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中小企业ERP后期实施问题
伊莱·奥斯丹 丹·H·奥尔森
信息系统发展，阿格德尔大学，挪威
摘要：本文重点介绍了中小企业ERP后期实施问题。我们以一个小型挪威零售公司作为案例进行了研究。我们研究的时期是在企业在实施ERP之后。经过观察并发现某些挑战比如由于系统配置不准确造成安全隐患，操作困难问题，比如发送发票和获取销售报告，库存不准确，足够的训练安排，解决方法，客户、经销商和顾问之间的激烈冲突。自系统实施对一些员工造成压力之后，人为因素对最终用户有影响。这项研究对于其他计划实施ERP系统的中小企业有意义。
关键词：ERP后期实施，中小企业，解决方法，性能下降
- 简介
本研究着重于中小企业的ERP实施项目的后期阶段。ERP系统是集成的软件解决方案，提供来自不同供应商的现成软件包[1]。该系统通过以跨部门和功能区进行信息流的方式来管理企业资源。ERP系统已经变得越来越受欢迎，已经开始在各种规模的公司实施。研究证明，公司可以通过无缝信息流，增加效率，降低成本和更快的客户响应实现ERP系统的效益[1]。然而，ERP系统技术复杂，难以配置，意味公司在实施时组织和人面临挑战[2]。此外，许多ERP的实现已经远远超出预算，比计划采取了更长的时间，有的有甚至失败[3]。特别是在中小企业，ERP实施的不良成果可能威胁公司的生存。通常情况下，中小企业比起大公司只有有限的资源和内部信息技术（IT）能力。因此，ERP在中小企业的实施是有风险的。
到目前为止，很少有研究关注中小型企业的ERP实施项目。特别是关注ERP项目后期实施阶段的研究更是少之又少。因此，重要的是要了解更多关于中小企业如何应对和在复杂的ERP实施中生存下来。我们的研究着重于一个经营船用设备的小型挪威零售企业实施ERP的后期阶段。下面是指导我们的研究的研究问题：中小企业如何经历一个ERP实施项目的后期实施阶段？
2. ERP实施后期问题及相关研究
ERP文献比较全面，在本节中我们简要回顾ERP实施相关研究，并特别侧重于实施后期问题。我们从文献的生命周期模型和成功的关键因素开始，因为成功的后期实施阶段通常是依赖项目的前阶段是如何规划和实施的。
一些实证研究已经确定了ERP项目实施成功的关键因素[4]。大多数在本文中确定的关键成功因素也与中小企业有关，然而，以前的研究表明，中小企业更注重的是关键参与者，比如参与实施项目的外部顾问和内部的项目参与者[5]。
在ERP文献中，生命周期模型被用来说明ERP实施项目的中期阶段。这些模型包括三到六个不同的阶段但在强调实施前，实施和实施后阶段方面有相似之处[3,6]。对于每一个公司来说具有一定的挑战性，而且公司在与软件商和与供应商、顾问签订合同的时候做的决定，可能会导致实施后期阶段的好坏。
我们定义的实施后期阶段的起始点是当系统正式上线，并被推广到最终用户的时候。如果我们按照马库斯（Markus）和塔尼斯（Tanis）的生活周期[3]，这两个阶段III（安定）和IV（向前和向上）将属于实施后期阶段。在这一阶段，需要解决的是系统启动的稳定性和系统的BUG。此外，用户的培训和进一步的数据在新旧系统的转换中通常会继续进行。
罗斯（Ross） 和维塔利（Vitale）[6]研究在十五个不同企业中ERP实施项目如何产生商业价值。这项研究以“ERP之旅”的方式描述了这个项目的实施阶段，主要经历了设计、实施、稳定、持续改进和转化等具有挑战性的阶段。在稳定阶段，公司必须尽快恢复正常运营，避免长时间“业绩下滑”。在这一阶段，当系统正式上线后，主要组织的变化却又引起了问题。主要问题还是新系统需要在业务流程方面做出变革。由于它们之间是相互依存的，因此不可能单独实施。对个人的影响被严重低估。由于以前没有实施经验，公司经历了更长时间的稳定期与业绩下降。在最坏的情况下，订货和运输过程中出现的几个错误，导致与客户的有些交易无法完成。有些人大量的加班，过度劳累。
随着长期的业绩下滑，企业的销售量会有所下降，员工可能会试图不断迂回避开系统进行工作，比如说可能会利用旧系统并回到以前的业务流程。解决方案的概念定义为：“计算方式是它[系统]为了完成工作选择没有设计或避免其使用并依靠的一种替代方式[7.p.216]。解决方法在ERP实施中是很寻常的[8]。ERP系统往往通过纪律方面增强组织的控制性和更高水平的集中性，在日常业务中实行新的和具体的例程[9]。这可能会导致用户之间的阻力，因为文化变革具有挑战性（比如在一杂乱无章的组织钟通过ERP系统引入纪律）。若干有关ERP的实证研究实施说明技术如何引起组织的例程，角色和数据的变化[9]。例如，ERP系统中的事务决定步骤与旧系统完全不同。即使新的例程是好的，但如果学习曲线是陡峭的，可能会在改革实践中产生阻力。在沃尔科夫等人的研究中[ 9 ]，通过引入ERP的灵活性损失系统产生了新的问题。在系统实施之前，用户有几个执行理性程序的方法。由于制度的约束作用，灵活性被标准化所取代，又一次减少了程序实现的多样性。
