激励和知识型员工外文翻译资料

 2022-04-24 23:14:07

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激励和知识型员工

Ludmila Mlaacute;dkovaacute;a Jarmila Zouharovaacute;b Jindřich Novyacute;c

摘要：知识型员工队伍在发达和新兴经济体中不断壮大，他们工作的主要工具和资源在于知识。由于知识的隐性维度, 知识具有无形的特征。知识工作是在知识型员工的头脑中完成的，它是非线性的, 难以捕捉。尽管知识工作者通常是负责任的专业人士,但是错误的激励会对他们的表现产生负面影响。我们以往对知识型员工及其管理的研究表明，知识型员工的管理者往往不理解在与这群员工共事时适当激励的重要性。本文重点研究了知识型员工的激励问题, 并提出了我们在这一领域初步研究的成果。

关键词：知识型员工；知识；知识工作；消极激励

1 引言

知识型员工队伍在发达和新兴经济体中不断壮大，他们的特性源自知识和知识工作的特性。知识是由所谓的显性和隐性维度组成，显性维度是可以通过某些代码正式表达的那部分知识, 例如可以转换为数据。根据知识的性质，代码是不同的，语言、脚本、图片、公式、笔记都是这些脚本的典型例子。目前我们通过ICT来分享显性知识。而隐性维度是部分或完全潜意识，是我们通过学习而发展起来的那部分知识，它负责我们的实践活动，例如每一个实践活动都有其背后的隐含知识。隐性知识很难与其所有者分离，尝试将其外化会损害它。

由于隐性知识的存在, 知识作为一个整体是无形的, 使得知识型员工的管理变得困难。问题第一在于管理者无法控制知识型员工的工作方式；比如他无法控制知识工作的过程, 因为它隐藏在知识工作者的大脑中, 可能是部分或完全潜意识的。看着外科医生给病人做手术，你可以看到他做了手术，但你不明白他为什么要这样做，以及外科医生曾经用了哪些知识，做过哪些思考过程和决定。如果有错误，当手术完成时已经太迟了。第二，知识工作可能不是线性的。它不遵循简单的规则，个人的解决方案和想法可能会不经意地出现在知识工作者面前，通常是在他放松的时候。解决大问题的“顿悟时刻”经常发生在组织之外，不能被有意识地控制和管理。第三，正如每个知识型员工了解的，知识工作的结果在短期和长期内可能会有所不同。有些在短期内看似很完美的东西，从长远的角度来看就成了问题。第四，许多知识工作是在紧张和压力下完成的，缺乏时间。 上述这些和其他许多知识和知识工作的细节让管理知识型员工复杂化。

一些组织提倡所谓的HSPALTA方法：比如雇佣聪明的人，让他们独处。这种方法可能是与一些知识工作者一起工作，但对其他人来说可能是有危险的。如果没有的话，知识型员工的管理者应该控制那些独立工作的员工了解公司的目标并且他们是遵循这个方向的。

知识型员工的激励是一个非常具体的话题。文献表明知识型员工是那些通常有高度的表现良好激励的人(德鲁克, 1954, 达文波特, 2005, Reboul 等, 2006)是那些能够决定和管理自己的活动 (Suff 和莱利, 2005, Gummesson, 2002)。但是, 不同的激励理论表明不同的人受不同的激励，这同样适用于知识型员工。考虑到知识工作的特殊性，知识型员工的激励是一个重要的课题。我们以往对知识型员工及其管理的研究表明，知识型员工的管理者往往不理解在与这群员工共事时适当激励的重要性(Mlaacute;dkovaacute;, 2012a, b, Mlaacute;dkovaacute;, 2013)。

本文提供了激励和知识型员工领域的理论背景，并对我们从调查对象、知识型工作者中得到的最有趣的答案进行了分析。这项调查虽然规模不大且不具有代表性，但它指出了知识型员工激励的一些有趣的方面，并帮助我们明确了未来研究这个课题的想法。

