组织承诺-领导行为与组织绩效之间的缺失环节外文翻译资料

 2022-04-22 23:30:04

Scand. J. Mgmt. (2008) 24, 364–374

Available at www.sciencedirect.com

http://www.elsevier.com/locate/scaman

Organizational commitment—A missing link between leadership behavior and organizational performance?

Johannes Steyrera, , Michael Schiffingera, Reinhart Langb

aInterdisciplinary Department for Management and Organisational Behaviour, Vienna University of Economics and Business Administration (WU Wien), Althanstrasse 51, 1090 Vienna, Austria

bChair of Organisation and Industrial Science, Faculty of Economics and Business Administration, Chemnitz University of Technology, Germany

KEYWORDS

GLOBE;

Leadership;

Charisma; Organizational com-mitment; Organizational perfor-mance

Abstract

This paper investigates the effect of executive leadership behaviors on the organizational commitment (OC) of subordinate managers and the influence of the latter on measures of company performance. Based on pertinent research and the main leadership dimensions identified in the GLOBE project, we formulate hypotheses concerning the relationship between perceived leadership behaviors and subordinatesrsquo; OC, as well as the assumption that this organizational commitment is beneficial to performance ratings on a corporate level. Data stem from a sample of 78 companies from the Germanic cultural area. Our results suggest that desirable leadership behavior is positively related to subordinatesrsquo; OC, and that OC contributes to company performance, even when analyzed in conjunction with crucial contextual variables.

amp; 2008 Elsevier Ltd. All rights reserved.

1. Introduction

Organizational commitment (OC), defined as lsquo;lsquo;the relative strength of an individualrsquo;s identification with and involve-ment in a particular organizationrsquo;rsquo; (Mowday, Porter, amp; Steers, 1982, p. 27), has long been an object of interest for management research (Swailes, 2002). It originally emerged as an alternative explanation for certain workplace behaviors such as turnover and absenteeism, after earlier approaches had led to somewhat disappointing findings.

Corresponding author. Tel.: 43 1 31336 4553/4241; fax: 43 1 31336 724.

E-mail addresses: johannes.steyrer@wu-wien.ac.at (J. Steyrer), michael.schiffinger@wu-wien.ac.at (M. Schiffinger), bwl5@wirtschaft. tu-chemnitz.de (R. Lang).

0956-5221/$ - see front matter amp; 2008 Elsevier Ltd. All rights reserved. doi:10.1016/j.scaman.2008.04.002

Indeed, one axiom of OC theory is that high OC results in positive outcomes for organizations, an assumption that has been at least partly confirmed empirically. For instance, a meta-analysis by Meyer, Stanley, Herscovitch, and Topolnytsky (2002) concluded that commitment relates negatively to turnover and several other types of withdrawal cognitions. Another avenue of OC research was to examine antecedents and correlates of OC (e.g. Bourantas amp; Papalexandris, 1992; Lok amp; Crawford, 2001; Mathieu amp; Zajac, 1990; Meyer amp; Allen, 1997), including not only personal characteristics such as age and organizational tenure, sex and occupation, but also several organization-related antecedents of OC, among others job security, job satisfaction, role ambiguity, and organizational culture.

Soon explored, too, was the relationship between leader-ship behavior and OC, with somewhat contradictory results.

Organizational commitment—A missing link

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Thus, some studies found OC to be influenced by participa-tive decision-making and consideration (e.g. Glisson amp; Durick, 1988; Jermier amp; Berkes, 1979; Savery, 1991), flexibility, emphasis on rules and regulations, hierarchy and role specialization (Zeffane, 1994), as well as by various aspects of organizational politics and leadership power (Wilson, 1995). On the other hand, Orsquo;Reilly and Roberts (1978), Hampton, Dubinsky, and Skinner (1986), Johnston, Parasuraman, Futrell, and Balck (1990) and Savery (1991) reported no linkage between OC and leadership behavior, while Hunt and Liebscher (1973) found a negative associa-tion between leadersrsquo; production emphasis and some aspects of OC. By contrast, more recent studies investigat-ing charismatic and transformational leadership have shown, with some consistency, a positive relationship with followersrsquo; OC (Avolio, Zhu, Koh, amp; Bhatia, 2004; Barling, Weber, amp; Kelloway, 1996; Bono amp; Judge, 2003; Dubinsky, Yammarino, Jolson, amp; Spangler, 1995; Dumdum, Lowe, amp; Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, amp; Negaraj, 1996; Walumbwa amp; Lawler, 2003; Walumbwa, Orwa, Wang, amp; Lawler, 2005).

