人力资源管理：组织创新的推动者外文翻译资料

 2022-05-01 21:45:32

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人力资源管理：组织创新的推动者

Anita Mathew博士

摘要

企业为了在竞争中获得竞争优势，在20世纪70年代，通过全面质量管理，20世纪80年代的时间管理，20世纪90年代的效率，以及2000年的创新（Afuah，1998; Kuczmarski，1996; Gupta，1993）。 很明显，随着GATT和GATS的资本自由流动，制造业和服务业的企业将面临激烈的竞争。 如果没有持续不断的创新，任何公司都难以在这个无国界的世界中保持自己的市场份额。 彼得斯（1997）重申这样一种观点，即企业的世界现在处于一种永恒的状态，不断创新是个人和组织生存的唯一策略。

广义上的创新意味着组织和经济变革。创新带来了新知识，如收集信息并按时向市场转化为新产品和服务，从而保持组织的市场份额和利润。其独特性性可以是成本较低，改进或新的产品属性或简单的新产品。成功的公司和政府创新实践密切地反映了经典研究表明创新，知识和技术倾向于长期发展的方式。在Quinn，Baruch和Zien（1997）进行的研究中，发现刺激创新最关键的单一因素是最高管理层领导。这当然意味着公司的雇佣实践需要从其员工培训投资中恢复过来，并鼓励高绩效工作系统等实践。

这项探索性研究将调查影响组织创新水平的因素。它将特别研究人力资源管理与组织创新之间的关系。从组织成员的角度来看，这个问题很重要，从人力资源管理角色的角度来看，需要从金融资本和技术角度为组织成员提供必要的支持。这项研究将涉及问卷调查，克朗巴哈系数法将用于测试问卷项目和受回归分析数据的可靠性。结果将证实提出的假设，诸如领导支持，组织（工作）文化和人力资源管理实践等因素是否与组织中的创新显著相关。

关键词：创新，组织文化，领导力，人力资源管理实践

引言

企业为了在竞争中获得竞争优势，在20世纪70年代，通过全面质量管理，20世纪80年代的时间管理，20世纪90年代的效率，以及2000年的创新（Afuah，1998; Kuczmarski，1996; Gupta，1993）。 很明显，随着GATT和GATS的资本自由流动，制造业和服务业的企业将面临激烈的竞争。 如果没有持续不断的创新，任何公司都难以在这个无国界的世界中保持自己的市场份额。 彼得斯（1997）重申这样一种观点，即企业的世界现在处于一种永恒的状态，不断创新是个人和组织生存的唯一策略。

这项探索性研究的目的在于调查影响组织中创新水平的因素，以及人力资源管理在促进企业创新能力方面的具体作用。它将检验组织（工作）文化，最高管理层或领导层对创新的支持，以及影响企业创新的组织生命周期不同阶段（由成立年限确定）的不同阶段的人力资源管理实践和流程。

创新类型

创新给人的印象通常被缩小到高科技和新产品，但它也包括新的服务。广义上的创新意味着组织和经济变革（Afuah，1998）。它通常需要处理新知识，例如收集信息并按时将其转化为新产品或服务，从而保持组织的市场份额和利润。因此，创新是指利用新技术和市场知识为客户提供新产品或服务。新颖性可以从成本较低，改进或新产品属性或简单的新产品方面来看。决定公司提供低成本或差异化产品的能力的两个因素是公司的能力和禀赋。

创新有两种类型 ：技术和管理创新。技术创新是关于卓越的产品，服务或流程，或者是全新的，而管理创新与组织结构有关，并且不会影响技术创新。总之，创新有两种：生产和流程创新。产品创新是为满足外部和市场需求而推出的新产品或服务，而流程创新则是引入组织生产或服务运营的新要素（Afuah，1998：14）。

当我们考虑创新水平时，可以说有两个主要层面，即基于技术突破的创新和基于技术整合的创新（Ito，1995）。前者是在各自领域的杰出企业的领导下进行的，而通过相关领域企业的合作使得企业得以实现。

创新的特点

关于创新和传播过程的基于研究的文献阐述了创新过程的基本特征，需要在所有持续创新战略中加以考虑和管理。 成功的公司和政府创新实践密切反映了经典研究的方式，表明创新，知识和技术倾向于长期发展。 这当然意味着企业的人力资源实践需要从其对各种发展计划和员工福利的投资中恢复过来。

领导力与创新

摩根（1991）认为，需要各级领导才能在组织中产生创新和变革。在针对英国十之八九取得成就的企业中调查研究中发现，创新最佳实践的特点之一包括视觉领导力和通过良好沟通，团队合作和培训释放人的潜力，使组织金字塔扁平化（欧共体委员会，1995年;摩根，1991年），并创建一个以客户为中心的文化。

