基于公司战略的组织结构设计外文翻译资料

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基于公司战略的组织结构设计

第一章 绪论

1.1研究目的与意义

组织发展战略是影响组织管理结构的主要因素。设计组织结构的管理必须从组织战略的制定入手。文章考虑到组织的发展战略，并假定它们的最佳组织结构类型。组织结构的优劣影响着组织战略的实现。本文以俄罗斯联邦的某石化公司为例进行了研究。

组织设计的一个重要因素是组织的发展战略。组织战略与组织设计中的其他因素联系在一起，并受其影响。在组织设计的过程中必须考虑到组织的发展战略影响对组织设计的影响。管理的组织结构需要在考虑到发展战略的情况下形成，只有在这种情况下，战略才能得到有效实现。没有意识到这两者内在联系的企业在运行上都出现了问题。当环境发生变化时，有些企业并没有改变组织结构，这样组织结构就成为了企业发展的阻力。设计出能够适应组织战略的组织结构的关键在于创作一个灵活可变的组织结构。他给了企业在选择发展战略时能过随机应变的方法。组织总体结构的设计是基于组织的战略，而不是组织的战略。自己。钱德勒A.D.(1962)提出了以下原则：“战略定义结构”。最终战略可以改变，相应的变化和组织结构也是必要的。因此由于设计而产生的组织结构必须是灵活的。组织计划的基本变化必然会引起相应的结构变化。那就是组织结构必须改变受组织战略变化的影响。企业组织结构的形成，只有在明确了组织的主要目标、任务之后，才能在企业战略制定之后才能开始。在这方面，企业战略的改变必然导致其管理组织结构的变化，这是十分合乎逻辑的。

通过对现有发展战略的分析，有可能分配一些创建适合于以下方面的管理组织结构的一般原则：公司经营状况。在这项工作中，考虑该组织发展战略的目的是发展。这就是组织结构形成的基本原则。

第二章 企业战略与组织结构类型的选择

2.1集中增长战略

这一战略意味着，该公司正在寻求改进产品，或在不改变其所在领域情况下开发新的产品。并改善其自身在已有市场内的地位。把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。

在这一战略中，公司寻求在现有市场上以现有产品赢得最佳地位。适用于这种策略实现的组织结构包括，直线型和职能型。它是与加强市场地位的战略有关的，而不是组织活动的主要要求，而是来自于大的市场努力的公司的要求。这种横向一体化的组织结构适合于实现这一战略。在这种情况下，加强现有市场的地位与现有的生产以击败控制竞争者。

2.1.1市场增长战略

实行这一战略的公司正忙于为产品寻找新的市场，这是要根据地理原则和客户建立部门组织机构。这一战略下公司最为重要的是，增长机会、生产销售配套的物流系统发展、实施扩大自身市场的复杂行动、与国际各企业接触合作为实现以上目标必须建立更为差异化的组织结构。

2.1.2 产品发展战略

这一战略假定公司已掌握了新产品的技术。在这种情况下，有些选项是可能的。如果新产品只是旧产品的一种高级形式，则这里接近直线型或职能型组织结构。如果新产品与旧产品完全不同，则必须将现有的管理组织结构转变为新的组织结构，要在设计时加入新的元素。

2.2综合增长战略

在这种情况下，综合增长可以通过公司合并来实现，也可以通过公司内部的合并。这里包括生产链的向上游吞并和向下游吞并。(与供应商(供应商)与未来垂直发展战略整合(与分配和销售系统相关的结构)。形成垂直的组织结构。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门

2.3多元化增长战略

这一战略的基础是新产品创新所提供的新的市场机会，在这一情况下企业内不同部门参与企业产品的研发，这样的组织结构被应用。

2.3.1横向多元化战略

该战略假设市场上出现了一种使用现有技术以外技术的新产品，在这种情况下，公司已有的产品并没有和该新产品存在技术上的联系，但是他有着可以利用拥有该技术的公司的机会。例如生产新产品配件的方式。这反映在组织结构上要求更为专业化，根据不同的产品分支有着不同的结构要求。他包括市场开发型、产品开发型、市场与产品共同开发型。战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

2.3.2企业多元化战略

在这一情况下企业开始生产与本企业其他产品无技术管理的全新产品，试图开拓新的市场。该战略只有在创新多样化的组织结构上才能实现。这一组织结构中根据不用的产品有着独立的部门负责产品的开发销售，但是是置于总公司的财务和战略指导下。

2.4紧缩型战略

在经济衰退业务流失以及组织内外发生重大环境变化时，使用紧缩型战略。战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。

2.4.1淘汰战略

在发现公司某项业务失去前景时使用，它包括降低维持无前途的业务的成本，并在短期内从销售已经生产的产品中获得最大的收益。这种策略假设业务的逐渐减少，这是不可能盈利的出售，无论组织结构的形式如何，都可以实施。