2 文献综述和假设

2.1知识型员工

关于知识型员工的文献提供了不同的定义、概念、分类和观点。这些想法可以简化为三种方法：概念上的方法、工作内容方法和数据(工业)驱动方法。概念方法从复杂的观点解释了知识型员工的概念。员工对于组织的重要性，包括工作作风、知识、教育、其他因素在内(Drucker, 1954, Lowe, 2002, Davenport, 2005, Reboul et al, 2006)。数据(工业)驱动方法将知识工作者视为所有在特定组织、部门或机构工作的人员(Brinkley, Fauth, Mahdon amp; Theodoropoulou, 2009, Sveiby 1997)。工作内容方法把知识工作者看作是从事某种工作的人(Toffler, 1990, Spira, 2008, Reich,1992,Kidd, 1994 )。这种方法的分类并不准确。例如，Reboul et al(2006)采用了概念性的方法，但同时按工作性质将知识型员工分为不同的群体。

在不同的方法中，作者将知识型员工定义为：

  • 高度重视他们的工作
  • 创建、应用和分类知识
  • 在某些行业出现得更多
  • 在流体领导结构中以自主的方式工作
  • 他们通常雄心勃勃，向上流动，他们的重点是事业的发展
  • 高度移动且快速更换工作
  • 由成就驱动
  • 对同行评估和赞扬敏感
  • 反应“拉”而不是被 “推”
  • 在组织内部和外部的对等网络的一部分
  • 知识型员工的地位需要不断的学习和改进
  • 知识型员工工作的生产率和质量很难衡量
  • 知识型员工管理其时间，他们的职位需要创造力、创新和解决问题的能力

这就是为什么知识工作者不喜欢被告知如何去做事情(Yau, 2003, Davenport, 2005, CIPD, 2004,Suff amp; Reilly, 2005, (Reboul et al, 2006)

因此，知识型员工的定义、概念、分类和思想取决于个别作者的背景和偏好，当然还有组织对哪种知识型员工工作的需要。

在管理知识型员工时，管理者应注意知识型员工的具体情况：

  • 知识工作者可能比管理者更了解他们的工作
  • 隐性知识是部分或完全潜意识的，即使是知识工作者也可能不知道或者低估了它对组织的重要性
  • 对组织重要的知识工作者也可以在支持工作中发挥作用
  • 掌握知识的是知识型员工而不是公司
  • 当知识型员工离开公司时，他的知识也随之带走

至于定义，我们的团队从复杂的视角以及论文反映的概念的方法来了解知识型员工。

2.2激励和知识型员工

在管理中，我们用激励这个词来描述个体内部的力量的水平、方向以及工作时的不懈努力(Schermerhorn, 2012)。激励代表那些引导以目标为导向的自愿行动激发、指导和持续的心理过程（Mitchell,1982）。Robbins (1993) 将激励定义为愿意付出高水平努力去实现组织目标，以努力满足某些个人需求为条件。 一个不满意的需求会产生刺激个体内驱动的紧张(Ramlall,2004)作为影响激励的某些因素，刺激比外部激励更重要(Veber, 2000)。

文献基于激励提出了两种不同的方法——内容型激励理论和过程型激励理论。在内容型激励理论中，主导理论是马斯洛需求理论(Maslow, 1943)、赫茨伯格的双因素理论(Herzberg et al, 1959)、奥尔德弗的三因素理论，包括生存、相互关系、成长发展需要(Alderfer, 1972)、麦格雷戈的X和Y 理论(McGregor, 1960)、

麦克莱伦的需要理论(McClelland, 1961) 。过程型激励理论阐释了激励的过程，包括弗鲁姆的期望理论(Vroom, 1964)、亚当斯的公平理论(Adams,1963)和斯金纳的操作性条件反射理论(Skinner, 1953)。

关于知识型员工激励概念的应用并不多。Hendriks (1999)探讨了影响知识型员工分享知识的动机因素，Lord和Farrington(2006)研究了年龄差异及其对知识型员工激励的影响。Amar(2004)研究了哪些因素会影响知识工作者创新。Tampoe(1993)专注于对专业人员和技术人员的激励需求研究。知识工作者动机领域中最具概念性的工作是由Buckingham和Coffman完成的(2005)。他们总结了Gallup 组织对所谓优秀员工的激励和管理的研究，我们在本文中理解这个词，而“优秀员工”这个术语与本文理解的“知识型员工”一词是完全契合的。该项研究历时超过25年，专注于探究员工对组织的表现和忠诚度。

通过大量的数据分析，最终确定了影响公司员工行为的12个关键因素。这些因素用来吸引、关注和留住公司的知识型员工，比如他们对劳动生产率至关重要。各个方面都是由员工自身问题形成的，从基本的方面列出到更高级的：

