Eternal enterprise management innovation of youth
--Germany SIEMENS core competitiveness
Susan Daker
2, the Siemens technology innovation management
Core competence is the enterprise in the long-term operation of the formation, unique, dynamic ability, to support the enterprise resources in the market of present and future development of sustainable competitive advantage, the core competitiveness of enterprise integrating resources and is the result of various aspects ability. Technological innovation management aims to strengthen enterprise research and development (Ramp;D). Enterprise is the source of enterprise development of Ramp;D and the basic guarantee long-term competitive advantages. Corporate Ramp;D capability include: Ramp;D resources obtaining and using ability, development ability, the Ramp;D achievements transformation ability, etc. Everything in the world is one of the generation, development and decline of the life cycle. As the economic organizations, enterprises should also experienced business period, rise period, the heyday, decline and bankruptcy perish life. Enterprise life cycle length of key business period, how to pass after rise period, accelerate the extended its heyday, postponed its declining period. As a resource and ability of the enterprise aggregation, must flowing into the new resources, and continuously improve the market operation and management ability, the party may have to maintain and extend the life of the enterprise cycle. Product and service is the life of enterprise, the product life cycle elements relative to the enterprise#39;s life cycle is short. Enterprise must develop more have market value of innovative products, one or several products reach up and in its heyday, not into decline period, one or several products has reached its rise and so on, bobo, interlocking continuous product innovation launched a 'surge', the company thrives. Innovation of Siemens company continuously to inject vigor of life. For more than half a century in the long course of Siemens company, innovation, development, continuous innovation, product enterprise, is always taking off or flourishing and maintains the enterprise#39;s prosperous. In recent years, along with the world economy globalization, the Siemens company products renewal speed is high. In 1980, Siemens company does not exceed 5 years of innovative products for 48 ﹪ in 1998, has risen to 74, to 2003, Siemens is above 90 ﹪ software products with high technology, innovative products. In more than 10 kinds of Siemens company product, was less than 4 years of 92 ﹪. Siemens company become 'longevity enterprise' is the key to it.
Innovation is the main task for the management of innovation process management. Innovation process is generated from the innovation idea to innovation, product innovation to improve the innovation on the market after a series of activities and the logical relationship. Innovation is the most complex kind of business processes and process, involving marketing, design, development, manufacture, management, finance, business strategy, etc. Technology and product innovation is the core concept of innovation, innovation of technology and product innovation is the foundation, system and mechanism innovation of technology and product innovation is the guarantee.
Siemens company realized: 'in the continuous development of high technology, everything will soon be a thing of the past, only grasp the future, there is hope.' To ensure that the new technology industries firmly seizing the initiative of Siemens company, the artificial intelligence, fusion, space technology, high-speed trains, solar energy utilization, such as optical technology research topic, strive for a breakthrough as soon as possible. The enterprise technological innovation, into the original innovation, introduction and innovation and imitation innovation etc. Various forms. The original innovation is in full on the basis of theoretical study of developmental innovation. Introduce innovation and imitation innovation is the original innovation based on improved, improve the innovative, thus formed smaller, faster convergence market risk. But with the technology market competition intensifies, innovation and imitation innovation in technology advanced, practicability and timely etc. Have been greatly restricted. From the innovation decision, technical development, capital investment, achievements and risks in such aspects as comprehensive, Siemens company mainly USES the original innovation. Siemens company has a large number of researchers, increased to technological innovation fund, pay great attention to the accumulation of innovation, has the strong research and technical development strength. Siemens global were present at 4.8 million professionals engaged in research and development. In Berlin, Irish roots and Munich has massive research and development center. The research funding for every 10 ﹪ of the total business, above all German electrical industry research funds of 1/3. Ensure new technology in the leading position.
