动和决策的制定提供了清晰的指导和重点。它依靠计划和一系列的选择来动员人们，通常可以通过实现目标的具体回报和不这样做的后果来强制执行。理想情况下，它还包含自适应元素，可以扫描和分析外部环境，并在需要更改时感知以保持连续性和增长。领导力与战略形成紧密相连，大多数领导者都了解基本原理。然而，文化是一个更难以捉摸的杠杆，因为它中的许多都是固定在不说出口的行为、心态和社会模式中的。
无论好坏，文化和领导是密不可分的。创始者和有影响力的领导者经常创造新的文化，并铭记持续数十年的价值观和假设。随着时间的推移，一个组织的领导也可以通过有意识和无意识的行动（有时会产生意想不到的后果）来塑造文化。我们观察到的最好的领导者完全了解他们所嵌入的多种文化，能够在需要改变的时候感知，并且能够熟练地影响过程。
不幸的是，在我们的经验中，寻求建立高绩效组织的领导者往往会被文化所蒙蔽。事实上，许多人要么让它不受管理，要么把它放在人力资源部门，在那里它成为了企业的第二个关注点。他们可能会为战略和执行制定详细、深思熟虑的计划，但由于他们不了解文化的力量和动力，他们的计划偏离了轨道。正如有人曾经说过的，文化吃早餐的策略。
但也不一定是那样的，我们的工作表明，实际上文化是可以管理的。领导者可以采取的最大化价值和最小化风险的第一步和最重要的步骤是充分了解其工作原理。通过整合100多个最常用的社会和行为模型的研究结果，我们确定了8种不同文化的风格，并且可以进行衡量。（我们感激地承认文化研究的丰富历史——一直追溯到我们的工作所建立的最早的人性探索。）利用这个框架，领导者可以模拟文化对其业务的影响，并评估其与战略的一致性。我们还建议文化如何帮助他们实现变革，建立即使在最困难的时期也能蓬勃发展的组织。
文化的定义
文化是一个组织的默契的社会秩序：它以广泛而持久的方式塑造态度和行为。文化规范定义了一个群体中鼓励、鼓励、接受或拒绝的内容。当与个人价值观、驱动力和需求适当结合时，文化可以释放出巨大的能量，实现共同的目标，并培养组织的繁荣能力。
文化也可以根据不断变化的机会和需求灵活、自主地发展。战略通常由C-Suite决定，而文化则可以灵活地将高层领导的意图与一线员工的知识和经验结合起来。
这方面的学术文献非常丰富。我们对IT的回顾揭示了组织文化的许多正式定义，以及评估IT的各种模型和方法。创建和更改它的过程很多。在这些定义、模型和方法中，对细节的一致性并不多见，但通过综合Edgar Schein、Shalom Schwartz、Geert Hofstede和其他主要学者的开创性工作，我们确定了四个普遍接受的属性：
共享。文化是一种群体现象,它不能只存在于一个人内部，也不能仅仅是个人特征的平均值。它存在于共享的行为、价值观和假设中，最常见的是通过一个群体的规范和期望,也就是说，不成文的规则来体验。
普遍的。文化渗透到多个层次，在组织中应用非常广泛；有时甚至与组织本身相混淆。它体现在集体行为、物理环境、集体仪式、可见符号、故事和传说中。文化的其他方面是看不见的，例如思维方式、动机、无法言喻的假设，以及大卫·鲁克和威廉·托伯特所说的“行动逻辑”（关于如何解释和回应你周围世界的心理模型）。
持久的。文化可以长期指导团队成员的思想和行动,它是通过集体生活中的关键事件和群体学习而发展起来的。它的持久性在某种程度上是由本杰明施耐德首先介绍的吸引力选择-消耗模型解释的：人们被吸引到具有与自己相似特征的组织；组织更倾向于选择似乎“适合”的个人；随着时间的推移，那些不适合的人往往会离开。因此，文化成为一种自我强化的社会模式，对变化和外界影响的抵抗力日益增强。
隐性的。文化的一个重要且经常被忽视的方面是，尽管它具有潜意识的性质，人们实际上是天生的，能够本能地认识和回应它,它是一种无声的语言。Shalom Schwartz和E.O.Wilson通过他们的研究表明了进化过程是如何塑造人类能力的；因为感知和回应文化的能力是普遍存在的，所以某些主题应该在该领域的许多模型、定义和研究中反复出现,这正是我们在过去几十年的研究中发现的。