This posited link between leadership behavior and followersrsquo; commitment raises the question of where commit-ment is focused. Employees are likely to be committed to multiple an

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组织承诺-领导行为与组织绩效之间的缺失环节

John Steyrer，Michael Schiffinger，Reinhart Lang

1.摘要

组织承诺（OC）的定义是“个人对特定组织的认同和参与的相对程度”（Mowday，Porter，＆Steers，1982，p.27），长期以来一直是管理学感兴趣的研究对象（Swailes，2002）。

在用早期的方法产生了一些令人失望的结果以后，组织承诺作为某些工作场所行为的替代解释出现了，比如说离职和缺勤。

事实上，组织承诺理论的其中一个公理是，高组织承诺会给组织带来积极的结果，这一假设至少在一定程度上得到了证实。比如，Meyer，Stanley, Herscovitch, and Topolnytsky (2002) 的元分析得出组织承诺与离职和其他几种类型的退缩行为呈负相关的结论。组织承诺研究的另一个途径是研究组织承诺的前因变量和后果变量(比如Bourantasamp;Papalexandris，1992；Lokamp;Crawford，2001；Mathieuamp;Zajac，1990；Meyeramp;Allen，1997)，不仅包括个人特质比如年龄、工龄、性别和职业，还有一些与组织相关的组织承诺的前因变量，其中包括工作安全感、工作满意度、角色混淆和组织文化。

不久，人们也发现了领导行为与组织承诺之间的关系有些矛盾。

因此，一些研究发现组织承诺受到参与性决策和考量(比如Glissonamp;Durick，1988；Jermieramp;berkes，1979；Savery，1991)，灵活性，强调规章制度，等级和角色专业化(Zeffane，1994)，以及组织政治和领导权力的各个方面(Wilson，1995)的影响。另一方面， Orsquo;Reilly and Roberts (1978), Hampton, Dubinsky, and Skinner (1986), Johnston, Parasuraman, Futrell, and Balck (1990) 和Savery (1991)研究发现组织承诺与领导行为之间没有联系，然而Hunt and Liebscher (1973）发现领导者的产生组织承诺的某些方面存在着负面联系。相比之下，最近更多的研究调查发现具有超凡魅力和变革性的领导某种程度上一致与其追随者的组织承诺存在积极的关系(Avolio，Zhu，Koh，amp;Bhatia，2004；Barling，Weber，amp;Kelloway，1996；Bonoamp;Judge，2003；Dubinsky，Yammarino，Jolson，amp;Spangler，1995；Dmudum，Lowe，amp;Avolio，2002；Lowe，Kroeck，amp;Negaraj，1996；Walumbwaamp;Lawler，2003；Walumbwa，Orwa，Wangamp;Lawler，2005)。

这种领导行为和追随者承诺之间的假定联系提出了组织承诺的焦点问题。员工很可能致力于多个不同的行为，目标和价值观。Becker and Billings (1993)阐明了不同承诺焦点之间的关系，他们从本质上区分了对直接上级或工作组的承诺 (地方承诺)以及对最高管理层和整个组织的承诺(全球承诺)。Hunt and Morgan (1994) 的实证研究发现表明对最高管理层的承诺是所有组织承诺中的最佳预测因子。在他们的理论考虑中，Meyer and Allen的研究甚至更进一步：“然而，我们应该记住当我们作为研究人员测量整个组织承诺时，我们很可能是在衡量员工对最高管理层的承诺(Meyeramp;Allen，1997，p.19)。因此我们的研究重点是高级主管水平的领导，基于这样的假设可以知道这些领导在塑造员工组织承诺方面起着至关重要的作用。

虽然具有超凡魅力和变革性的领导和组织承诺之间的联系经研究后相当明确(Degroot,Kiker,amp;Cross,2000)，但是组织承诺和工作绩效之间可能的联系导致的相关结果是更模糊的并且只是一种微弱的关系(Caruana，Ewing，amp;Ramaseshan，1997；Keller，1997；Meyer等人，2002)。尤其是当采用独立的业绩衡量工作绩效而不是主观的自我评价时，情况更是如此(Dumdum等人，2002；Swailes，2002)。