Siemens company research and development work after the second world war was once a pause. The Potsdam agreement will break and control of the German industry, scientific research and technological development activities. Until the late 1940s, a single field research and development work regularly to recover. Nonetheless, Siemens company must also provide according to regulations regarding the military research project progress and a detailed report. Because of the serious loss caused by war, Siemens company in the development and research work according to the cost of the early 1950s war than sales nearly doubled. Despite the allied restrictions and prohibitions, Siemens innovation development still gained considerable achievements. In 1951, the invention of approximately 2100, registration, and 700 patents in foreign won 900 patents. In 1955, final
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创新管理永葆企业青春
----德国西门子公司核心竞争力探析
戴可bull;苏珊
2、西门子的技术创新管理
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。技术创新管理的目的是为了增强企业研究与开发（Ramp;D）能力。企业Ramp;D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：Ramp;D资源获取与利用能力、开发能力、Ramp;D成果转换能力等。世界上的任何事物都有一个产生、发展、衰败的生命周期。企业作为经济组织，也要经历创业时期、上升时期、鼎盛时期、衰败时期和破产灭亡的生命历程。企业生命周期长短的关键在于经过创业时期之后，如何加速其上升时期，延长其鼎盛时期，推迟其衰败时期的到来。企业作为资源与能力的集合体，必须源源不断地注入新的资源，并持续地提高其市场运作能力和企业管理能力，方有可能维持和延长企业的生命周期。产品和服务是企业的生命元素，产品的生命周期相对于企业的生命周期来讲是短暂的。企业必须开发多个有市场价值的创新产品，一个或几个产品达到上升和鼎盛时期后，在其尚未进入衰败期的时候，另一个或几个产品已经达到了上升鼎盛期，如此环环相扣，波波相连，依靠持续不断推出创新产品形成的“浪涌”，获得企业的生生不息。创新为西门子公司持续不断地注入生命活力。在长达一个半多世纪的漫漫历程中，西门子公司不断创新，不断开发，不断推出创新产品，方使企业始终处在上升期或鼎盛期，而保持了企业的长盛不衰。近年来，随着世界经济一体化进程的加快，西门子公司产品更新换代的速度也在提高。1980年西门子公司创新不超过5年的产品占48﹪，到1998年已上升到74﹪，到2003年，西门子公司90﹪以上的产品是含高技术软件在内的创新产品。在西门子公司的10余万种产品中，问世不到4年的占92﹪。西门子公司成为“长寿企业”的奥秘就在于此。
创新管理的主要任务是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉及营销、设计 、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。技术和产品的创新是整个创新工作的核心，观念的创新是技术和产品创新的基础，体制和机制的创新是技术和产品创新的保证。
西门子公司认识到：“在高技术不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来，才有希望。”为确保在新技术产业中牢牢占据主动地位，西门子公司把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点，力争尽快取得新的突破。企业的技术创新，分为原始创新、引进创新和摹仿创新等多种形式。原始创新是在充分理论研究的基础上的开发性创新。引进创新和摹仿创新则是在原始创新的基础上加以改进、完善而形成的创新，因而市场风险较小，收效较快。但随着技术市场竞争的加剧，引进创新和摹仿创新在技术的先进性、使用性以及适时性等方面都受到了较大的限制。从创新决策、技术开发、资金投入、成果转化以及承担风险等几方面综合来看，西门子公司主要采用原始创新。西门子公司汇聚了大批科研人员，加大了对科技创新的资金投入，十分注重技术积累，具有强劲的创新研究和技术开发实力。目前西门子公司在全球共有4.8万名专业人员从事研究开发。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10﹪以上，约占德国电气工业全部科研经费的1／3左右。从而保证了在新科技领域的领先地位。
