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创新行为的决定因素:工作场所个人创新的路径模型
本研究综合了许多关于开发和测试个人模型的创新前提和创新行为。假设领导能力、个人解决问题的方式和工作组关系会直接和间接通过他们对创新氛围的影响来影响创新行为，我们使用结构方程分析来测试，同时也探讨了所提出模型的参数“任务特征”的调节作用。该模型解释了创新行为中大约37%的差异。
创新在组织长期生存中的核心作用 (安科纳和考德威尔，1987)引起了社会科学家和实践者的持续兴趣。因为创新的基础是思想， 正是人们“发展、传播、反应和修改想法”(范德 Ven，1986: 592)，对个人创新行为的动机或促成因素的研究至关重要。然而，韦斯特和法尔指出，“已经有很少关注个人和群体层面的创新”(1989: 17)。本研究整合了许多关于创造力、创新和组织氛围前因的独立研究流，以开发和测试个人创新行为的理论模型。
范德Ven (1986)指出，创新管理的核心问题之一是注意力管理。管理注意力困难是因为个人逐渐适应了这样的环境，这是他们对需求的认识恶化和行动门槛降低的一种方式，只有危机才能刺激行动的水平。一些理论家已经建议氛围可以引导和引导注意力和活动朝向创新(例如，阿马比尔，1988；Isaksen，1987年；Kanter，1988)。 继詹姆斯、哈特、根特和布鲁尼之后，我们将氛围定义为“个体组织环境的认知表征”，这反映了对形势有心理意义的解释(1978: 786)。指导这项研究的模式借鉴了“社会互动论者”理论，探讨并假设领导力、工作组关系和解决问题的方式直接或间接地通过对“创新氛围”的感知影响个人创新行为。
研究环境是一个研究和开发子单元。组织文献倾向于把Ramp;D当作一个特例，几乎没有与组织内其他类型职能领域的相关性。因为传统上，研发的中心任务涉及非结构化问题。在研究研发专业人员的组织中，非结构化的问题解决变得越来越普遍(沃尔顿，1985) ，这可能对促进所有人的创新具有重要意义。
本研究还调查了工作或任务的类型与个人参与影响假定的关系。任务的路线性和任务执行中给予个人的酌处权。此前有报道称，这有助于缓和氛围和表现之间的关系(米德尔马斯特和希特，1981年)。这些变量也被认为是创造力模型的重要边界条件 (例如，阿马比尔，1988年)。因此，我们测试了工作分配的类型，调节创新行为和模型中的预测因子。
理论背景和模型
创新行为的定义
创造力和创新这两个术语在研究性研究中，这两个概念之间的区别可能在于重要性而非实用性(韦斯特amp;法尔，1990)。尽管如此，最近出现了关于术语定义的一致意见；创造力与创造新颖的产品和有用的想法有关(芒福德amp;古斯塔夫森， 1988)，而创新与生产或采用有用的想法和想法实现有关(Kanter，1988；范德Ven，1986)。尽管创造力通常被定义为“第一次在任何地方做某事，或者创造新知识”(伍德曼，索耶和格里芬，1993: 293)，创新也包括来自组织外部的产品或过程的适应。最后，探索创新的研究人员明确认识到，创意产生只是多阶段过程的一个阶段。
从这个角度来看，个人创新始于问题识别和想法或解决方案的产生，无论是新颖的还是被采纳的。 1994斯科特和布鲁斯581 在这个过程的下一个阶段，一个创新的个人寻求一个想法的赞助，并试图为它建立一个支持者联盟。最后，在创新过程的第三阶段，创新个人通过制作“一个 创新...可以触摸或体验，现在可以扩散， 大规模生产、转向生产性使用或制度化”。
因此，创新在这里被视为一个多阶段的过程，具有不同的活动和不同的个人行为，在每个阶段都是必要的。因为创新的特点实际上是不连续的活动，而不是离散的、连续的阶段(施罗德、范德Ven、斯卡德尔和波利，1989年)，可以预期个人会参与其中的任何组合在任何时候。
个人创新行为模型
在这里测试的模型中(图1)，我们看到了个人创新行为是四个相互作用系统——个人、领导者， 工作 团队和创新氛围。
氛围和创新行为。组织和研究为氛围对创新的影响提供了经验支持(艾比amp;迪克森，1983；保列洛amp;布朗，1978年；西格尔amp;卡梅尔， 1978年)。然而，氛围对个人创新行为影响的实证研究却很有限(阿马比尔和格里斯基维奇·[1989年)是个例外。