八种截然不同的文化风格
我们对文献中的共性和中心概念的回顾揭示了两个主要维度，无论是组织类型、规模、行业还是地理位置，都适用：人与人之间的互动和对变化的反应。理解一个公司的文化需要确定它在这两个维度上的位置。
人际互动。一个组织对人的互动和协调的定位将落在一个高度独立到高度相互依赖的范围内。倾向于前者的文化更重视自主、个人行动和竞争,那些倾向于后者的人强调整合、管理关系和协调团队工作。在这种文化中，人们倾向于合作，并通过群体的视角看到成功。
对变化的反应。有些文化强调稳定性,优先考虑一致性、可预测性和维持现状,而另一些文化则强调灵活性、适应性和接受改变的能力。那些有利于稳定的人倾向于遵循规则，使用基于资历的人员配置等控制结构，强化等级制度，并努力提高效率。那些倾向于灵活性的人倾向于优先考虑创新、开放、多样性和长期定位。（金·卡梅伦、罗伯特·奎因和罗伯特·欧内斯特是在他们的文化框架中使用类似维度的研究人员。）通过运用这种对人与人之间互动和对变革的反应维度的基本洞察，我们确定了适用于组织文化和个人领导者的八种风格。斯宾塞·斯图亚特的研究人员（包括本文的两位作者）在过去的二十年中，已经相互研究并完善了这两个层次的风格列表。
关心、关注、关系和相互信任。工作环境温暖、协作、友好，人们互相帮助和支持。员工通过忠诚团结在一起，领导者强调真诚、团队合作和积极的关系。
目的是理想主义和利他主义的典范。工作环境是一个宽容、富有同情心的地方，人们在那里努力为世界的长远未来做好事。员工团结一致，注重可持续性和全球社区；领导者强调共同理想，为更大的事业作出贡献。
学习的特点是探索性、扩展性和创造性。工作环境是创造性和开放性的地方，人们可以在那里激发新的想法和探索替代方案。员工因好奇心而团结一致；领导者强调创新、知识和冒险。
快乐是通过乐趣和兴奋来表达的。工作环境是一个轻松愉快的地方，人们倾向于做让他们快乐的事情。员工通过嬉戏和刺激团结在一起；领导者强调自发性和幽默感。
结果具有成就和胜利的特点。工作环境是以成果为导向和以价值为基础的地方，人们渴望达到最高绩效。员工团结起来是为了获得能力和成功；领导者强调目标的实现。
权威的定义是力量、果断和勇敢。工作环境是人们争取个人优势的竞争场所。员工被强大的控制力团结在一起；领导者强调自信和优势。
安全是由计划、谨慎和准备来定义的。工作环境是可预测的地方，人们有风险意识，仔细思考问题。员工团结一致的愿望是感到受到保护并预见变化；领导者强调现实和提前计划。
秩序的重点是尊重、结构和共享规范。工作环境是一个有条不紊的地方，人们倾向于按规则玩耍，并想融入其中。员工通过合作团结在一起；领导强调共同的程序和悠久的风俗习惯。
这八种风格符合我们的综合文化框架（见“综合文化：框架”），根据其反映独立或相互依赖（人与人之间的互动）和灵活性或稳定性（对变化的反应）的程度。框架中相邻的样式（如安全和秩序）经常在组织及其人员中共存。相比之下，相互交叉的风格，如安全和学习，不太可能被发现在一起，同时需要更多的组织能量来维持。每种风格都有优点和缺点，而且没有哪种风格天生比另一种更好。组织文化可以通过八个组织的绝对和相对优势以及员工对组织风格的认同程度来定义。这一框架的一个强大特点是，它可以用来定义个人的风格以及领导者和员工的价值观，这一点与其他模型不同。
框架中固有的是基本的权衡。虽然每种风格都是有益的，但是自然的约束和竞争的要求迫使人们做出艰难的选择，即要强调哪些价值观以及人们应该如何表现。常见的情况是，企业的文化强调结果和关怀，但这种结合会让员工感到困惑。他们是否期望优化个人目标并不惜一切代价争取结果，还是应该作为一个团队工作，强调协作和共享成功？工作本身的性质、业务战略或组织的设计可能会使员工难以获得同等的注重结果和关心。
