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供应商关系管理框架
Sabine Moeller，Martin Fassnacht ，Sonja Klose
摘要
摘要：我们对采购职能和供应商对企业整体价值创造的影响的期望越来越高。采购是外部供应商和内部职能部门为客户创造和交付价值之间的通道。这种转变极大地增强了供应商基础的重要性。虽然旧的公平合作非常适合某些供应商，但其他供应商应被视为亲密的合作伙伴。然而，供应商关系管理（SRM）的总体框架仍然是可取的，它在关系的过程中整合了这类不同类型的供应商。我们的研究旨在通过开发供应商关系管理框架来做出贡献。为此，我们正在调整和应用客户关系管理（CRM）的见解以及供应商管理文献中的现有发现。最后，讨论了管理的含义和未来的研究途径。
关键词：供应商关系管理；行业营销；采购
采购和供应商管理的变化
在很长一段时间内，采购在公司内部或多或少被视为一项独立的、战略上无关紧要的职能（Reid和Plank 2000），因此，采购并没有被视为竞争优势的来源（Kaufmann，2002年）。被动满足生产、设计、研发等其他功能的需求被认为是采购的主要任务。最近，这种看法发生了转变：采购职能已经从一个不影响整体绩效的战术职能转变为一个具有重大影响的竞争职能（Carter和Narasimhan，1996年）。采购是外部供应商和内部职能部门为客户创造和交付价值之间的通道。因此，在过去几十年中，采购的战略重要性从根本上增加了（Reid和Plank 2000；Carter和Narasimhan 1996）。
因此，至少一些供应商和采购公司之间的关系发生了变化：从对抗性交易转向关系型合作。因此，学术文献和商业实践对采购商与供应商关系管理的关注有所增加（Homburg和Kuster，2001年）。根据对抗性或臂长模型，目标是从关系中提取最佳结果，有时通过让一个供应商与另一个供应商相互竞争（Wilson 2000）。该模型中的参与者认为彼此是竞争更大份额资源的对手（Watts等人1992年），而在大多数情况下，供应商发现自己处于较弱的议价地位，因此，他们必须承担这一对抗模式的大部分缺点。然而，这种模式对采购公司同样有严重的缺点：如果重要供应商受到过多限制，他们将无法长期提供质量和服务（Cova和Salle 2000；Matthyssens和van de Bulte 1994）。这往往导致供应不稳定和市场供应发展停滞。此外，这种形式的合作包括通过竞争短期利益而不是专注于价值创造而浪费资源的风险。根据对抗性模型，采购通常通过节约采购和交易成本进行评估（Chen等人2004）。尽管如此，我们还是同意Gadde和Snehota（2000年）的观点，他们指出：“供应商所能做的远不止是按要求交付价格合理的产品。”
因此，许多公司认识到，根据采购中的对抗模式对待所有供应商，主要会带来短期节约（Matthyssens和van de Bulte，1994）。现有的研究经常强调，两个合作伙伴都有一个越来越长远的观点，即企业之间的合作更为密集，而合作的对抗性更小（Biemans和Brand1995）。因此，在许多情况下，公平交易关系已经失去了对采购公司的优势，因为为自己的客户提供卓越价值的有效价值创造至少涉及一些供应商的合作（Wilson 2000）。当供应商和采购公司合作时，目标是不断改进产品是最有希望的（Loch等人2003）。这一点更为重要，因为买方很难（如果不是不可能的话）了解不同技术领域的最新情况，这提高了合作的可能性（JAP 1999）。此外，Chen等人（2004）证明在他们的研究中，战略采购提高了供应商的响应能力，从而提高了采购公司的财务绩效。在同一个方向上，JAP（1999）指出，跟踪协作可以减少不必要的库存、冗余的采购代理、为采购公司节省成本、增加业务和供应商竞争对手的信息。
这方面得到了一个事实的支持，即许多采购公司为了与其他公司合作而减少了供应商(管理与行政学院，2002)。例如，波音公司近年来已将其关键供应商的数量从3800家削减到1200家（Avery 2006）。大众汽车甚至设立了一个团体奖来表彰成功的合作。大众与其供应商之间的合作被评估为五类：卓越发展、产品质量、物流、企业绩效和环境意识（SANZ 2005）。
然而，Gadde和Snehota（2000）警告不要将每个供应商视为一个封闭的合作伙伴，并指出这种观点过于简单，不利于采购。同样，Dyer等人（1998）建议避免“一刀切”的采购策略。此外，供应商组合的当前状态和关系密切性不应被视为永久性解决方案，因为环境在不断变化（Gadde和Snehota 2000）。