解决方法可能对组织不仅仅只有负面影响。用户可能也创建新的程序来应对新ERP系统中的弱点。抵制系统可能会重新使用并在组织内部创造即兴学习的过程[10]。解决办法的相关概念在信息系统是（IS）“拼装”和“修补”，描述了如何通过构建临时方案真正完成工作，已经超越了正式程序。例如，在支持协同工作的IT系统的拨款过程研究中，科波拉（Ciborra）[ 11 ]观察“漂流”的趋势所描述的差异是从预期用途转向基于上下文的用户模式。在这样的背景下，“拼装”和“修补”的概念描述的是通过临场反应解决突发问题来获得合适的技术，得以当地的环境中进行工作实践。这种学习方式比那些所谓的正式学习程序要好，因为有些时候正式的学习程序可能会干扰到真正的学习过程[ 10 ]。非正式的学习过程发生在系统的日常使用和组织的社会实践中，个人更愿意新人他们的同事而不是正式的培训计划。
3.研究对象与方法
该研究地点是挪威最大的船用设备零售商之一。公司在挪威有六家分店。该公司大约50名员工，企业的年营业额为1亿3000万（NOK）。该公司销售各种配件，如救生衣，湿服，水手布，帆船设备，系泊设备和线，帆桁和发动机夹具。此外，他们还提供船舶铺设和船舶维修服务。销售渠道是互联网，邮购，和传统商店这三种方式。
新的ERP项目始于2005，目标是取代现有的旧系统，带来的具有更高效、集成和竞争的ERP解决方案。首席执行官从一些中小企业的董事会那得到经验，并知道ERP的实施具有千疮百孔的问题。他以前也有收购的经验，其中也包括一个CRM系统。首席执行官和CIO在2005-2008出席了一年一度的ERP用户大会。本次会议给出了一个EPR供应商和系统的概述，以及就如何获得ERP系统的指导方针。
该公司旨在通过提供更好的电子商务解决方案，更好的物流，并提高他们的部门和整合商店，由此提高他们的效益。网店解决方案所支持的电子商务模式被公认为最关键的系统。重要的是要获得市场竞争地位，因为许多客户喜欢在线订购。其中一个目标就是将旧的系统架构改造成更加现代的技术平台，用来支持不同系统的集成化以及核心流程的自动化。因此，该公司期待于寻找到一个新的系统，使他们的Web解决方案，销售点（POS）和CRM（客户关系管理）系统之间的集成化能够得到保障。其次，他们需要一个外部支持与金融机构的集成系统。此外，新的ERP系统应具备足够的物流功能和良好的文档库。项目组对供应商进行了调查，并在2008中期编制了一份简短的候选清单。
重要的是项目实施前的能力建设。在项目的开始阶段，公司不得不解决一系列不同的挑战，如与供应商、零售商和顾问的艰难谈判。公司业务网络被用来对有名气的ERP零售商和显赫的顾问进行大体上的认识。该公司进行筛选，通过要求所有顾问公司交出各自的解决方案来确定他们谁才是最好的。这这样一来，只有最好的团队才能胜任这项工作。此外，该公司希望与顾问公司建立长期的合作关系。总之，前期实施阶段对于公司来说，是一个漫长而具有挑战性的阶段。选择最充分的实施和支持系统的团队似乎与选择系统本身同样重要[ 5 ]。
我们选择了一个单一的案例研究，以获得有关于在某个企业中ERP后期实施的更加全面的深入研究。单一的案例研究是提供有关于具体组织详细描述的重要来源。此外，案例研究是合适的，缘于这项研究的探索性设计和研究问题的性质；比如说中小企业如何进行ERP的后期实施？选择案例研究方法的第二个原因是我们感到现有的文献没有充分描述以下的现象调查[ 12 ]。
我们采用定性访谈和定量调查相结合作为主要数据源。我们与六个不同参与者进行了十次半结构化的面谈。这些参与者是公司六个不同位置的领导者。面谈都是通过Skype以面对面的形式进行的，并且都持续了一小时或更长时间。所有的面谈均已被录音，并进行文字记录。基于从面谈中出现的新主题，进行了一项新调查，并发送给所有员工，五十名员工中有三十七名回应了。调查数据具有附加价值，用来支持新主题的面谈继续进行。我们也观察到了员工们在企业内部论坛讨论有关于ERP系统的问题。数据收集和分析的过程反复进行，是的新主题不断显现，然后进入更加深入的相关调查。我们从文献和实证记过的角度出发，结合已有的理论和概念（如ERP系统生命周期模型，解决方法，性能下降），对中小企业的ERP后期实施现象具有更加广泛的认识。