  • 我知道在工作中对我的期望是什么吗？
  • 我是否拥有正确完成工作所需的材料和设备？
  • 在工作中，我有机会每天做我最擅长的事情吗？
  • 在过去的七天里，我是否因工作良好而得到了认可或称赞？
  • 我的上司或是工作中的某个人看似在关心我？
  • 在工作中是否有人在鼓励我的进步？
  • 在工作中我的意见算数吗？
  • 我公司的使命和宗旨是否让我觉得我的工作很重要？
  • 我的同事是否在致力于做高质量的工作？
  • 我在工作中有最好的朋友吗？
  • 在过去的六个月里，我有没有和别人谈论过我的进步？
  • 在工作中，我有学习和成长的机会吗？(Buckingham amp; Coffman, 2005) 。

研究人员对来自12个行业的24个不同组织的12个因素进行了测试。组织被划分为2500个“业务单位”(工业x工厂，银行x部门)。受访员工根据李克特量表，从1(强烈反对)到5(强烈同意)对每个问题进行了评估，共有5万5千名员工参加。研究分析表明，员工的答案与“业务部门”的成功之间有着密切的联系，员工回应越积极，“业务部门”相应越成功。许多公司都兼有成功和不成功的单位，例如员工的表现和忠诚度并不取决于企业的人力资源政策。因此研究人员提出假设，即影响员工生产力和忠诚的主要因素是员工的直属上级以及他是如何管理和激励下属的。为验证这一假设，研究者对一家非常成功且雇佣了大约三万七千人的零售商店进行了额外的研究，共有300家商店、75%的员工参与了此项研究。商店间的结果差异是巨大的。研究证实了这一假设。无论公司的政策和规则如何，知识型员工的行为和表现影响到他们的上司，他们的直接管理人员(Buckingham amp; Coffman, 2005, Kelemen, 2010, Mlaacute;dkovaacute;, 2012a )。

2.3知识型员工的消极动机与负向激励

到目前为止，本文讨论了积极激励的话题，例如如何激励人们。但动机还存在阴暗面，即消极动机。直接针对消极动机的研究较少(这种消极动机对员工的影响与管理者的意图相反)。Veber(2009)提到了典型的因素，工作消极的动机有：

  • 错误的激励工具。
  • 错误的管理实践。
  • 缺乏管理活动。
  • 不再抱有幻想。
  • 经理说的和他做的事之间有冲突。
  • 缺乏信息。
  • 主观主义。
  • 隐匿、谣言。
  • 不清楚订单、任务。
  • 不清晰的工作评估。
  • 工作道德败坏。
  • 管理人员的不道德行为。

消极激励的话题在领导功能失调或不良领导者的领域中有部分讨论。消极激励被视为是由于管理者的不良行为，但没有直接解决而开展的研究(Goldman, 2005, Frost, 2003, Lipman-Blumen, 2005)。更多的话题集中在滥用监管、领导功能失调症状之一的研究上(Tepper, Carr, Breaux, Geider, Hu, amp; Hua, 2009, Wu, amp; Hu, 2009)。

对知识型员工及其表现有负面影响因素(消极因素)并未完全在文献中讨论。

2.4假设的发展

基于文献综述，基于我们以往的研究以研究激励知识型员工因素的方法 (根植理论)，我们决定不形成精确的假设，而是确定实质性领域(我们感兴趣的领域)。我们研究的实质领域是知识型员工的激励和负向激励，关于此我们仍然有一些期望和想法(称之为假设)，它们是：

H1：知识型员工高度致力于他们的职业。

H2：知识型员工受成就感驱使。

H3：知识型员工对他们的自由很敏感。

H4：知识型员工对微观管理敏感。

H5：知识型员工对管理者对待他们的方式很敏感。

3 方法

3.1研究目的

这项研究有两个目的。目的一是找出激励知识型员工的动机因素；目标二是找出哪些因素抑制了知识工作者的积极性(即消极因素)及其原因。在以往研究中, 我们关注知识型员工管理的各种因素。例如，积极影响知识型员工表现的因素，他们更喜欢如何管理(Mladkova,2012a)并且对影响他们表现的负面因素进行了研究(Mladkova,2012b)。

我们还研究了管理者如何看待他们的知识型员工(Mladkova, 2013)以及偏好怎样管理这些员工。研究者并非主要关注动机和消极动机因素，但他们的一些研究结果表明了激励因素的重要性。为了验

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