在个人层面上，氛围是对一种被称为“心理氛围”的组织状况的认知解释(詹姆斯， 詹姆斯和阿什，1990)。心理氛围理论的支持者认为个人主要对环境的认知表征做出反应，而不是环境本身(詹姆斯和塞尔，1981)。氛围代表个人收到的关于组织对行为的期望和行为的潜在结果的信号。个人使用这个制定预期和工具的信息。人们也通过以下方式回应这些期望，调节自己的行为，以实现积极的自我评价如自我满足和自尊(班杜拉，1988)。
Schneider (1975)认为氛围有多种类型，并且施耐德和赖歇尔写道，“说到组织气氛本身，没有附加一个引用，是没有意义的”(1983: 21)。并非包含在综合氛围测量中的所有维度(例如琼斯和詹姆斯， 1979年；普里查德amp;卡拉西克，1973)都与兴趣标准相关。例如，在经常被引用的修道院和迪克森 (1983)研究Ramp;D单位间的创新绩效，只有两个供研究的十个通用工作环境维度、绩效奖励依赖性和灵活性与Ramp;D的衡量标准一致相关创新。艾比和迪克森得出结论，创新与发展部门的氛围以表彰优秀员工的奖励为特征 绩效和组织尝试创新想法的意愿。
其他人指出，创新组织的特点是面向创造力和创新变革，支持其成员独立运作，追求新思想(坎特，1983年； 西格尔和凯尔默，1978)，以及对成员多样性的宽容(西格尔和凯尔默，1978)。最后，设备、设施和时间等资源的充足供应对创新至关重要(阿马比尔，1988；角度，1989年；泰勒，1963)，这种资源的供应是组织支持创新的另一种表现。
因此，考虑到氛围作为个体决定因素的概念化行为和先前的经验支持氛围对组织和部门创新的影响，我们预测到哪些组织成员认为组织氛围支持创新会影响个人的创新行为。
假设1:个体感知到支持创新的组织氛围维度的程度与他们的创新行为正相关。
领导力和创新行为。许多作家暗示领导力在创新过程中至关重要，但这样的说法在很大程度上关注参与性或协作性领导的需求 style(Kanter，1983；佩兹和安德鲁斯，1966), 罗列出领导者应该开展的活动以允许创造力涌现(例如， Amabile，1988)。这一领域的理论发展一直很薄弱，因为传统的领导方法与解释更关注生产力结果而不是创新结果的预测(沃尔德曼 amp; Bass，1991)。在这项研究中，我们调查了两位当代领导人。领导-成员交换(LMX)理论(丹塞罗，葛兰，amp; Haga，1975年；葛兰amp;斯堪杜拉，1987年)被使用，因为它以前被捆绑创新。我们还调查了角色期望对领导者的创新行为的影响是因为 “皮格马利翁”的后果 (利文斯顿，1969)对创新行为的影响还没有被检验。这皮格马利翁效应指的是焦点人物行为的改变基于另一个人(伊甸园， 1984年)。
LMX理论认为，主管和下属之间的关系质量与创新有关(葛兰amp;斯堪杜拉，1987年)。本质上，理论家假设主管和下属参与一种角色发展过程，在此过程中，对下属将被允许的决策自由度、影响力和自主性达成共识(Graen amp;Cashman，1975)。随着时间的推移，一些领导-下属关系从正式和非个人的互动(低质量的领导-成员交流)发展到成熟的互动，以信任、相互喜欢和尊重为特点(高质量的领导成员交流)。在后一种关系中，下属是被允许拥有更大的自主权和决策自由，这两者都已被证明对创新行为至关重要(科特格罗夫amp;博克斯，1970年；佩兹和安德鲁斯， 1966年)。虽然关于领导成员交流与创新之间关系的研究仍处于初期阶段，但初步结果(例如， 巴苏，1991)支持领导成员之间积极交流和创新行为。
假设2:一个人和他或她的上司之间的领导成员交流的质量与这个人的创新行为正相关。
领导成员交流也被假设通过对氛围形成的影响间接影响创新行为。当代理论家们把注意力集中在认知意义上来描述心理氛围的形成，强调影响感知过程的社会影响过程(阿什福斯，1985；Glick，1985年，1988年；Schneider amp;Reichers，1983)。这种方法的理念是接近他人——那些在心理上接近焦点人物的人，包括他或她的同事——很可能对个人的感知有很大的影响。(列文，1938)
在最近LMX理论和现存氛围研究的结合中，科兹洛夫斯基和多尔蒂(1989)认为，因为主管是管理行动、政策和程序的突出代表， 下属倾向于将他们对上司的看法概括为整个组织。因此，与上司有谈判高质量关系的下属会察觉到他们的组织，因为它提供了更大的自主性、决策自由度和整体支持性。几项研究报告了实证支持 LMX质量与氛围感知的关系(邓尼根、蒂尔尼和杜雄，1992年；科兹洛夫斯基amp;多尔蒂，1989)。因此，