西门子公司的研究和开发工作曾在二战后一度停顿。波茨坦协定规定要拆散和控制德国工业，首当其冲的是科学研究和技术开发活动。直到20世纪40年代末期，单个领域的常规性研究和开发工作才得到恢复。虽然如此，西门子公司还必须按规定向军政府提供关于单个研究项目及其进展情况的详细报告。由于战争造成的严重损失，使得西门子公司在进行开发和研究工作时的花费按20世纪50年代初的销售额计算比战前增加了将近一倍。尽管有盟军的种种限制和禁令，西门子公司的创新开发仍然取得了可观的成绩。1951年，共进行了大约2100个发明登记，取得了700个专利，并在国外获得了900个专利。1955年，在盟国最终放弃了对德国科学研究的监控以后，西门子公司才得以重新与国际科研接轨，并在慕尼黑设立了实验室。1965年，设立爱尔兰根研究中心。以后又陆续在柏林和普林斯顿设立研究实验室。西门子公司还在美国、奥地利和英国设立了重要的研究基地。1969年，西门子公司对科研开发机构进行了调整，组建中央技术处。1988年，中央研究和开发部的职能得到进一步强化。1996年，西门子将中央技术部和开发中心合并到了一起。每年申请的专利在逐年提高。西门子公司1995／96年度在德国专利局申请了2920项专利和使用样品登记，并在欧洲专利局另外进行了80项首次登记。在德国专利局申请专利数量较上一年度上升了18﹪。在这一年里，西门子公司共取得了5200项发明登记，与1989／90年相比增长了125﹪。1995／96年度结束时，西门子公司在全球大约有7.3万项保护权，其中44﹪为颁发的专利和登记的使用样式。
西门子公司技术创新的显著的优势是，所有列入公司的研究项目都强调要有高技术含量，有市场竞争力，从而开发试制了一批又一批适合市场需要，走在世界科技尖端领域的新技术、新产品。西门子公司在电子技术方面，于1983年开发成功可成批生产的256千位存储芯片。20世纪90年代中期，追赶世界顶级水平的努力取得了成功。并且，通过与IBM、东芝和摩托罗拉合作开发千兆芯片，西门子公司重新发挥了技术领头羊的作用。由于强调技术创新立足未来，西门子公司研究和开发的项目大部分具有前瞻性。在太阳能清洁能源的研究开发方面，公司投入大量经费，并取得领先成果。在实验室里，采用“铜－铟－硒”三元材料开发制成的新型太阳能电池，光电转换效率已经达到18﹪以上，具有巨大的潜在市场。技术创新坚持“面向客户，客户至上” 是西门子公司的一贯原则。以手机为例，德国用户强调手机的功能，而中国用户更注重手机的外观和实用。因此对中国用户来说，操作简便和销售人员懂得手机使用说明十分重要。西门子公司重视文化差异带来的消费行为差异，1999年10月在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心，以推动西门子产品的本地化。
3、西门子的创新组织管理
创新组织管理包括组织创新以及对创新活动的组织。创新组织管理是技术创新和产品创新的保证。创新组织管理是指通过对人力、物力与财力的有效配置，形成新的共同目的认同，并使原组织认同体对其成员责、权、利关系的重构，其目的在于取得对创新目标的进一步共识。组织创新不是以物质载体为主而偏重于管理，称为“软技术创新”；而技术创新和产品创新则称为“硬技术创新”。“软技术创新”具有投资少、风险小、容易见效等一系列优点。西门子公司通过积极实施的创新组织管理，使企业的各种资源利用更加合理，整个企业系统运行更加和谐高效，生产能力得到更有效地发挥，为“硬技术创新”积聚实力，推动“硬技术创新”的进行，对于提高企业竞争力起极为重要的作用。“硬技术创新”与“软技术创新”二者是相互联系、相互促进的。“硬技术创新”的成果想要持续有效地转化为企业的经济效益，必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后，往往会呼唤和迫使管理体制的运作方式发生相应的变化，从而推动“软技术的创新”；另一方面，有效的组织创新使生产体系效能最大限度地得到发挥，使限制生产能力和企业经济效益进一步提高的“硬技术”方面的“瓶颈”突现出来，从而能引起企业的重视并集中力量加以解决，由此推动“硬技术创新”。
西门子公司把观念的创新作为创新组织管理的基础。观念是实践的先导，有全新的观念，才会有全新的实践、全新的发展。企业要有创新实践必须首先创新观念。纵观西门子公司的发展历程，其最显著的特点，就是观念创新带来的理念与意识的超前。维尔纳bull;冯bull;西门子提出“有益于人类社会”的创新理念，他说：“我所选择的研究总是以大众的利益为前提”。人类社会在不断地发展，企业要“有益于人类社会”，就必须在观念上紧紧追随发展的社会。在世界进入新经济时代，西门子公司在企业经营理念上强调“以市场为导向，以满足人类需要，保护、改善环境和开发全球一流技术为追求目标”，形成了适应时代发展要求的创新理念。以满足用户需求的市场观念进行技术创新，因而实现了创造良好经济效益的目标。西门子公司的经营理念是：“我从事发明创造，首先是考虑这些产品是否有益于社会，我选择的创新技术总是以用户利益为前提，但最后总是有益于我自己”。