在一段时间内管理此类不同类型的关系比确保供应或管理与不同供应商的单一采购交易要复杂得多。因此，采购公司需要在供应商关系管理中积极管理与供应商的关系，以便充分利用每一种关系。
到目前为止，以管理为导向的文献一直只关注供应（Bragg和Kumar 2003；Choy等人2003年；Cox等人2003年；琼斯2002年；马丁2004年）。然而，本研究的重点是强调SRM的重要性，但并未提出框架。无论如何，在供应商-采购关系的特殊领域，如供应商选择、细分或治理，都进行了大量的研究。但据我们所知，缺少一个框架，该框架整合了现有文献中的主要观点，并说明了战略采购如何在关系过程中对待不同的供应商。最终，有关客户关系管理（CRM）的宝贵见解尚未应用于供应方，以建立供应商关系管理（SRM）的框架。
我们的研究旨在为SRM开发这样一个框架。我们旨在说明SRM的前提、组件和含义。我们将通过整合供应商管理文献中的现有发现，以及调整和应用来自客户关系管理（CRM）领域的见解来构建这一框架。
供应商作为关系管理活动的主体：供应商关系管理
客户关系管理的一个重要假设是，客户对公司的价值贡献不同（Gupta等人2004年；Venkatesan和Kumar，2004年）。这种价值贡献在一定程度上取决于他们在客户关系生命周期中的地位，这意味着客户在其与商品和服务的关系中有不同的要求（Bruhn 2003）。将客户关系生命周期和CRM的通用定义（如Dwyeretal.1987；Reinartzetal.2004）应用于供应商，可以提供以下定义：供应商关系管理（SRM）是一个从事与供应商建立、发展、稳定和解除关系的活动的过程，也是观察外部供应商在关系中创造和增强价值的过程。
SRM可分为以下三个主要阶段：
1.外部供应商管理，
2.内部供应商管理，
3.供应商解散管理。
外部供应商管理
外部供应商管理的主要方面是观察尚未与采购公司（即所谓的外部供应商）建立关系的供应商。这种外部供应商管理的目的是与市场上可用的最佳供应商保持关系，当前的关系状态应被视为永久性解决方案（Gadde和Snehota 2000）。这意味着评估和收购供应商。
在CRM中，对新客户的收购往往压力过大。这一点伴随着这样一个事实：收购比现有客户的联系更为重要（Buttle 1996；Vavra 1992）。在供应商采购方面可以看到相反的情况：如果供应商内部满足采购公司的要求，我们假设采购公司完全忽视了供应商外部管理。尤其是在单一采购策略的情况下，这可能会导致严重的供应问题，例如，供应商突然流失或关系复杂，或需求突然激增或立法变更。
与CRM不同的是，CRM旨在最大化可盈利客户的数量或“钱包份额”（Choy等人2003）对于单个客户，供应商关系管理（SRM）的主要任务是优化现有的供应商组合。这意味着要淘汰不符合公司需求的大供应商（Bragg和Kumar2003）。稍后给出了供应商组合和相关管理影响的示例（参见图2）。由于顾客的需求决定了采购公司对供应商的投入需求，因此最大化目标不适用。对于新订单和当前订单，优化意味着系统地将外部供应商集成到搜索中（Bragg和Kumar2003）。根据交换理论（Thibaut和Kelley，1959年）的观点，采购公司应始终努力实现第一个最佳解决方案，使供应商达到满意水平，是市场上最好的替代方案。“买方还可以在较长的时间间隔内重新向所有投标人开放业务，以确保其长期供应商仍然具有最低的成本和最佳的能力”（Dyer等人1998，第70页）。根据交换理论和供应商管理文献，存在忽略备选方案并导致供应商组合不理想的危险。
但是，需要指出的两个方面是：（1）一般的供应商管理，特别是对外部供应商的收购成本很高，因此，优势应该优先于财务劣势；（2）比较输入和输出供应商是一项非常有效的任务。
首先，Homburg和Kuester（2001）在他们的研究中证明，采购情况的复杂性和财务重要性不断增加，可用供应商的数量也不断增加，从而增加了供应商的数量。然而，供应商的数量与不同的成本有关。三种成本类型与供应有关：采购价格、采购成本和运营成本（Homburg和Kuester 2001）。根据Homburg和Kuester（2001）的研究，采购价格与供应商数量呈负相关。此外，我们假设价格甚至与买方相关集合中的进出口供应商数量负相关。与采购价格相比，采购和运营成本随着供应商数量的增加而增加。接下来，优化产品组合中的供应商数量代表了采购价格与采购和运营成本之间的权衡（Homburg和Kuester，2001年）。如果新合作带来的预期收益大于收购和最初较高的运营成本，则由于供应商管理不善而更换供应商是合理的（Cox等人2003）。
