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高科技企业研发项目管理中项目和组织的角色
亚拉钱德拉赛德兰.俄亥俄州立大学费雪商学院，43210 美国俄亥俄州哥伦布，chandrasekaran.24@osu.edu.凯文·林德曼，罗杰·施罗德卡尔森管理学院的大学的明尼苏达州，明尼阿波利斯，明尼苏达州 55455，美国，linde037@umn.edu rschroed@umn.edu
高科技组织常常难以管理不同类型的研发项目。从研究和实践的证据表明管理人员经常进行分类和管理项目基于触发在产品、工艺、技术、变化的程度和市场维度。不过，这可以在高科技组织创建的挑战。本研究主要探讨如何高科技组织管理研发项目基于他们的学习目标。第一，我们主张的分类基于度的勘探和开发学习目标的研发项目的好处。定性的案例研究，从四个高科技企业单位，涉及10个研发项目有助于理解不同类型的项目基于他们的学习目标。案例研究显示高科技组织研发项目通常分为三个类别，根据他们的学习目标︰激进的创新项目、渐进式创新项目和混合项目。第二，我们循环文学与证据之间从我们定性的数据来推测项目上下文和组织上下文如何影响项目绩效取决于项目的类型。实证分析的数据来自各地34高科技业务单位的110研发项目多层次调查。结果表明设计的项目和组织的重要性。
关键词︰探索；开发；研发项目；创新；团队的有效性；高科技组织；定性数据；
调查历史︰收到︰2012年3月；接受︰20142014年四月由斯泰利奥斯，在第二版本后修订。
第一章 引言
高科技组织管理不同类型的研发项目（贝克曼和辛2005年、艾森哈特和大不里士1995年）时，经常面临的挑战。项目可能涉及有'革命性的变化，在技术和现有的做法明显偏离'的激进创新（赵和Kavidias2008、杜瓦瓶和体育1422Dutton1986）。他们也可能有'轻微的改善，简单地调整当前技术'的增量创新（赵和Kavidias2008、杜瓦瓶和体育1423Dutton1986）。一个项目是否激进或增量创新取决于勘探和开发学习目标的水平。例如，研究表明，激进的创新项目通常有高勘探和低开发学习目标，而渐进式创新项目通常有高开采、低勘探目标（赵和Kavidias2008、杜瓦瓶和Dutton1986年，Zschocke等人2013年）。探索涉及引入了新一代的产品，新工艺，进入新的技术或开拓新市场，虽然开发涉及减少变量，提高效率，并降低成本（他和黄2004年汗、1993年3月）。尽管先前的研究往往视为连续体的两端的探索——剥削，但越来越多的高科技研发机构也可以具有双重目标项目。激烈的竞争，更高的期望，为创新，同时更少的资源催生具有较高的勘探和开发目标(麦肯锡全球报告2010)项目。这些混合项目不只重点介绍了新一代的产品，流程，和技术但也集中在降低成本和提高效率。
它是很常见的高科技组织的管理人员，他们的研发项目管理不善。Rae（2007年）举例说明项目级别的紧张关系在3m基于这个问题:'一分钟......[项目负责人]告诉我们，[团队成员]要创新，和下一分钟他们给我们进军的命令，将部署六西格玛。它是疯了，才告诉人们他们应该集中在变得更有效率，而在同一时间，你想要他们探索尚未开发的增长潜力。这让我抓狂'(Rae2007，p.1)。在此示例中，项目负责人用六西格玛方法，往往是与渐进式创新，管理创新项目相关联的方法。此示例阐释如何项目上下文可以影响项目团队成果。项目上下文被定义为影响（安科纳和考德威尔1992年、斯图尔特2006年、ZellmerBruhn和吉布森2006年）该项目的整体运作团队的设计元素。项目领导者与团队成员建立的项目上下文包括团队决策自主权、项目奖励和支持和反馈从项目领导人（评论音轨1984年、凯悦酒店和红润1997年）。
此外，高级管理层也能影响研发项目的运作。例如，Burgelman等人（2008年）发现3M光学系统司高级管理层没有结构上区分研发项目。他们使用相同的报告结构和度量来评估所有他们研发项目，无论如果该项目是增量或激进。这导致了倾向于短期的回报，最终影响到长期的创新绩效3米处的更可预测项目的项目团队。也就是说，3米处组织广泛影响研发项目独立的项目上下文。组织上下文被定义为的总体结构和系统外部对项目的影响的项目（丹尼森等1996年），通常属于高级管理人员的控制下运作。