西门子公司采用有利于技术创新的组织结构，在总体的组织机构上采用塔式中央集权结构，子公司内部采用混合矩阵结构。具体的做法是：一线部门以产品牵头组成产、销、购的一条龙服务销售部；在二线上设有财务、后勤、人事、产品等部门支持一线的各营销部。营销部本身是一个小而健全的“麻雀”，拥有各种专业人员。为了加快信息的传递，实行人员相对集中。这是参照小公司的经验加以修改而创新的组织结构。小公司的经营多半是产品单一，所以人员集中使用；而在公司建设上大量利用社会资源，如质量的控制、财务、产品的设计等都借助社会上的专业处理，公司本身则把精力集中放在项目发展上。西门子公司的营销部实际上也是一个小公司，这种结构的应用是近年市场激烈变化的结果。
西门子公司在资金的控制上遵循市场机制，努力压缩成本。西门子公司采用“市场价格决定成本”的机制，而摈弃“由成本决定价格”的传统做法。当市场价格基本确定后，只有最大限度地压缩成本才会获得利润。压缩成本有时会成为技术创新能否转化为创新产品而进入市场的关键。西门子公司压缩成本的主要措施，首先是专门设有“战略采购委员会”，旨在严格把守原材料的进价关。原材料往往是产品成本的主要组成部分。“战略采购委员会”的主要工作之一，是不断地寻求新的供应商或者培养新的售价低廉的供应厂商。第二是产品标准化，零部件在设计上尽量采用标准件，以减少重复劳动，降低成本。第三是在全公司的范围内成立若干个“动力小组”，其实质是集思广益压缩成本的合理化建议组织。“动力小组”由工人、职员、经理、各界咨询者组成。这种做法旨在节约开支，如生产技术的引进，改用替代材料，采用新的管理和生产措施，改进仓库的管理，提高办公效率，减少公文旅行等。
西门子公司在1998年推出的“TOP ”战略，是创新组织管理具有代表性的杰作，有力地推动了技术创新和产品质量的提高。
“TOP ”是“整体最优化过程”的缩写。西门子公司的成功与其实施“TOP ”战略有直接的关系。实施“TOP ”战略改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量，提高了公司的经济增加值，改善了公司在市场上的地位，同时通过奖罚分明的措施使公司成为一个能够更有效地适应不断变化的外在条件的企业。他们的口号是：达到世界级标准，取得经济增加值。为了激发员工的最大创造力，发掘潜在的创新能力，“TOP ”设立商务奖、团队奖、业务价值奖。商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的“TOP ”整体方案。团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目。业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高。在年末召开的颁奖大会上，由公司最高董事会主席和负责“TOP ”活动的公司最高董事会成员为获奖者颁奖，给予获奖者最大的鼓励和荣誉。迄今为止，“TOP ”战略在西门子公司的三分之二的部门得到应用，相关员工大约有40万人，其中40％在德国。
西门子UDO公司是应用“TOP ”战略取得显著效果的汽车零部件部门。UDO公司2000－2001年度亏损额达2.61亿欧元，西门子公司决定在UDO公司实施“TOP ”战略。首先，为UDO公司构建了15个新的部门，并把每个部门当成一个中型公司来运营。15个部门经理在研发、生产、物流、行政、材料和信息技术等6个方面制订了压缩成本的目标，并采取了8项主要措施：
一是领导能力与协作。这项措施体现的是一种各尽其能、共同协作的管理模式。雇员与管理者都要明确公司的目标，各自贡献特有的才能，共同合作完成目标。企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系。管理者的领导能力要被评估，并且通过计分卡使其变得透明。
二是重视产品创新。UDO公司30％的销售额来自近三年研发的产品。
三是用计分卡考核。为正确评价领导的能力，西门子公司实行计分卡考核制度。计分卡分析各部门的财务、客户、流程和执行情况，旨在帮助确认日常的商务活动能否持续地得到监控和评估测量。UDO公司每3个月将50名高级经理召集在一起，由20名内部审计师组成考评小组，将有15项变量的考核结果，以图表的形式向高层经理展示。公司依据考评结果对部门经理进行奖罚。
四是降低成本。西门子公司认为降低成本的有效措施，并不是把采购价格压得越低就越好，而是通过创新或刺激销售，缩短供货周期，提高原材料的利用率，减少外雇劳动力，化解因竞争加剧引起的价格下降的不利因素，促使成本降低。成本越低，产品的价格才越有竞争力，而企业所获得的收益也就越大。
五是销售激励。西门子公司认为，无论在成熟的市场上还是面对新的商业机会，相对于竞争对手来说，至少需要两倍的销售增加量才能提高自己的地位。要把自己定为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均增长率，就得先降低成本，再增加销售额，去获得持续的效益增长。
六是资产管理。资产管理包括固定资产管理和运营资本管理。在这两方面中，重点放在运营资本上。运营资本包括降低库存、未完工工程成本、已完工未结算工程款和应收账款等。
七是最佳实践共享。在“TOP ”活动中，西门子公司要求员工把自己好的经验方法拿来与大家共同分享。每年“TOP ”项目的颁奖大会，组织大家互相沟通，交流经验，把最佳的实践体验与大家共享。
八是确定学习榜样。各部门拿自己同世界上最强的竞争对手不断地进行比较，确定自己的学习榜样，帮助确立明
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