英语原文共 16 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
预算在面临战略变革的组织中的作用：探索性研究
Margaret A. Abernethy, Peter Brownell
墨尔本大学会计与金融系，帕克维尔，维多利亚3052，澳大利亚
摘要：最近在一般管理文献中关注的重点是各组织为应对和适应其业务环境的变化而使用的机制和程序。然而，很少有基础广泛的实证研究探讨管理会计控制系统在组织变革中的作用。迄今为止，许多实证研究都侧重于会计作为评估和奖励管理业绩的诊断工具的作用，尽管人们认识到会计可以作为一种对话、学习和创造思想的机器（Burchell等人，1980年。会计组织与社会5,5-27)。本研究的目的是探讨会计如何发挥这一替代作用。我们使用（Simons r 1990。会计组织与社会15,127-143)管理控制系统的交互/诊断类，以了解在制定和实施战略变革时如何将会计作为学习机器。研究了战略变革、预算使用方式和绩效之间的关系。有人认为，采用互动式的预算使用方式可以减轻战略变革进程的破坏性业绩影响。这些数据是从63家公立医院的行政总裁那里收集的，结果与我们的预期一致。#1999爱思唯尔科学有限公司保留所有权利。
1 导言
管理层预测和应对变革机遇和压力的能力对于组织的生存至关重要。虽然管理文献的研究目前侧重于促进战略上适应不断变化的环境条件的机制和过程，但很少有研究探讨管理会计控制系统在经历战略变化的组织中的作用。许多研究者（Hopwood，1987年；Dent，1990年；Argyris，1990年；Hedberg和Jonsson，1978年）为MACS在组织变革中的积极作用提供了强有力的理论支持。然而，很少有基础广泛的实证研究来审查这些系统在面临战略变革的组织中的使用情况及其后果（Shields，1997年）。研究MACS与战略之间的联系的大量实证研究仅限于确定面临不同战略重点的公司在控制系统设计上的差异（Simons，1987；Govindarajan，1988；Govindarajan和Gupta，1985）。此外，这项研究的结果没有结论，或者在某些情况下是矛盾的（例如，比较Miller和Friesen，1982年；Simons，1987年；Kaplan，1990年；Govindarajan，1988年）。
Simons（1990）为文献中明显的不一致提供了一个可能的解释。他认为，先前的研究一直专注于研究不同的战略重点在多大程度上影响了MACS在其传统的绩效评估角色中的重要性，或者他所说的“诊断”角色（Simons，1990，1991）。管理会计中的机构文献也同样关注预算控制，将其视为纯粹的监测手段。相比之下，很少有研究调查会计的作用如何根据战略背景而改变（Chapman，1997年）。完全有可能的是，在不同的战略环境中，对会计控制形式的依赖并不一定会削弱其重要性，而是其作用或使用将有所不同。尤其是，许多研究忽视了MACS作为制定和实施战略方向变化的工具的潜力，或者simons（1994）所指的MACS的“交互”使用。各组织如何利用MACS来促进和支持战略变革进程的问题基本上没有得到探讨（Shields，1997）。
本文的目的是探讨在进行战略调整的组织中，最高管理层如何使用MACS。我们开发了一个模型，研究战略变革过程对公司的影响是否取决于最高管理层在多大程度上交互使用预算，而不是诊断。下一节发展了用于研究战略变化、预算使用方式和绩效之间关系的理论模型，并以一个可检验的假设作为结论。随后的章节描述了实证研究并提出了结果。最后两部分对研究结果进行了讨论，并提出了进一步研究的局限性和方向。
2 理论框架
2.1 相关定义
2.1.1 战略变革
管理文献倾向于将战略变革与组织变革视为同义词，并为组织变革提供了多种不同的定义和理论。这些文献的主要主题之一是关于适应与惯性的辩论，也就是说，各组织是否能够适应不断变化的环境条件？（Astley和Van de Ven，1983年；Singh等人，1986年）。第二流研究更关注战略变革的内容和过程。战略变革的内容是指最高管理层确定的目标、范围和/或竞争优先事项；过程是指本组织管理战略制定和执行的方法(Ginsberg,1988)。而一些研究者则将注意力集中在“打破框架”的变化和正在出现的变化之间的区别上（见：Tushman和Romanelli，1985年；Mintzberg和Waters，1985年；Miller和Friesen，1984年；Hinings和Greenwood，1988年），目前的研究关注的问题涉及变化是如何发生的，是谁发起的，是什么限制了变化，以及促进变化的机制（Kelly和Amburgey，1991年；Wiersema和Bantel，1992年；Greiner和Bhambri，1989年）。这项研究遵循了后一种调查方式。