前面的简要概述将我们引向本研究所涉及的两个问题：(1)高级领导行为如何影响追随者的组织承诺？(2)如果有影响的话，组织承诺与工作绩效的测量存在着什么关系？

2.文献回顾与假设

2.1领导力与组织承诺

大多数人对他们自己领导及其领导力都有自己的想法。这些概念或多或少或普通或特殊得建立在“内隐领导理论”下的个人假设(Lord，Fotiamp;De Vader，1984)。这一理论的其中一个主张是，领导力存在于“旁观者的眼睛”中：如果两个条件之一适用时这就是一个归因于个人的社会标签：要么观察者的个性和行为与他们对领导者的信念完全一致要么观察者将团队的成功或失败归因于被感知的领导者。（Lord amp;Maher，1991）。

所谓的全球研究(“全球领导力和组织绩效计划”)是我们自己工作的基础，它更进一步调查了这些日常理论受文化规范影响的程度(Den Hartog, House, Hanges, amp; Associates, 1999; Dorfman, Hanges, amp; Brodbeck, 2004; Holmberg amp; Akerblom, 2006; Waldman et al., 2006)。在这种背景下，领导力被定义为个人影响、激励和使其他人能够为其所属组织的效力和成功作出贡献的能力 (House, Wright, amp; Aditya, 1997, p. 548)。作为总体全球计划的一部分，最初382个领导属性和行为是归纳生成的，其重点是制定一份全面的清单而不是一个先验的领导力规模。 比开发一个先验的领导等级要好。这382个属性和行为被浓缩为112个问卷项目。该问卷已分发给15，000多名来自61个不同社会/文化的中年人(Brodbeck等人，2000)。

在此基础上确定了六个全球领导维度：1.魅力型/价值型领导；2.团队型领导；3.参与性领导；4.人本型领导；5.自主型领导；6.自我保护型领导。其中，有魅力的领导能力对杰出领导者的形成贡献最大，而自我保护型领导则是消极的(Den Hartog等人，1999)。

为什么我们要用这些全球维度来分析领导力和组织承诺之间的关系呢？首先，基于内隐领导理论和处理工作的态度的研究很少(Epitropakiamp;Martin，2005，p.662)。第二，正如上文所述，组织承诺是除其他外对最高管理层的承诺的结果。两者之间的联系可以说是由典型领导行为所促成的 (Epitropaki amp; Martin, 2005)，全球计划的其中一个目的是确定和描述这些所选择的并且现在被更详细地呈现出来的维度。

1.魅力型/价值型的领导维度反映了基于坚定的核心价值观上的激励和成功地要求他人有高绩效的能力。正如上面提到的，一些实证研究结果也证实了魅力型领导与组织承诺之间的积极关系。这种关系可以用自我概念理论来解释(Bono amp; Judge, 2003, Shamir, House, amp; Arthur, 1993),其中概述了激励追随者的三种方式：（1）通过指导方向和决定性的远见增加追随者的自我效能；（2）通过领导的自我牺牲和正直，鼓励他们以属于对成员自我概念重要的群体而自豪，从而促进追随者对其组织的社会认同。与组织的认同；(3)将工作价值观与追随者的价值观联系起来从而提高追随者将自己的工作视为自我表现力的程度。当魅力型领导用意识形态来描述工作时，例如通过将高成就作为一种自身的价值来描述，追随者们就会开始认为他们的工作与个人价值观是一致的。这些思考使我们做出我们假设H1：

H1.魅力型/价值型的领导与下属的组织承诺呈正相关。

此外，鉴于魅力型领导的特殊性质和它与理想化的领导密切相关以及有相对有说服力的实证研究表明这种领导行为培养了组织承诺，我们还假定：

H1a.魅力型/价值型的领导与下属的OC之间的关系要比其他研究过的领导维度更强。

2.团队领导是全球研究中排名第二的维度；它强调在相互支持和创造共同目标的意义上有效的团队建设。社会交换理论被视为组织承诺的重要解释 (Masterson, Lewis, Goldman, amp; Taylor, 2000)。基于交换意识，当获得帮助时会产生回报的义务(Blau，1964)。换句话来说，当个人意识到组织、领导或团队关心他们的福利时，他们就倾向于以更高层次的回报来回报。Bishop, Scott, Goldsby, and Cropanzano (2006) 已经发现可以从员工对团队的支持预测组织承诺对整个组织。此外，他们的研究结果表明，团队级别应该比组织更接近。基于这些假设，我们提出了假设H2：