假设3:一个人和他的上司之间的领导-成员交流的质量与这个人认为氛围支持创新的程度正相关
管理者可能对下属有未经协商的期望，通过LMX理论提出的角色发展过程。从属角色可能是被组织或技术严格规定的制约因素；例如，他们的任务可能是例行的或机器驱动的。此外，经理可能对内部的特定角色有不变通的期望，或可能对谈判缺乏兴趣或足够的想象力在他们的领域中 (格兰和斯堪杜拉，1987)。主管对他们下属的影响是皮格马利翁效应的前身，他们被建议通过改变他们的自我期望和随后的行为来塑造下属的行为(利文斯顿，1969) 动机(伊登，1984)。因此，
假设4:主管对下属的创新的期望程度与下属的创新行为正相关。
伊登(1984)理论认为，管理者对下属绩效的期望是通过管理者的行为传达给他们的。如同领导成员交换，我们期望下属对经理行为的看法会被详尽地推广到他们的组织上。更具体地说，当经理期望下属具有创新精神时，下属会认为经理鼓励并促进了他们的创新行为。这些行为将被视为具有代表性，因此这些组织将被视为支持创新。
假设5:主管对下属的创新期望程度与下属感知创新氛围维度的程度正相关。
工作群体和创新行为。虽然创意的产生和组织内的评估有时可能是一项单独的活动，更常见的是，工作组成员和同事会影响个人创新。研究人员通常会研究工作组对团队的影响，使用群体结果或群体创新作为因变量。迄今为止，关于个人创新行为的小组在文献中受到的关注很少。
罗杰斯(1954)认为，一个工作组的凝聚力决定了个人认为他们可以引入想法的程度。其他人则认为，与同行之间的合作交流对创意的产生至关重要(阿马比尔和格里斯基维奇， 1987年；Sethia，1991)。在这里，我们测试了个人和他们的工作组之间的工作关系的质量如何影响创新行为
根据LMX理论，Seers (1989)建议个人与其工作组一起参与角色扮演过程。这个过程可以促使高质量团队成员交流(TMX)，其特点是相互信任和尊重以及协调人之间的合作与协作个人和工作 团体。或者，角色制作过程可以致使低质量的团队成员交流，其中焦点人物没有融入到工作小组和协作、信任和尊重中。
假设6:个人与其工作之间团队成员交流的质量与群体与个人的创新行为正相关。
我们还期望与工作组的关系质量能够影响氛围感知。“氛围感知”来自于工作成员之间的互动，（施耐德 amp;Reichers，1983: 30)。此外，由于工作组成员通常类似于一个焦点人物，而不是团体的领导者，由工作组提供的社会信息可能对个人意义分析有更大的影响(费斯汀格，1954)。
因此，我们建议当一个工作组在允许创新出现的时候，例如提供合作和协作，个人更有可能将组织视为一个整体来支持创新。
假设7:个人与其工作之间团队成员交流的质量与个体感知创新氛围维度的程度正相关。
问题解决方式和创新行为。最近，研究人员越来越关注认知风格的特定维度作为创新行为的前因(例如，巴伦和哈灵顿，1981；贾布里， 1991年；基尔顿，1976)。柯尔顿提出个人可以位于从那些有能力做得“更好”的人到那些有能力“以不同的方式”做事的人，并反映出他们对看似相似的问题提出的不同的解决方案的人。 相比之下，贾布里(Jabri)在Koestler(1964)关于创造性思维的著作中，将问题解决风格概念化为由两种独立模式组成。联想思维是基于习惯或遵循既定的惯例、遵守规则和学科界限，以及运用理性和逻辑，它代表了系统的问题解决方式。系统的问题解决者，在既定的范围内的工作方法或程序，很可能产生解决传统问题的方案。相反，双联想思维的特点是同时重叠独立的思维主线，缺乏对现有规则的学科界限，强调形象和直觉。我们称这种模式为直观的问题解决方式。直觉问题求解器倾向于处理来自不同范例的信息。同时，也更有可能产生解决新的问题方案。
这两种风格本身都不被认为是可取的；解决问题的方式以及任务和工作环境决定了个人任务绩效(佩恩，莱恩和贾布里，1990)。从任务开始，这里研究的环境包括Ramp;D和初步的现场采访建议该股的主要任务是发展新颖的问题解决方案，我们预测直观的问题解决方案的风格与创新行为正相关，系统的问题解决风格与创新行为负相关行为。
假设8a:一个人解决问题的方式直觉的程度与其创新行为正相关 。
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