相反，强调关心和秩序的文化鼓励工作环境，其中团队合作、信任和尊重是最重要的。这两种风格是相辅相成的，既有益，又有挑战。其好处是忠诚度高、留住人才、缺乏冲突和敬业度高。面临的挑战是，人们倾向于集体思考，依赖基于共识的决策，避免困难的问题，以及“我们与他们对抗”的根深蒂固的意识。那些更加注重结果和学习的领导者在寻求推动创业和变革时，可能会发现关心和秩序的结合令人窒息。精明的领导者利用现有的文化优势，对如何发起变革有着微妙的理解。他们可能依赖于一种专注于关怀和秩序的文化的参与性，以吸引团队成员，同时确定一个以学习为导向的“内部人士”，他/她的同事信任他/她的同事，通过关系网络倡导变革。
这八种风格可以用来诊断和描述一种文化中高度复杂和多样的行为模式，并模拟一个领导者有多可能与这种文化结盟并塑造这种文化。使用此框架和多级方法，经理可以：
bull;了解其组织文化，评估其预期和非预期影响
bull;评估员工对文化观点的一致性水平
bull;确定可能导致较高或较低群体绩效的亚文化
bull;明确并购过程中遗留文化之间的差异
bull;快速将新主管引入他们所加入的文化，并帮助他们确定最有效的领导员工的方法
bull;衡量个人领导风格和组织文化之间的一致程度，以确定领导者可能会产生什么影响
bull;设计一种有抱负的文化，并传达实现它所需的变化
整合文化框架
在分析组织、高管和员工数十年经验的基础上，我们开发了一个严谨、全面的模型，以确定团队文化和个人领导风格的关键属性。当我们将文化分为两个维度时，就会出现八个特征：人们如何互动（独立到相互依赖）以及他们对变化的反应（灵活性到稳定性）。这八种风格的相对显著性在不同的组织中有所不同，尽管几乎所有的风格都以结果和关怀为特征。空间关系很重要。近邻风格，如安全和秩序，或学习和享受，将更容易共存比风格，远离图表，如权威和目的，或安全和学习。实现权威文化通常意味着获得该文化的优势（并与劣势共存），但忽略了目标文化的优势（并避免了劣势）。
综合领袖文化声明
高层领导和创始人经常在公共领域表达有意或无意的文化情感，这些声明可以为这些领导者如何思考和领导他们组织的文化提供重要线索。
TESLA 学习
“我对改变世界或影响未来的事物感兴趣，对你所看到的奇妙的新技术感兴趣，你就像lsquo;哇，这是怎么发生的？rsquo;。”
-c-Elon Musk, cofounder and CEO
WHOLE FOODS 目标
世界上大多数最伟大的公司也有伟大的目标。拥有更深刻、更卓越的目标对所有相互依赖的利益相关者来说是非常有活力的。-John Mackey, founder and CEO
LLOYD#39;S OF LONDON 安全
“为了保护自己，企业 应该花时间了解他们可能面临的具体威胁，并与能够提供帮助的专家交谈。”
-Inga Beale, CEO
HUAWEI 权威
“我们公司有“狼”精神。在与狮子的战斗中，狼有可怕的能力，他们有着强烈的求胜欲望，不害怕失败，他们坚定地坚持目标，用尽一切方法使狮子疲惫。” -Ren Zhengfei, CEO
文化风格的利弊
每种文化风格都有优缺点。下表总结了每种风格的优缺点，以及在我们的研究中，每种风格作为一种定义性文化特征出现的频率。
全文共10856字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2568]
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文化风格 |
优点 |
缺点 |
频率 |
|
关心 温暖、真诚、关系 |
提升团队合作、默契、交流、信任和归属感 |
过分强调共识建设可能会减少对选择的探索，抑制竞争力，以及决策缓慢。 |
63% |
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目标 目标驱动、理想主义、宽容 |
提高对多样性、可持续性和社会责任的认识 |
过分强调长期目标和理想可能会妨碍实际和立即关注 |
9% |
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