2.4.2削减战略

战略假定公司清算或出售某一部门或业务。这种战略假设部门结构的存在，各部门之间相互独立，这样做减少了部门的损失，对整个公司来说是无痛的。削减战略通常是为了获得发展更有前景的业务的手段。

2.4.3削减开支战略

当公司需要降低成本时，可以使用它。如果公司遵循这一战略可减少生产费用，减少人员，停止生产无利可图产品等.切割策略在支出中不包括部门的出售。指定的策略可以在任何形式的组织结构管理。

根据战略所做出的组织结构推荐如表1所示

表1

第三章 建议与结论

组织管理的组织结构与组织的战略之间有着密切的联系，根据所选择的战略，有必要构建组织结构。如果科层组织结构完全不存在，如果没有有机类型的要素，公司就会失去稳定性，组织就失去了灵活性。因此，在一个公司的组织结构中，既有官僚主义的成分，又有组织结构的有机型管理。这些有机和科层主义元素的结合对于每个组织来说都是独一无二的，因为它们是企业的组织结构和它们之间的沟通，在每一种情况下都必须以最佳的方式提供既定战略的实现。在战略上重要的活动领域与为其分配的职能机构对应或接近的情况下并且协调各机构合作的消耗很低的时候可以认为这个组织结构是最佳的。通常，基本的组织结构无法实现所选择的战略。在某些情况下同时需要使用两种或两种以上的组织结构。在这种情况下实现发展战略要求建立特别的协调机制，例如设计小组。这个小组可以是组织的雇员，也可以是来自外部的顾问，也可以是混合性质的。这类组织的主要目标是组织设计过程的管理。实践表明，俄罗斯联邦的许多组织都有职能结构或线性职能结构。然而，也有必要注意到，国内大公司将组织以部门原则为基础的管理结构，证明其发展水平较高。

据调查在俄罗斯石化企业中近半数企业坚持集中增长战略。这是因为这个部门的许多企业采取行动。产品的市场广阔，与国际金融多边合作活跃。在石化企业的集中增长战略的习惯带来了新的销售市场发展，提高生产的竞争力。近三分之一的石化企业坚持多元化发展战略。在这种情况下，多样化是在仓库与原料来源等地理原则的基础上进行的。石化分公司较少的企业选择了综合成长战略。这种类型的策略是这个分支的关键。在选择这一战略的企业中，不显著的百分比可以解释为，在大多数石化企业中，纵向一体化的过程发生在较早的时期，现在已接近尾声。石化分公司的小部分企业坚持有目的地减少经营的战略。这是由于少数企业的经营的困难情况造成的。职能式管理结构更适合于大型多元化企业使用。在这种情况下，对专门从事各种战略活动的各司进行单独的管理，就有可能提高整个组织的活动效率。这是可能的，因为企业以最佳的方式适应某些市场和决策时间减少了。

实行新的战略或纠正前者的假设或改变以前的关键类型活动、能力和机会，是创造新的或重组旧的组织结构的需要。如果没有进行必要的更改，组织结构就不再与它的战略相符合，管理效率会下降。作为一种规则，尝试在旧的基础上实现新的战略，旧组织结构注定要失败。公司的战略随着外部条件的变化而变化，并在新的要求下进行组织结构的调整。组织的有效运行需要这样的管理策略，在这种战略下，组织结构的优化与外部条件相对应。它将允许向消费者提供有竞争力的商品和服务。主要的复杂性是消费者的需求不断变化，竞争对手的公司以新的产品和技术进入市场。为了保持组织的竞争力，必须遵循不断变化的环境的要求，并根据这些要求进行改变。要求战略和组织特点调整，包括组织结构的管理。当市场发生剧烈变化时，接受领导地位的企业往往准备不足，无法作出适当的反应。在这种情况下，具有更灵活的管理结构的竞争对手有机会占领市场上出现的利基。

每个组织都有一个滞后效应参数，表现在对过时设备的工作中，对过时的知识和技能的使用，及不符合新要求的管理组织结构的存在。这是由于搜集有关环境变化的信息，对这些信息进行分析，开发新的组织结构及配套管理体系，并对需要作出决定，作出其中最优的选择，最后再实施，这是一个复杂耗时的过程。一定程度上，这种滞后效应也就是重组阶段交易费用。为了降低这一费用，有必要在企业内建立专门应对环境变化的机制。形成灵活的管理组织结构，员工的专业发展，各种内部的创造。储备、有效信息系统的使用属于这类机制。

管理的组织结构能够而且必须改变。但组织变革的可能性是有限的，因为即使再灵活组织结构。组织的重组时仍受员工的技能水平、组织的财力和物力等

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