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财务共享服务中心优化研究
李姚
暨南大学
摘要：信息时代的发展促进了财务管理模式的升级。财务共享中心作为一种新型的财务管理模式，在企业的实际管理中得到了逐步的应用和发展。本文从理论和实践两个层面回顾了金融共享服务中心的发展历程和存在的问题。然后针对集团公司的现状，提出了集团公司财务共享服务模型的优化方法。
关键字：财务共享服务，流程再造，标准化
1.介绍
随着经济全球化和信息技术的发展，企业国际化的步伐以惊人的速度加快，企业已经在许多国家设立了分支机构。然而，膨胀的分支机构的规模给跨国公司的发展带来了许多问题。严重浪费资源、组织臃肿、管理松散、财务监控不力等，直接导致成本高企，使企业陷入严重的财务风险之中，制约了企业集团的进一步发展壮大。在此背景下，共享服务管理模式应运而生，它可以将业务的重心分散负责新成立的半自治业务部门。事业部设有专门的管理机构，其宗旨是提高效率，创造价值，节约成本，提高对内部客户的服务质量。英国注册会计师协会的一项调查显示《财富》500强企业中，超过86%的企业和超过一半的欧洲企业已经或正在建立一个共享的服务中心。
20世纪末，共享服务理念传入中国。通过不断的消化和理解，共享服务在中国逐渐被接受和尊重，体现了价值在企业管理中的巨大作用。2005年，中兴通讯率先在当地建立了财务共享服务中心，成功将财务处理成本降低到50%，平均业务处理能力提高了一倍。随后，中国石化、中国移动、海尔集团、万科集团等大型企业已实施或计划建设金融服务中心。值得一提的是，在移动互联网和云计算的背景下，本土企业已经开始探索将金融共享服务融入云，并实现了金融云服务的理念。财务共享服务的实现融合了企业战略、企业业务和企业财务，提供更相关、实时的信息共享，促进企业持续的价值创造。
当前金融共享服务中心的发展面临着诸多挑战。特别是如何最大限度地发挥金融共享服务的优势，是当前面临的主要问题。因此，企业必须结合行业特点和自身特点，优化财务共享服务中心。本文首先分析了财务共享服务中心的现状和发展，并结合矿业发展的具体案例经验和存在的问题。其次，提出的解决方案是解决存在的问题。本文从组织结构、信息系统、业务流程、绩效和人员管理四个方面，对企业集团财务共享服务中心进行了设计优化。
2. 财务共享服务中心的发展与现状分析
2.1 共享中心服务理论的发展
共享服务中心的思想最早由美国强生公司、通用电气公司和数字设备公司等大型企业于1993年提出，其核心思想是共享人力和技术资源，提供更高效的活动，为组织创造价值。国外对金融共享服务的研究相对较早。Danna Keith amp; Rebecca Hirschfield(1996)提出财务共享服务中心是一个强大的独立组织实体，可以将企业的各种内容整合到相对独立的组织中，并对企业进行收费。Quinn(1998)将共享服务定义为一个业务模型。根据Grant和Delvin(1999)的案例研究，企业财务共享服务中心的成功因素包括五个方面:人员、内外环境、BPR的应用方法、信息技术和企业愿景的变化。Kagelman和Schulman(2000)指出，基于流程再造理论，将这些辅助功能集成到共享服务中心中，可以为内部资源的整合提供可行性。Bergeron(2003)认为共享服务是一种合作战略，可以将一部分现有的管理功能集中到一个新的半自治的业务单元，业务单元具有特殊的管理结构，以提高效率，节约成本，提高对内部客户的服务质量。Janssen and Joha(2008)认为实现财务共享服务的关键因素是严格执行战略、业务重新设计、业务流程标准化、完善的信息系统、革命性的管理。Martin(2011)发现成功实施财务共享服务的关键要素是选址、战略规划、流程管理、变更管理、组织结构和客户服务水平协议。
关于金融共享服务中心的价值和功能，目前还没有一个统一的结论，大多数研究集中在提高效率、降低成本、提高服务质量等方面。作为财务共享中心建设的研究模型,张等。(2008)使用案例研究方法来研究财务共享服务中心的应用中兴和点的关键因素在财务共享模式的标准化建设的金融体系,金融的集中人员、财务管理和财务管理的网络。Duan(2009)还运用案例研究的方法研究了银行财务共享服务中心的建设。成立财务共享服务中心，除完成业务流程分析、项目规划、系统开发重点等重点工作外，还完成财务监管组织架构、财务管理体系、财务知识、系统培训等财务共享服务中心的配套工作，对审批流程的优化也起到了非常重要的作用。周长志(2010)强调流程标准化对于金融共享服务中心的高效运行非常重要，是信息集中的前提。然而，如何全面实施标准化过程是摆在管理面前的一个重要课题。总的来说，由于企业发展不平衡和经营习惯的差异，分公司标准化操作程序的实施并不理想。因此，财务共享服务中心要想达到预期的效果，流程必须达到高度标准化。黄清华和杜周(2014)提出的关键战略为企业建立财务共享服务中心是以下四个因素:有效的管理创新和思维方式的转换,标准化信息平台统一、标准化的金融体系和操作程序、内部控制和财务预警系统的建设。
