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管理激励制度如何影响公司的业务绩效——一个系统动态模型及其结果
德国海德堡，D-69115，管理会计和控制系统公司，电话: 49-6221-1342803，传真: 49-6221-1342809电子邮件:frank.schoeneborn@de.heidelberg.com
摘要
本文讨论了引入保费制度的使用及其对公司经营绩效的影响。首先，我们将开发一个基本的因果循环图来描述具有不同动机的经理如何影响公司财务成功的复杂结构。在此基础上，建立了企业激励系统附加使用的系统动力学模型。
该模型以完整的生产、财务、市场状况和管理者行为为模型的最重要部分，分析了某一特定单位的财务绩效和市场份额的发展。各种模拟运行表明，通过保费系统，可以降低由于经理做出错误决策而导致业务绩效下降的风险。
介绍
在实践中，你会发现越来越多的公司，经理们可以根据他们每天的工作积极性，为一个特殊的结果获得额外的奖励薪酬。这意味着管理者的薪酬可能是多种多样的，而不是传统的固定薪酬。首先，当首席执行官(ceo)获得奖金、股票、期权和其他形式的货币收入以最大化股东价值时，他们受到的关注主要集中在首席执行官身上。股东引入新薪酬计划的原因是，通过将决策任务委托给管理层，管理层有动机选择最大化自身预期效用的行动，即使这些行动不符合股东的最佳利益。近年来，越来越多的中下层管理人员获得的合同中，他们的薪酬不仅包括一份工资，还包括更多的组成部分。
下面的研究描述了一种研究和分析经理与股东之间契约关系的第一种方法，方法是建立具有系统动力学的激励系统模型，并测量引入的额外使用。
定义问题:所有权和控制权的分离
在大多数大公司中，生产决策被委派给专门收集和处理信息的经理。由于这些活动规模大且风险大，管理者不愿承担其行为的全部最终后果。他们希望与股东分担部分风险。在这种情况下，管理者可能有机会歪曲他们的信息，从而将自己未能采取适当行动归咎于他们无法控制的事件。股东们试图通过设计和引入一项合同来解决这个问题，根据他们工作的可核实结果向经理支付报酬。通过这些契约，股东希望经理根据他们的利益做出决定，并选择最优的要素投入。
在文献中，有很多论文讨论了代理关系这样的关系。每当一个人依赖于另一个人的行动时，就会产生代理关系。BAIMAN将代理关系定义为:当一个或多个个体(称为主体)雇佣其他个体(称为代理)以将责任委派给他们时，就存在代理关系。委托人和代理人的权利和责任在双方约定的雇佣关系中具体规定。在委托-代理关系中，委托人“享受”代理人活动的结果。代理的动作和随机元素一起决定了结果。在所有的代理模型中，个人都被认为是受自身利益的驱使。如果代理人在决策情况下选择了一种最大化其自身效用而不考虑股东利益的替代方案，就会出现问题。代理拥有主体不具备的决策相关信息，因此主体无法验证代理实际在做什么。许多作者将这一事实描述为“隐藏的行为”和“隐藏的信息”。为了解决机会主义行为(道德风险)问题，委托人在调查经理人行为的结果后向经理人支付额外的奖金，这在委托人与代理人之间的合同中有明确规定。
权力下放、管理激励和业绩
大公司的组织结构可以用一些特征来描述。公司的各个部门已经无法被他们的管理层所审查。公司单个部门的目标可能会变得不同，不再适合在一起。公司越大，管理层在控制公司绩效时遇到的问题就越多。一种可能的解决实体增长问题的方法是分散公司的权力。权力下放可以定义为将一个组织分裂成几个或多或少独立的单位的过程，这些单位至少还有一种剩余的关系——它们直接或间接地由相同的股东拥有。
权力下放的好处是增加了动力和灵活性。此外，决策是由对特殊情况具有最高能力的人作出的。成熟公司最主要的缺点是信息分布不对称的增加和子目标优化而非全局目标的趋势。为了使分散的单位接近监督管理的一般目标和政策，最高管理层对中层管理人员采取奖励措施，以避免机会主义行为。
高层管理人员(委托人)有一些机会给予管理者激励。最重要的奖励是财务奖励，如奖金、股票期权、公司汽车。但社会激励可能也很重要。与同事或有吸引力的公司所在地保持联系，对代理人来说可能是一个进一步的实用工具。
在下面的研究中，一个具有特殊特征的虚拟公司的单个单元说明了管理激励、机会主义行为和企业绩效之间的相互作用。该股具有以下特点:
本单位生产一种产品，经理负责本单位的采购、生产、销售和日常事务。他决定人事、投资和印刷。他的目标直接来自最高管理层(负责人)，他对单位的特殊问题有深入的了解。因此该单位被称为“利润中心”。公司高层预计，公司未来的利润占总收入的比例至少为8%，市场份额至少为20%。这些目标来自于当前市场表现和他们对产品的战略预期。如果这些目标在未来明显失败，经理可能会被调动，甚至被解雇。由于他的职位，经理可以通过更多地观察工人来影响生产废品率。他可以通过更深入地分析市场结构来确定其投资规划结果的质量。任何活动的增加都会降低管理者的效用。因此，他的首要目标是通过满足最高管理层的要求，将自己的活动最小化。因此，经理不会采取一切可能的措施来最大化他的单位的利润。这对高层管理人员来说是一个问题，因为他们不了解经理的活动水平和通过降低浪费率来提高利润的机会。此外，由于经理没有进行适当的市场分析和投资/产能规划，未来失去市场份额的风险将会上升。因此，该部门可能对市场的突然增长毫无准备。在这种情况下，最高管理层无法验证管理者的定性活动级别。
图1显示了一个因果循环图，它描述了这种具体的情况。
图1:无奖金制度的因果循环图
当看到这个因果循环图时，平衡系统的行为很容易识别。利润和利润占收入的百分比各不相同，但没有将利润最大化或将失去市场份额的风险降到最低的趋势。一般来说，经理会最大化他自己的效用。
为了解决这一问题，最高管理层为管理者引入了一种奖励制度。根据新的合同，如果利润中心的利润占总收入的比例达到8%左右，经理就可以在工资之外获得额外的奖金。奖金将随着利润占收入比例的增加而增加。另一项奖金取决于该单位的市场份额，与其他奖金一样，它也是在合同中设计的。这些激励的目的是为了提高管理者的积极性。当有可能通过做更多或更好的活动来获得更多的报酬时，经理就有了动机，因为他的报酬的增加会导致他的效用的增加。当管理者因薪酬增加而产生的额外效用不足以弥补因活动增加而产生的效用下降时，这种积极影响就会停止。系统行为在系统动力学文献中称为增长极限。
图2显示了一个因果循环图，描述了引入奖金系统后的具体情况。
图2:奖金系统因果循环图
基本结构没有改变，但由于引入保费或奖金制度时的显著差异，在图中生成了两个加强循环。利润和利润占总收入的百分比的增加会带来更高的奖金，因此也会带来更高的个人效用。这些积极的联系在很大程度上改变了系统的行为。现在经理考虑到最高管理层和他自己的利益。这是奖金制度的一个显著优势。它们是解决代理关系问题的一种方式。但也有缺点。一方面，它们很昂贵，因为引入和使用这种系统的过程很昂贵。另一方面，最高管理层的效用很难量化。另一个需要回答的问题是选择合适的奖金评估依据。管理者必须能够影响评价基础，并且必须能够衡量管理者的绩效对成功的影响。
在描述利润中心经理的情况下，在使用系统动态建模和分析之前，还有许多其他重要的影响因素需要了解。
因此，因果循环图得到了扩展。通过在实际中给出的额外变量，该模型将得到更基本的内容，以显示实际的检查方法。这样，理解业务如何工作就变得更加重要。
图3显示了一个没有保费系统的复杂因果循环图。可以看出，利润和投资活动之间存在着一些复杂的联系，因此将系统分为两个单独的系统将是不正确的，以便对系统进行适当的分析。当看到这个图表时，控制业务的复杂性就会变得很明显。
此外，在图2所示的图的基础上，开发了第二张综合激励系统的因果循环图，如图4所示。
图4:奖金制度下的复杂因果循环图
管理环境和管理行为的建模
为了分析复杂的反馈结构，建立了系统动力学模型。为了对所建模的系统要素有一个大致的了解，整个模型应该分为四个部分进行分析:生产部分、财务部分、市场部分和活动部分。
生产部分
模型的生产部分如图5所示，由生产和产能变量组成，描述了给定利润中心的定量条件。
图5:生产工段
利润中心的基本能力取决于使用的机器数量和它们的特殊能力。如果有必要投资新机器，因为预期的市场容量增加，经理可以购买新机器，从投资资本中支出的钱，利润每月转移。任何新的贷款都不会被最高管理层批准。利润中心的生产取决于生产能力，而生产能力是由机器的数量和经理对下个月的销售预期所决定的。此外，由于利润中心的产品在最后一个时期的交货延迟，市场有需求。原因可能是利润中心经理的需求意外增加。在相反的情况下，由于市场容量的过度增长，有些产品在商店里。在这两种情况下，最基本的原因都是管理者对市场容量增长的估计。这个预期代表了经理在下个月之前所做的投资计划和市场观察的质量。在活动部分，将对经理市场成交量预期的生成进行建模。