在Quinn，Baruch和Zien（1997）进行的研究中，发现刺激创新最关键的单一因素是最高管理层领导。只有高层管理人员才能确立最具鼓励创新的愿景，重点策略以及具有挑战性，回报性和支持性的环境。在大多数创新公司的所有样本中，高层管理人员都清楚地期待，欣赏并积极支持创新。他们亲自刺激并拥护许多必需品，包括以下几点：（Quinn，Baruch和Zien，1997：163-164）

1、围绕具有挑战性的战略目标构建真正激动人心的企业愿景

2、一套品质指标表现指标，明确界定在每个关键领域中竞争意味着什么。

3、高度分散，自我导向，非官僚化的组织结构，既利用互动式创新，又保持战略重点。

4、高度风险承担和创业激励措施，奖励那些接受创新斗争和模糊性的人。

假设一：支持创新的领导力（LEAD）与企业创新正相关。

组织（工作）文化与创新

管理术语中的文化是指人们对组织，权力制度以及员工参与度和承诺程度的看法。在Nemeth（1997）对最受赞赏的公司的研究中，有人主张创造和创新可能需要一种非常不同的文化，在某种意义上，它与鼓励凝聚力，忠诚度和清晰规范的文化截然相反适当的态度和行为。根据Nemeth（1997）的观点，一些被誉为不仅拥有良好的管理和财务成功，而且创新的公司似乎是那些领导者有创造性想法的公司。在这些条件下，强调一致性，忠诚度和遵守公司期望的强大企业文化将是有利的。正是因为它可以以一种相对单一的方式运行 - 充满了能量，士气，以及不考虑替代方案或问题的倾向，这是有利的。这不同于在组织内部促进创造力。凝聚力，融合思想和忠诚度有助于实现创意，但往往不会增强创意的产生。相反，灵活性，开放性和异议的欢迎对刺激创造性思维特别有用。 （Nemeth，1997：66）。

许多人认识到企图在队伍内促进创新的不同意见或作为特立独行的重要性。他们经常试图限制对失败的恐惧并促进冒险（Nemeth，1997）。发现大多数员工担心违反管理规定并不奇怪。因此，有人认为具体机制在限制上层管理者的控制或抑制创造力方面会更有效。因此所依据的假设是：

假设二：鼓励冒险行为的组织工作文化（WC），员工的主动性以及给予员工足够的自主权，鼓励沟通，团队合作和对创新者的奖励将导致更多的企业创新。

人力资源管理实践

在组织中，人力资源管理通过涉及深度嵌入，企业特定和动态功能的过程发挥重要作用。这些成为企业吸引，社交，培训，激励，评估和补偿其人力资源的惯例，企业通过其能力实现其组织目标。

Amit和Belcourt（1999）对人力资源管理对公司财务业绩的贡献提出了新的观点。人力资源管理的“过程”视角与企业的资源观和制度理论相结合，将人力资本和最佳实践范式联系起来。它着重于组织利用过去经验，现有文化和社会规范来调整其人力资源以执行市场策略的独特方式（Amit and Belcourt，1999：174-175）。此外，它建立在组织资本的角度上，它将系统视为捕捉和部署人力资本的方式。鲁梅尔特（Rumelt，1984）观察到，战略企业被一系列相关的特殊资源和资源转化活动所体现。 Huselid（1995）也表明，捆绑人力资源管理实践的组织实现了卓越的回报。

为了使公司保持竞争力，创新必须成为一种生活方式。持续创新需要稳定性和变化。稳定性允许规模经济和增量学习，而变化和实验产生产品，过程和技术的变化。伊藤（Ito，1995）在他的实证研究中发现，特定新产品或服务的开发通常是在初始阶段组建团队的实践的结果，并且由从一系列部门中挑选人员的员工组成。在Gupta和Singhal（1993）的另一项研究中，发现有效的人力资源管理可以使组织变得具有创新性和创造性。

许多研究人员认为，组织成功的关键在于发展智力资本并获得一套新的思想：创造性产生一个想法和创新，将这个想法转化为一个新的结果（Roffe，1999; Morgan，1991），发展人类在组织层面发展智力，知识和创造潜力的资源（Morgan，1991）。让管理人员了解技术如何改变组织结构以及产品的性质和生命周期。没有适当的员工能力的组织不能通过使用有机行为管理来追求竞争优势。