在这项研究中，我们遵循Ginsberg（1988）和其他人的建议（Wiersema和Bantel，1992; Kelly和Amburgey，1991），并定义了战略本身在文献中定义的战略变化。我们采用Miles和Snow（1978）的战略定义。Miles和Snow（1978）将公司的产品市场立场描述为一个“保护者”的连续统一体（一个专注于在有限且相对稳定的产品和服务范围内保持市场领导地位的战略立场）和“探矿者”另一方面（那些战略涉及频繁变化和快速应对新市场机会的公司）。继Shortell等人之后，（1990）战略变化被定义为公司在防御者/探矿者连续体中移动的程度。例如，一个组织可能正在从一个侧重于有限服务的战略位置转向更加市场化的立场，其中战略优先事项侧重于满足市场需求的服务开发。因此，战略变革可以从完全没有变化到相对高水平的战略变革。
2.1.2 预算使用方式
预算是大多数MACS的一个主要特征，管理层将其用作协调和沟通战略优先事项的手段，并与奖励系统一起用于促进下级管理人员对这些优先事项的承诺。除了少数例外，绝大多数先前的管理会计研究已经暗示或明确地假设预算服务于Simons（1990）所指的诊断角色，以及Burchell等人的研究。（1980）早先描述为“答案机器”的角色。在此角色中，预算用于评估绩效和将结果责任归于特定组织职能或成员的传统目的。然而，预算也可以用作对话，学习和创意机器（Burchell等，1980）。西蒙斯将会计的另一个角色归类为“互动”。预算交互使用的一个明确特征是高层管理层与较低层管理层之间的持续交流，以及各级管理层之间但各职能部门之间的互动。这种互动不仅涉及下级和上级在预算制定过程中的参与，而且还涉及组织成员之间关于预算差异发生的原因，系统或行为如何适应以及是否应采取任何行动以应对的持续对话。这些差异。在这种情况下，预算系统成为一个“数据库”，便于组织学习。当最高管理层使用计划和控制程序积极监督和干预下属的持续决策活动时，就会发生交互式使用。由于这种干预为高层管理人员提供了辩论和挑战基础数据，假设和行动计划的机会，因此交互式管理控制需要公司各级经营下属的定期关注。（Simons，1990，p.136）
我们采用Simons对预算系统使用的分类，并检查预算使用方式在多大程度上缓和了战略变革与绩效之间的关系。我们的期望在以下部分中得出。
2.2 该模型
在本研究中，我们希望探讨预算的交互使用是否能够使组织更好地应对变革过程，也就是说，当预算以交互方式使用时，战略变革与绩效之间的同期关系是否会得到加强？这里开发的模型将预算使用视为影响战略变革与绩效之间关系的变量。与使用诊断时的情况相比，我们预计，当预算以交互方式使用时，战略变革与绩效之间的关系会更加积极。这种期望源于战略变革对决策背景的影响。变革过程创造了一个环境，即当新的机会改变战略目标或改变这些目标的优先级时，最高管理层的决策变得越来越复杂和不可预测。在这种情况下，最高管理层通常会重新定义目标。这可能会为下属创造一定程度的不确定性或模糊性，以确定他们关注的重点或偏好。此外，与产品混合或新产品开发的变化相关的技术和生产变化需要学习新的例程。这些条件对组织的信息处理能力提出了额外的要求（Galbraith，1977）。对于在此决策环境中改善组织结果的战略变革，有必要通过改变组织内的结构安排来回应这些信息需求。通过创建“更平坦”，更有机的结构和/或使用综合联络设备（如任务组，团队和职能委员会）来增加信息处理能力。这些设备旨在打破功能障碍，以使组织更具响应性，增强其解决问题的能力，并鼓励更多非正式的横向和纵向沟通（Abernethy和Lillis，1995；Mintzberg，1983）。这些设备的一个重要特征是它们能够跨越传统的，功能性的职责范围，以及通过层级权威。