H2.以团队为导向的领导与下属的OC呈正相关。

参与型领导反映了管理者让他人参与决策和执行决策的程度。在Katz(1951)研究之后，我们假设员工在心理上进入或退出群体的倾向取决于他们在这些群体中影响决策的能力，因此可以假定与组织承诺呈正相关。事实上，有几项研究表明被允许参与决策的员工对组织有更高水平的承诺(Dunham，Grube，amp;Castaneda，1994；Jermieramp;Berkes，1979；Savery，1994；Yousef，2000)。因此，我们提出第三个假设：

H3.参与型领导与下属的组织承诺呈正相关。

4.第四个重要的领导维度是人本型的领导，它是一种支持和体贴员工的领导行为。这些典型的领导方面的影响已经被广泛研究，通常被认为是考虑、接受和关心他人的需要和感受。作为代价，接纳，和对他人的需要和情感的关注已经被广泛的研究。顾名思义，移情 (Fleishman amp; Salter, 1963)，体贴员工的人本型领导很可能擅长感知并且满足跟随者的需求。因此，他们也应该能够为将组织决策和底层价值观、规范和目标整合到员工的自我概念中做出贡献。我们可以假设人本型领导对组织承诺有正面影响，事实上，先前研究的大量实证研究支持了这一假设(DeCotiisamp;Summers，1987；Lokamp;Crawford，2004；Morrisamp;Sherman，1981；Zaccaroamp;Dobbins，1989)，于是提出第四个假设：

H4.人本型的领导与下属的组织承诺呈正相关。

5.在全球研究中，自主型领导是在全球研究中第一个被定义的独立维度，它指的是独立和个人主义的领导。它是由跨文化背景的研究和反映了个人主义和集体主义文化的差异而引入的。我们不知道任何关于领导者自治和追随者组织承诺的实证研究结果。一方面，一个杰出的自主领导可能会引起敬佩，从而增加员工对他所代表的组织承诺。另一方面，如果追随者模仿这种行为并且采取明显的自主立场，他们的地方承诺可能会减少甚至会消失。因此，因此，我们只会在一个探索性的层面上，研究自治与组织承诺的关系。

6.自我保护型领导是全球研究中首次发现的另一个维度。这一维度认为了领导者的行为是以自我为中心的、身份意识的、程序性的和引起冲突的.正如 Judge, LePine, and Rich (2006) 所表明的那样，这种自恋行为也与下属的领导评价呈负相关。所有这些特征与理想的领导行为形成了鲜明的对比，并且可以说会因为交换意识而疏远员工，从而减弱他们与组织的联系。我们因此作出假设：

H5.自我保护型领导与下属的组织承诺呈负相关。

2.2组织承诺与组织绩效

根据组织承诺理论，员工的承诺(至少是感情承诺)不仅会使他或她无论在什么情况下都留在组织中，而且还会为他或她的努力做出贡献。较早的研究表明，组织承诺对工作绩效、离职(Mowday等人，1982)、亲社会行为(Orsquo;Reillyamp;Chatman，1986)和离职倾向(Poznanskiamp;Bline，1997)，以及缺勤(Angle amp; Perry, 1986)，对同事的利他主义和工作压力(Wasti，2005)有影响。

将OC与更广泛的公司业绩衡量标准联系起来的研究要少得多。事实上，我们只知道三项研究。Benkhoff(1997)调查了组织承诺与按销售目标和利润数字来衡量的组织绩效的联系。她发现，组织承诺与银行分行的财务成功密切相关，但其结果取决于组织承诺和组织绩效的测量方式。Wright, Gardner, and Moynihan (2003)分析了单个公司自主业务部门内的组织承诺和人力资源管理实践，发现这两个变量与不同的绩效显著相关。NCE措施(质量、收缩和生产率)，以及营业费用和税前利润。.对马来西亚公司(Rashid，sambasvan，amp;johari，2003)的进一步研究发现，企业文化类型和组织承诺对财务绩效(资产回报率、投资回报率、流动比率）有影响。其他有关承诺和公司业绩之间的联系的积极成果可以在人力资源管理文献中找到。例如，最近的一项元分析发现，旨在鼓励个人承诺的人力资源政策是影响组织绩效的最有力的预测因素之一(GMUuuml;ramp;Schwerdt，2005)。根据这些发现，我们做出以下假设：

H6.OC对公司绩效有积极的影响。

我们的假设可能暗示了研究领导力对组织绩效的可能(直接)的影响。从1970年代开始，这一直是一个有争议的话题(Thomas，1988)。一些研究表明(魅力型)领导行为与一些组织绩效之间存在相关性 (Baum, Locke, amp; Kirkpatrick, 1998; Waldma

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