总而言之，对创造力和创新的管理包括构建代表多种技能的有效工作组的能力，由相互信任和交流良好的人组成，以建设性方式挑战彼此的想法，相互支持，并致力于他们正在做的工作（Amabile，1997：54）。

因此，关于人力资源管理政策的假设如下：

假设三：鼓励雇用创造性雇员的人力资源实践（HRM）;员工的冒险行为，广泛的职位描述，内部晋升，为员工提供持续培训，以及员工的各种职业机会和基于绩效的薪酬以及团队绩效与公司的创新正相关。

人力资源管理在印度

可以说，大多数印度私营企业起初都是家族企业和控股企业。截至目前，印度最大的一些公司由富裕家庭管理，但自1999年1月份开放以来，企业和管理专业化的努力导致了管理和人力资源实践的正规化。从历史上看，大多数印度公司都是在英国政权时期或在独立后立即成立的。因此，发现英国管理体系的意识形态作为社会控制之一并不奇怪。这些组织倾向于分层和专制，但通常缺乏正式的控制系统，如标准操作程序和明确的组织结构。控制机制反映了印度社会的地位差异，而不是任何有意施加的制度。自1991年开放后，印度私营公司试图使其管理体系专业化。因此，可以预期，在第一代创始人仍在经营的中小型家族企业中，人力资源管理实践往往是反应式的，而不是主动的，而非系统化的以及专业人员更为普遍的大型家族企业。

跨国公司和合资企业形式的外商直接投资也给经济的快速增长带来了冲击。

研究方法和数据搜集

在这项研究中，使用了主要数据以及次要数据来源。 原始数据由问卷调查产生。 研究的抽样框架是雇用100人及以上的公司。 这是因为人们认为这些公司在其管理体系中将会形式化。2009年12月下旬发送了约450份问卷给企业的人力资源负责人。 共回收了210份问卷，回收率约为47％。 即使答复率不是百分之一，派生率也是要得出结论的有力指标。 问卷既有李克特量表的类型，也有事实与数字类型的问题。 在第一轮调查中，问卷发给解释研究目的的公司的人力资源经理。

WC =由“组织文化”维度下的所有23个项目的总和除以23所定义的组织文化。

LEAD =最高管理层或领导层的支持定义为“最高管理层支持 #39;除以20。

HRM =人力资源管理政策和实践，由“人力资源政策和实践”维度下所有项目的总和除以28。

随访在2010年2月完成240家公司在第一轮没有归还调查问卷的系统性随机分组。 受访者被要求尽早发回问卷。 第二轮回收15份问卷，回覆率约6％。 加上了第一轮调查回收的问卷，共计225份可用问卷。

数据分析

问卷有6个主要部分。 第一部分包含衡量组织工作文化维度的项目。 第二部分有20个项目衡量高层管理人员或领导层对创新的支持。 第三部分有28项衡量人力资源管理政策和做法的项目。 所有三个部分都使用5分Likert量表（其中1 =强烈不同意; 5 =非常同意）。 第五部分衡量公司的表现。 调查问卷中问题的可靠性使用Cronbach#39;s alpha进行测试。 对于一些项目，反向缩放是为了使它们一致。 然后，进行多元回归分析以确定创新水平与各种自变量之间的关系。

样本公司简介

在这项研究中，200多名雇员的公司从调查的商业公司名录中筛选出来。实际上发现一些公司实际上已经减少了最有可能因全球金融危机而导致的员工人数。邮件跟进是为了鼓励受访者填写并寄回问卷。

在这个抽样框架中，大多数公司，即大约63.4％的人是500-999人，这足够大。他们大多数没有兼职员工。在2005年，其中很多人，即33.9％的销售价值约为1亿至4亿9千9百万美元，还有很多其他人，即33.1％的销售价值约为10亿至49亿9千9百万美元。所有样本公司都是面向服务的公司。此外，过去3年，新产品和新工艺所贡献的销售额/收入的年均百分比分别约为22.7％和20.3％，分别约为1％-5％和11％-15％他们经历了约1-3次新产品或工艺创新。

总的来说，实际上全球市场要求通过创新获得更多竞争和竞争优势，看起来这个数字相当低。这些样本公司中的大多数已经建立了10多年，并且处于服务行业。在这项研究中也发现，大约一半以上的样本公司是本地公司，而另一些则由合资公司组成，其中美国相关公司占据主导地位。

调查结果

克朗巴赫的阿尔法可靠性很高，即三个部分的比例超过0.77。

应用模型

INDINNOV = f {WC，LEAD，HRM}

其中：

因变量：INDINNOV =与其行业创新水平相比，企业的平均创新水平。

自变量

WC =由“组织文化”维度下的所有23个

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