虽然学者调查项目上下文的某些方面是如何影响研发项目（例如，红衣主教2001年、卡里略和Gaimon2004年，赵等人，2009年，艾森哈特1985年、Siemsen2008，车匠和克拉克1992年）的运作，有不乏捕获的影响的组织和项目方面的总体框架。从研发项目受益于一个支持组织和项目上下文，这成为重要。此外，这些研究的大多数人仍认为研发项目方面介绍了这些项目的变化的程度之间的差异(例如，增量与激进的创新)，但没有一个有是的混合项目考虑到我们的知识有些频繁在高科技组织。这些项目不仅要引入更大程度的变化像激进的创新，但也要求较高的效率——类似于增量创新项目的特点。本研究认为不同的学习目标的研发项目受益于不同的管理方法。结果，我们研究这项研究以下问题︰如何可以高科技组织设计项目和组织上下文来管理不同类型的研发项目基于他们的学习目标？
我们开始与不同类型研发项目的高科技组织调查。高科技组织研发项目分为三个不同类别的Weargue基于他们的学习目标︰激进的创新项目、渐进式创新项目和混合项目。研发项目的前两个类别进行了在某种程度上在文献中，虽然仍然新兴知识如何管理混合项目。事先对研发项目（例如，麦克米伦和麦格拉思2002年、Terweisch和乌尔里希·2009年、车匠和克拉克1992年）隐式基于变化的程度进行分类的框架承担项目内的勘探和开发目标落在连续体的两端，然而，我们认为，这些目标可以是正交和一些研发项目可以有高水平的勘探和开采的目标。我们由于崭新的混合项目，使用定性的案例数据，从四个高科技企业单位，涉及10个研发项目来了解不同类型的学习目标在一个项目内。定性研究表明，高级管理人员没有区分混合项目，因为它们托管项目基于变化的程度。项目领导者和团队成员，然而，混合项目亲密的实际操作经验，提出了关于如何设计适当的项目上下文的见解。
发展如何影响项目和组织背景研发项目与不同的学习目标，我们从我们定性数据迭代团队有效性框架（科恩和贝利1997年，马修等人，2008年）和证据之间的假设。这种的迭代之间的现存文献和实地证据的一般方法建议理论提炼，特别是在现有的理论（例如，在混合动力项目）不是好制定足以允许显式的假设检验（贤2003年）。我们测试假设跨34高科技业务单位使用110研发项目中的主要调查数据。结果支持的重要性，管理的项目和组织背景不同的研发项目的类型。在项目方面，结果表明增量创新项目得益于成果激励、事务性的领袖和较低级别的自主管理的团队。相比之下，激进的创新项目受益于过程激励、变革型的领袖和更高水平的自主管理的团队。最后，混合项目受益于一个灵巧的领导者（是事务性和变革型的领袖）和更高水平的自主管理的团队。在组织方面，结果表明当高级管理人员保持不同报告结构基于变化，增量的程度和激进的创新项目中获益，但这痛混合项目。结果提供了一个新的视角，对如何创建适当的上下文，为他们的学习目标的基础研发项目。
第二章 理论基础
在新产品开发和组织设计学者如何将研发项目分类为不同的项目组合（例如，克拉克和藤本1991年、麦克米伦和麦格拉思2002年，Terweisch和乌尔里希·2009年，车匠和克拉克1992年），以及如何将它们归类到不同的投资组合（例如，安科纳和考德威尔1992年，红衣主教2001年、卡里略和Gaimon2004、朝阳和Kavidias2008后管理这些项目艾森哈特和大不里士1995年、Girotra等人，2007年、2008年Siemsen、Tatikonda和罗森塔尔2000，Zschocke等人，2013年)。我们过两溪审查现有的研究，确定每个流中的潜在漏洞并讨论如何我们研究试图解决这些差距。
2.1.研发项目的分类
在投资组合管理研究经常有分类研发项目的变化引发了不同层面的产品、工艺、市场和技术（赵和Kavidias2008，克拉克和藤本1991年、麦克米伦和麦格拉思2002年、Terweisch和乌尔里希·2009年，车匠和克拉克1992年）的程度。例如，车匠和克拉克(1992)框架使用的产品和过程方面评估项目范围的变化的程度。他们分类具有中等水平的产品和过程的变化，作为平台项目水平较低的产品和过程的变化作为衍生项目和那些高水平的产品和过程的变化作为突破项目，项目的项目和项目。Terweisch和乌尔里希(2009)制定措施基于维度的技术和市场的变化程度上的另一个框架。因此，他们分类项目在地平线1，2，3个项目，其中每个地平线表示这些尺寸变化的程度。虽然这些框架提供了有用的方法来管理研发项目，他们隐式假设项目不能有两个较高的勘探和开发目标。那就是，产品和工艺尺寸（从车匠amp;克拉克）或（从Terweischamp;Ulrich)市场和技术层面的变化代表只勘探目标在我们的研究来衡量变化的程度。他们并没有充分考虑开发目标
（例如，成本降低、效率）或隐式地假设开发和勘探目标之间的反比关系。然而，新的研究认为学习目标，探索——开发项目可以是正交（钱德拉赛德兰和米什拉2012，古普塔等人2006年）。也就是说，一些项目（例如，混合项目）可以有高的勘探和开采学习目标。因此，假设探险的对立关系和学习目标的剥削成问题，当看着混合项目。