目前，国内大多数学者一致认为财务共享服务是企业实施财务重组和组织创新的产物，并提出财务共享服务实现了业务流程再造的辅助创新突破。然而，关于财务共享中心模型构建的研究较少，且缺乏与企业整体管理环境的互动，更多的局限于案例研究，具有非普适性。因此，研究企业财务的构建方法共享服务中心在一体化的环境下，探索财务与信息平台和业务活动的有机衔接，以及改革财务共享模式的工作流程和模式，无论是在理论层面还是在实践中，都具有十分重要的意义。在此基础上，本文结合文献资料和现有理论知识，通过对我国金融企业集团服务中心发展现状的分析并在此基础上进行了优化研究。
2.2 共享服务的实际开发
20世纪80年代初，福特汽车公司率先建立财务共享服务中心，将下属公司的高复制、标准化的财务业务集中在该中心，实现了整个集团[11]的财务共享服务。从那时起，杜邦和通用电气就建立了一个全球性的公司服务业务中心及金融服务。到目前为止，欧美发达国家已有一半以上建立了共享服务中心。国外共享服务中心的应用领域也扩展到其他功能
人力资源、市场营销、信息技术等部门。此外，在国外成熟的金融领域，银行之间的竞争现在也开始创建一个共同的业务处理中心。
共享服务的理念在20世纪末传入中国，并逐渐在跨国公司和国内大型企业中传播开来。2004年，惠普在大连成立了共享服务中心，为北亚地区以及日本、韩国提供共享服务。2006年11月28日,摩托罗拉环球会计服务中心正式落户天津。该中心目前负责摩托罗拉全球90%以上的应付账款业务，80%以上的公司业务，80%以上的差旅报销业务，70%以上的固定资产，被称为摩托罗拉的财政部。此外，中兴通讯、长虹、中国平安保险、中国保险集团、海尔集团、国泰君安证券等国内大型本土企业建立了共享服务中心，并取得了显著成效。
然而，共享服务中心在我国的应用遇到了许多问题和挑战，主要表现在以下三个方面。首先，管理和控制企业是困难的。基于企业集团公司治理结构的财务改革过程中，很难协调好“受权”。其次，网络系统的开放性增加了金融信息失真的风险。一方面，如果软件供应商不能从技术上保证客户会计数据的安全性和完整性，可能会导致信息泄露和损坏。另一方面，在网络传输和在线存储过程中可能会删除电子数据，导致会计信息失真。第三，用户之间的所有权关系软件供应商并不清楚。访问外部用户群企业将财务信息存储在远端，容易引起所有权不明的纠纷。
3. 财务共享服务中心的现状与问题分析
3.1 财务共享服务中心的现状分析
根据2015年Ernst财务共享服务的调查报告显示，自2010年以来，财务共享服务中心的建设呈现出快速增长的趋势。其中，半年建成金融共享服务中心的企业数量占到不到五年建成企业数量的28%。目前，有53%的金融共享服务中心提供50点以上或子公司的支持，预计未来将有67%的金融共享服务中心达到这个规模。由此可见，金融共享服务中心的规模化发展仍然十分重要。研究表明，我国企业财务共享服务中心呈现出从东渤海到珠三角、长三角集群向中西部转移的趋势。此外，财务共享服务中心的选址有单中心和多中心两种模式。单中心是指财务共享服务中心只是一个业务生涯，而多中心则是在工作场所建立两个或多个业务。在多中心的情况下，该中心具有多种情况下的功能:区域中心、过程中心和灾难恢复中心。根据区域中心提供区域中心，每个服务中心为当前区域的所有流程提供服务。流程中心是为所有区域的每个服务中心定义的，但是该中心承担不同的流程和功能。灾难恢复中心是指各中心服务在各区域和各流程之间发挥备份作用。
此外，调查结果显示，64%的金融共享服务中心认为自己是服务部门，25%的定位为管理部门。与此同时，50%的人认为自己是成本中心，22%的人认为自己是利润中心。可以看出，中国国内企业的财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主，更加注重服务导向。此外，我国国内企业的财务共享服务中心大多不进行成本分担和利润分担，一般采用工作量和5%-10%的利润率进行分担和利润分担。
目前，我国企业财务共享服务中心呈现出为企业自身提供服务向第三方转变的趋势，并呈现出增长趋势。最后，2015年恩斯特财务共享调查报告显示，72%的财务共享服务中心从未使用过服务外包，17%的财务共享服务中心在流程部分使用过服务外包，11%的财务共享服务中心计划使用。在金融服务中心已被外包的企业中，55%的外包领域是对财务需求较少的流程，如呼叫中心、会计等记录管理。其次，应收账款流程外包占20%，应收账款流程外包占工资的16%，工资占7%，总账报表占2%。这表明，我国国内的金融共享服务中心对金融流程的服务外包接受程度较低，流程外包的数量也主要集中在非核心的金融流程上。