4.研究结果
我们把我们的研究结论分为四个主题：1.解决方案2.培训3.行动者之间的激励4.公司的开放文化。我们看到该公司具有中小企业一些关键特征，如有限的能力，技能和人员资源分配给项目。这样的限制在当前情况下就成了一个主要因素。首席执行官解释说：“我们应该指明[要求]的更好，但我们没有机会详细说明这一点。我们尽了最大努力，但到目前为止还不够好。”他的这番话说明了中小企业着手实施ERP的问题之复杂性。
该公司经历了“业绩下滑”，持续时间超过预期。项目团队意识到在ERP过程中会遇到挑战；然而，他们没有认识到在后期实施阶段出现问题的矛头。最严重的问题是由于系统配置错误引起的安全问题，提交业务数据获得销售报告的问题，发送货物困难的问题，销售点解决方案导致的库存不正确，以及缺乏足够的ERP培训导致的系统操作能力水平低下。
这些问题的前三个主要涉及到系统的技术配置，在系统上线后通过一周一天的聘用故们来解决。最后两个问题（属于四大主题），但是却对组织有着严重的影响，并将进一步讨论。
4.1解决方法
解决方法分几种情况。大多数情况下是由于销售雇员不能在销售点（POS）系统下进行交易。首席执行官解释说：“[雇员]试图登记订单，但系统不会让它通过。如果该项目没有注册，你就不能出售它。所以，你站在那里，客户站在那里。顾客生气了，雇员变得伤心或生气。”一家零售店的经理证实了这一点：“有时候只需要[一个解决办法]做销售”，一些受访者指出，让客户等待不是他们的选择，直到他们知道在ERP系统中该怎么做。
与员工的访谈显示，解决方法是很常见的。一开始，系统对使用者来说是全新的，他们并不完全了解使用它，什么才是正确的程序。员工有相当创造性的方法去面对挑战。CEO指出，这样的错误出现在项目早期最终会导致数据库产生更多错误。他进一步补充说，他们将不得不统计仓库中的所有项目，手动修改数据库。零售商店的经理们对这种情况感到非常沮丧。一家零售商店的经理评论说：“我们每天都看到[问题]，当[系统]说我们有10种存货，我们找不到任何一种。
最终，在主办公室的顾问和关键人员的帮助下，该公司能够拿出解决方案和新的流程。他们建立了一个协助电话服务，由外部顾问，协助员工使用系统。员工调查显示，第一年情况明显改善。
4.2培训
其中最突出的发现是缺乏ERP系统和销售点（POS）系统的培训。首席执行官已经确定，供应商提供培训不合适。他对训练质量非常重视，而且相信他们自己可以提供一个更合适的培训项目。因此，该公司决定拒绝供应商给用户培训课程的报价。
三个零售店经理表示，培训不够好。另外两位商店经理认为培训相当不错，最好可以通过它来掌握系统。有一个店铺经历对培训尤为重视。他有过几次ERP系统实施的经验，知道如何面对这些项目的挑战。他评论说：“我有一个明确的概念什么才是适当的培训系统。在公司里发生的事情具有突发性和偶然性。”他建议道：培训课程应该已经具有各种功能，例如供应和零售的单独课程功能。从员工的反应调查中证实了培训差的事实，而且其中大部分还是非常关键的培训课程。一位员工评论说：“开始非常忙乱，一切是混乱的hellip;hellip;它引起大量的讨论和不平坦的学习，因为没有任何人对任何事情是肯定的。很多流程还没有准备好，当我们遇到麻烦时，我们必须知道该怎么办。当高层的人困惑是，我们就更困惑了。”首席执行官提供培训手册和培训视频，以改善和支持员工的学习过程。视频一步一步展示如何执行各种流程。这些资源被投放到服务器上，并且任何人都可以访问。另一个动作是，位于主办公室的超级用户，将参观零售店并进行培训研讨。
4.3经销商和实施顾问奖励
该公司经历了一个漫长的过程，包括选择ERP系统，经销商和实施顾问。项目组安排与潜在的经销商洽谈。在这次的洽谈中有几个经销商和他们的顾问表现不佳。首席执行官还用他的商务脉络对经销商的精通程度和记录进行评估。这样他们就可以选择一个非常专业的顾问。这个顾问因为拥有关于系统的广泛经验和其他实施项目的良好记录。首席执行官指出，顾问拥有远高于内部建立的能力才是可行的。即使他们设法在内部建立这种能力，但它可能只限于一个人。市场上这种ERP技术熟练的员工有着强烈的需求，如果该员工决定离开，这对公司来说将是巨大的问题。首席执行官进一步补充说，“计算不是我们谋生，这只是一种代价。”一次公司决定和顾问建立撑起合作关系，那样他将在后期实施阶段每周一天为公司工作。他将主要做代码的进一步配置和添加。
首席执行官指出，顾问在中小企业中非常受欢迎，这使得他在谈判立场上非常强势。因此，他被允许加密他编的代码。据首席执行官
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