然而，这些结构安排与预算控制不一致，在诊断使用中，预算控制取决于忠实地反映组织的传统责任结构（Abernethy和Lillis，1995）。为了在组织发生变化时有效管理，高层管理人员需要更具前瞻性的信息。它们还需要一个交互式和动态的信息交换过程。互动维度变得尤为重要。设计一个鼓励高层管理人员和下属之间增加互动的系统有助于增加信息流（Galbraith，1977）。正如西蒙斯（Simons，1991）所表明的那样，预算编制的交互式使用为高层管理人员提供了向组织成员展示其价值观和偏好的工具。它可以交换有关机构在市场中重新定位时存在的机会，威胁，优势和劣势的信息。预算编制的交互式使用提供了一种辩论如何应对环境和运营条件变化的手段。预算可以作为“辩论的催化剂”，从而帮助参与者达成妥协，而不是提供“答案”（Macintosh，1994）。例如，预算差异信息可用作更多地了解可能的替代方案及其后果的手段。通过这种方式，预算在促进有效实施战略变革方面发挥了积极作用（Shields，1997）。
预算的互动使用，重点是对话，沟通和学习，高层管理人员和下属之间以及同一级别的管理人员，与跨职能联络小组的运作是一致的。实际上，它本身可以看作是一个综合的联络设备，它打破了阻碍信息流动的功能和等级障碍。当企业发生变化时，坚持诊断使用可能会对战略变革与绩效之间的关系产生不利影响。诊断用途削弱了组织成员对这些跨职能联络小组的承诺，因为预算制度将在降低这些功能障碍的时候加强现有的权力和责任职能。因此，当预算以交互方式使用时，预计战略变化与绩效之间的关系将得到加强。
然而，交互式预算使用并非成本，因为它需要高层管理人员更广泛地参与预算流程以及增加其他组织成员之间的互动。因此，当战略变化相对较高时，预算的交互使用仅可能提高绩效。也就是说，交互式使用的好处将超过这种情况下的成本。另一方面，在变化很小或根本不存在的情况下，诊断使用可能更有效。在这种情况下，组织优先级几乎没有模糊性，工作性质相对稳定，具有执行任务的既定，易于理解的例程。将战略优先事项纳入具体目标并以财务目标的形式在组织中向下传达这些目标变得可行（Bruns和Waterhouse，1975）。在这种情况下，预算对于监控和控制行为是有效的。最高管理者可以使用预算报告作为诊断工具来评估结果是否符合预期计划并相应地奖励行为。财务控制的主要优势，如预算，在于能够可靠地监控处于稳定状态的组织流程。例如，标准成本计算系统和方差分析的使用关键取决于这些过程和活动的稳定性。标准成本需要清楚地了解输入/输出关系，这在组织活动正在发生变化或者任务性质高度不确定的情况下是不可能的（Hirst，1983）。
总之，我们认为，当预算以交互方式使用时，正在进行的战略变革水平与组织绩效之间的同期关系将得到加强。相比之下，如果组织经历很少或根本没有战略变化，我们希望预算的诊断使用能够继续显示出提升绩效的效果。图1说明了我们的期望。
总之，我们预计，当预算以交互方式使用时，战略变革将与绩效产生更积极的关系。我们的期望可以正式说明如下：战略变革与绩效之间的关系将通过交互使用预算的程度来缓和。
3 估算程序和数据
为了测试我们的命题，将以下等式拟合到数据中，其描述如下：
Y=beta;0 beta;1X beta;2Z beta;3XZ ε, （1）
|
预算使用方式 |
|||
|
诊断 |
交互 |
||
|
战略变革 |
低 |
“匹配” （绩效最高） |
“不匹配” （绩效最低） |
|
高 |
“不匹配” （绩效最低） |
“匹配” （绩效最高） |
|
图1、战略变化、预算使用方式和绩效之间的假设关系
其中Y是绩效，X是战略变化（高分代表实质性变化），Z是预算使用方式（高分表示交互使用）。
支持我们的期望要求发现beta;3的估计值与零显着不同。我们还预计beta;3将是积极的。通过考虑方程（1）和方程（2）给出战略变革（X）的部分关系可以看出这一点：
аY/аX=beta;1 beta;3Z, （2）
如果beta;3gt; 0；随着预算（Z）的交互使用的增加，战略变化（X）将对绩效（Y）产生越来越积极的影响。这是我们的预测。除了beta;3的重要性之外，对支持我们命题的信心将基于对方程（1）的整体解释力的检验，以及对包含交互项的模型获得的解释力增量的检验，在一个排除它的模型
全文共15169字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[1235]
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