财务部分
在财务部分，对经理决策的财务影响和环境影响进行了建模。收入，总成本和利润是这一节最重要的变量。采购零件的总和直接影响生产成本，这取决于管理者的活动。任何额外的成本，如使用新机器和雇佣新工人，都会导致总成本的增加，从而降低利润中心的总利润。另一方面，销售的增加会带来收入的增加。由于模型中产品价格不变，任何销售的增加都会产生更多的利润，因为模型中给出的产品边际为正。每个时期的利润都汇到一个由资本市场支付利息的投资账户上。财务部分如图6所示。
图6:财务部分
市场部分
在本节中，模型的市场部分将根据任何市场变化进行建模。管理者不能影响实际市场成交量的增加。因此，随机函数会产生各种各样的市场成交量增加。随着市场容量的增加，市场份额从利润中心会发生变化。为了保持利润中心的市场地位，销售额必须以同样的速度增长。为了允许更多的销售，生产必须扩大，否则利润中心将失去市场份额给竞争对手。通过使用变量，可以对销售和价格收入进行建模。收益是了解收益的利润百分比和经理每个月所达到的市场份额的基本变量，用来评估他的活动。
市场部分如图7所示。
图7:市场图
活动部分
在本节中，将对manager的行为和活动进行建模。经理观察前一个月的结果，并将根据自己的喜好在新时期采取行动。他的活动水平将影响工人由于较少或较多的观察/动机而产生的额外浪费，以及由于他在规划过程中的参与而产生的规划结果的质量。他观察或激励员工越多，额外的浪费率就越低。计划活动越多，管理者对未来市场容量发展的估计或预期就越好。模型中的可变激励系统允许打开或关闭奖金系统来产生各种情况。
图8:活动切片
模拟结果无奖金制度
下面对无奖金系统的仿真结果进行了分析。如因果循环图所示，管理者试图最大化自己的效用。当上个月达到的结果与他的个人目标不一致时，他会控制自己的活动水平。如果没有激励经理采取更多的行动来实现利润最大化，这样一来，最高管理层的效用就会降低，从而确保他不会被解雇。利润占总收入的比例变化在8%左右，市场份额下降到18%左右。在图9中可以看到一个典型的仿真结果。这两个变量都能达到平衡。
图9:不含奖励系统的仿真结果
由于随机影响，进一步的仿真运行对验证仿真结果具有重要意义。结果如下面的图10和图11所示。
图11:无奖金制度下的市场份额仿真结果
奖金系统的仿真结果
当为利润中心经理引入奖金制度时，他得到了将利润和市场份额最大化的激励。当收到的奖金产生的额外使用不像更多的活动、更多的压力等产生的个人效用损失那么高时，他的个人效用的增加将停止。
图12显示了安装奖金系统后的典型模拟运行。利润占总收入的比例最高将达到26%左右。市场份额将达到19%。与没有奖金制度的仿真结果相比，有很大的差异。大约12个月后，均衡也会调整，但处于非常高的水平。当看到这些模拟结果时，对高层管理人员有额外的用途
图12:没有奖金系统的仿真结果
图13:奖金制度下利润占收入比例的仿真结果
图14:奖金制度下的市场份额仿真结果
结论
由于信息分布不对称的加剧，将大公司分散到几个部门会在控制业务方面产生新的问题。本文着重讨论了作为代理形式的业主-经理冲突问题。利用因果循环图分析了经理活动和机会主义行为在复杂公司环境中的影响，并基于现实的业务结构，首先建立了系统动力学模型。对重要的财务和市场变量的各种模拟运行表明，通过奖金制度可以降低企业业绩下降的风险。相反，通过引入激励机制，企业业绩可能会变得更好。在利润模拟的基础上，通过激励机制的实施，可以将管理者积极性提高所产生的额外利润与成本进行比较。因此，最高管理层将能够找到正确的决策，并以最大的成功为重点来控制业务绩效。
参考文献
阿罗(1985)。代理经济学。在普拉特，j.w。《主体与代理:企业结构》，波士顿，第37-51页。
Baiman,美国(1990年
资料编号：[3955]
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