因为没有充分研究了混合项目，我们目前的证据从之前在此工作中收集到的实证数据的定性研究。定性研究侧重于如何高科技组织管理不同类型的研发项目。我们通过接地的理论建设方针和四个业务部门（个人计算机，医疗设备，电子amp;政府网络）从两个高科技组织（公司A和公司B）10个研发项目从收集定性和定量数据。它包括与项目团队33半结构式的访谈以及20半结构式的访谈与高级管理人员（例如，研发董事、副总裁研发和首席技术官）。所有这些采访了转录，并分析了使用Nvivo。分析涉及两个案例（业务部门）分析和跨案例（业务部门）分析的项目和战略级访谈（英里和曼1994年）。附录A1、A2、A4给定性研究的详情、类型的数据收集，面试协议，并简要概述了研发项目，以及分析进行。表1概述了10个研发项目。不限成员名额的问题的答复（见表2）对研发董事如何管理这些项目表明经理分类项目基于变化的程度︰激进的创新（例如，突破项目）或增量创新（例如，衍生工具或平台项目）。那就是，他们最经常的都视为连续体，与先前的文献相一致的两端勘探——开发目标。定性研究还收集了数据从项目团队在这些项目中基于一种调查工具（稍后在本研究中所述）的勘探和开发目标的水平。表1给出的分数从这些项目。请注意符合正交的角度来看一些项目有两个较高的勘探和开发目标。
图1a映射使用车匠和克拉克(1992)框架10个研发项目。基于项目说明，7个这些10项目可以分为某处沿对角线在此框架内（例如，突破、平台或衍生品）。然而，项目A2，B3和B4有高的勘探和开发目标。沿对角线不适合这些混合项目。例如，考虑从公司A项目A2（悬浮驱动器组件制造商）。它涉及到从根本上重新设计他们的制造过程，并纳入新的检测技术，目的是降低成本和提高第一次单程收率由10%下一年。此外，他们想要获得对他们的产品（例如，电子组装）在感兴趣的新客户（市场）降低的成本。也是对产品设计由坚定一个小改动（减少电子集的大小）。这个项目是一个混合项目示例。然而，测绘这车匠和克拉克(1992)框架中的项目显示它占据右上从现有的类别(见图1a)。同样，项目B3和B4项目都是专注于开发新的通信技术（从根本上不同的产品）和新的鲁棒性计算机设计（从根本上不同的产品）在极端条件下使用的公司B混合项目的其他例子。这些项目针对目前的市场（消防员和警察）和要求只有轻微修改当前的进程，并强调提高成本和效率（上市时间）。这些项目也摔车匠和克拉克框架对角线（见左下）。一项类似的映射混合项目上的Terweisch和乌尔里希的(2009)框架也揭示了他们是不同于地平线1、2及3的项目。图1b显示在本研究中，对研发项目的勘探和开发的目标的基础进行分类的做法。从图1b看出，这种方法使我们能够区分混合项目从渐进性和突破性的创新项目。它还提供了一种新的方法，来看看高科技研发项目。虽然这种区别可能会出现微妙的它对如何管理在组织中的高新技术项目上下文具有重大影响。
2.2.管理科研项目
研究也调查如何管理不同类型的研发项目（例如，红衣主教2001年，卡里略和Gaimon2004年，赵等人，2009年，艾森哈特和大不里士1995年、Girotra等人，2007年、2008年Siemsen、Tatikonda和罗森塔尔2000，Zschocke等人2013年）。此流中的学者有搜索的影响奖励和不同类型的研发项目（红衣主教2001年，卡里略和Gaimon2004年，朝上的控件等人，2009年，艾森哈特1985年，藕池1979年，1973年，罗斯沙林和Mahajan2001年Siemsen2008）。在这些研究中的一个主要限制因素是，他们不认为角色的更广泛的组织和项目上下文（科恩和贝利1997年、ZellmerBruhn和吉布森2006年）.图2给出了可以帮助理解因素可以影响团队效能框架项目团队（科恩和贝利的运作1997年，哈克曼2002年、马修等人2008年、ZellmerBruhn和吉布森2006年）。根据这一框架，激励和控制都是只有一个维度其中还包括其他支持结构如项目上下文的团队领导力和团队自治(安科纳和考德威尔1992年，维拉和Crossan2004)。事实上，所有这些元素可以加强对方（或相互冲突）影响研发的项目，具有整体运作没有研究研发的文学。
图2还认识到组织的语境，是外部的项目的重要性团队但影响项目绩效(科恩和贝利1997年、ZellmerBruhn和吉布森2006年）。研究人员已经调查了在Ramp;D设置组织语境的作用（尼斯和Kavadias2007年）.例如，赵等人(2009)
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