3.2 财务共享服务中心存在的问题
具有财务共享服务中心的企业已经具有较高的实践水平和应用能力，但企业的发展并非一成不变。因此，完善和优化财务共享服务中心的运营非常重要。财务共享服务中心面临着多元化的挑战，包括信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务水平提升、绩效考核、人员招聘等主要问题分析如下。
首先，管理和控制企业是困难的。在金融改革过程中，基于企业集团的公司治理结构，很难协调好“受权”，可能会增加经营成本。为了使业务流程更加规范，组织结构的调整和优化是必不可少的。
其次，流程的标准化是不够的。目前，我国企业集团不能严格按照流程管理制度和规章制度的要求执行，这是重复流程的一部分。而标准化程度不够，在一定程度上影响了财务共享服务中心的运营效率和客户满意度。
第三，网络系统的开放性增加了金融信息失真的风险。一方面，如果软件供应商不能从技术上保证客户会计数据的安全性和完整性，可能会导致信息泄露和损坏。另一方面，在网络传输和在线存储过程中可能会删除电子数据，导致会计信息失真。
第四，财务共享服务中心的管理人员专业化程度不高。金融共享服务中心(FSSC)作为网络与金融高科技产品的结合，需要满足对金融人员专业水平、法律意识和职业道德、综合素质等更高的要求。这不仅要求财务人员具有非常深刻的财务理论，而且要求他们掌握相应的计算机应用知识。更重要的是，FSSC的人员需要与每个人进行沟通并参与企业部门的战略决策。由于对人员技能的综合要求，FSSC无法形成专业化的分工，由于负荷不平衡和对员工素质的要求高，会带来较高的成本。
第五，用户与软件供应商之间的所有权关系不明确。访问外部用户群企业将财务信息存储在远端，容易引起所有权不明的纠纷。
4. 财务共享服务中心的优化设计
4.1 合理确定财务共享服务中心的目标
评估、分析和制定清晰合理的财务共享服务中心愿景定位和战略目标，可以使企业的计划和目标更加清晰，对财务共享模式的构建具有重要作用。在过去三十年的经济发展中，我国企业魔术的事业是低成本的，因此许多学者指出，共享服务中心的主要驱动力是提高效率和降低成本。然而,在我看来,作为一种模型集中财务管理模式,财务共享服务中心的目标不能局限于提高效率,降低成本,但统一会计标准,加强集团内部财务控制和风险管理的能力,从而为企业财务决策提供支持和战略的实现。安永会计师事务所发布的2015年财务共享服务调查报告也显示，节约成本并不是财务共享服务中心的首要目的，标准化和加强控制能力是核心动力以及金融共享服务中心的价值。
4.2 建立财务共享服务模型的原则
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，在实施过程中必然会面临很大的压力，主要表现在以下四点。首先，意识形态的转变是困难的。子公司独立追求自身利益最大化的理念是难以改变的。二是组织结构的财务调整。公司金融部门的业务现在由金融共享服务中心和部门共享。第三，启动成本更高。调查规划、信息系统的开发和组织结构的调整产生了高额的成本和机会成本。第四，员工情绪不稳定。建立专业和过程标准和信息处理平台的推广不可避免地导致减少财务人员的数量,和员工在财务共享服务中心将进行几轮的培训和考试,这在某种程度上,会影响员工的积极性。因此，构建金融共享服务模式需要正确的指导原则。首先，坚持整体理念，立足于整个企业集团的利益，相互配合，密切协调，加强各级管理人员与财务人员的沟通，确保企业文化的温和变革。其次，金融模式改革是一个长期的过程，在长期的改革过程中，建立金融共享信息平台，使金融系统与其他业务系统逐渐形成一体化的形式。第三，梳理和重组财务流程。第四，确保绩效考核体系与财务共享新业务模式相适应。
4.3 财务共享服务中心优化路径
财政部发布了《企业会计工作标准》，明确要求:“拥有多家子公司、分布广泛的大型企业或企业集团，应探索利用技术促进会计工作集中的方式，逐步建立财务共享服务中心。”该标准为集团公司财务管理模式的改革指明了方向。对于企业来说，做好系统建设、流程再造、互联网建设、组织变革和功能创新，形成更好的顶层设计和服务模式尤为重要。
4.3.1 形成规范的财务管
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资料编号：[2489]
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