其次，估计出一个外部供应商的预期效益是比较困难的，这可以归因于供应商和采购公司之间的信息不对称。与供应商内部相比，外部供应商的一般信息不对称程度更高。替换供应商是一个决定，涉及到旧的进-出供应商和潜在的新的出供应商的比较。根据经验，与外部供应商相比，内部供应商的能力和行为信息更为密集和可靠。这符合Wathne等人的观点。（2001）因为它支持他们的假设，即密切的人际关系与转换的相似性是负相关的，而我们假设人际关系与更可靠的信息相关。然而，个人关系并不那么重要，因为它会影响由较低的价格和较佳的外部供应商产品范围影响的转换可能性（Wathneetal.2001）。
为了克服供应商和采购商之间的信息不对称，各种供应商选择方法确定了不同的选择标准。许多公司仍然按照旧的面向交易的模式来决定供应商的战略重要性，并且倾向于“硬”的选择标准，例如及时交货的能力、质量要求或价格的满足。对于那些“软”选择标准的公司，如文化相似性或潜在合作伙伴的组织灵活性，这是最重要的（Kannanandtan2002；Min1993）。但是，在SRM中不应忽视这些要求，因为采购公司的期望与实现之间存在差距，包括硬标准和软标准，软标准会提高供应商适应这些期望的潜力。Cannon和Homburg（2001）表明，例如，作为软因素的供应商的灵活性也可能会导致成本软采购公司。这一结构导致了诸如有利条件和沟通这样的标准对信任的发展产生影响，从而建立承诺（Morgan和Hunt 1994），帮助公司以较低的成本进行合作。系统的外部供应商管理是SRM的必要组成部分。文献认为，它对供应商的竞争有积极影响，无论是供应商还是供应商，都会提高企业的竞争力（见GADDEDA和NEHOTA2000）。我们仍然需要考虑评估供应商的难度和成本。
供应商内部管理
在第一个交易开始时，前外部供应商将状态更改为“入供应商”。内部供应商管理的目标是建立和维护与内部供应商的关系，以增强价值创造。然而，供应商在提升价值方面有着不同的潜力，因此必须得到不平等的对待。这与Gadde和Snehota（2000年）的观点一致，他们强调，目前为止，密切的关系并不是充分利用供应商的唯一手段，而且文献在单方面建议密切关系方面过于简单化了这一任务。因此，我们将在SRM中考虑这些差异。如图1所示，它可以细分为以下子元素：（1）设置管理，（2）开发管理，（3）合同管理以及（4）干扰管理。建立管理的第一个要素是在一开始就建立关系，而后三个要素是发展和稳定关系。
建立管理考虑到合作伙伴通常需要投资建立关系。CRM文献以及交易成本理论表明，投资建立与新供应商的关系是有价值和必要的（Dyer等人1998年；Hogan和Armstrong 2001年；Sheth 1996年）。因此，设立管理涉及供应商和采购公司的具体投资，而相互性保护了这些投资（Jap和Ganesan，2000年）。当投资仅在特定关系中有价值时，它们被认为是特定的或特殊的（威廉姆森，1985年）。特定投资，例如，与建立和发展特殊能力、组织条件、信任和承诺有关。它们旨在提高联合价值创造、经济绩效（Corsten和Kumar 2005）和竞争优势（JAP 1999）。
在生命周期开始时，选择哪些新的供应商进行密切合作，涉及具体的投资，这取决于外部供应商管理层的评估以及关系的潜在未来价值。根据海德（1994年）的观点，这与建立管理的不同领域有关：战略供应商将接受价值培训，而不太重要的供应商将主要接受更注重技能的培训。如图1所示，设置管理的强度可能不同。因此，具体投资额同样取决于对供应商的评估。当这种关系旨在密切合作时，特定的投资将更有可能发生，因为否则它们将丢失。这种密切合作的特点是交流有关操作的敏感信息（Anderson和Narus 1991；Dyer等人1998年），合作伙伴活动的不断灵活调整（Wilson和Nielson，2000年），充其量是价值活动的融合，这意味着合作伙伴组织边界的模糊。
JAP（1999）指出，通常以非特定投资、最小信息交换和低相互依赖性为特征的公平关系由于缺乏不可替代性而无法实现竞争优势。因此，特定投资甚至被认为是战略价值提升伙伴关系的核心必要性（Dyer等人1998）。Jap和Ganesan（2000）发现
图1供应商关系生命周期及相应的管理任务
在他们的研究中，特别是在建立阶段的特定投资是关系承诺的有力信号。这一信号为合作伙
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资料编号：[1276]
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