新兴跨国公司的人力资源管理市场外文翻译资料

 2022-08-06 09:35:14

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新兴跨国公司的人力资源管理市场

周阳华

樱神学院大学商务与公共管理系，日本宇都宫

*樱井学院大学商务与公共管理系周扬华，

日本宇都宫

Received: August 6, 2020 Accepted: August 26, 2020 Online Published: August 29, 2020

doi:10.22158/ibes.v2n3p60 URL: http://dx.doi.org/10.22158/ibes.v2n3p60

摘要

这项研究旨在确定人力资源管理策略如何影响华为的发展。该研究采用理论分析和案例研究方法来测试命题。 结果表明，在招募，培训，薪酬和激励措施，职业支持，HRBP和组织文化对竞争优势，员工积极性和加强内部劳动的积极影响。

市场，作为系统和有效的人力资源系统。研究局限性和未来主题研究也进行了讨论。

关键词：人力资源管理，竞争优势，动力，内部劳动力市场，管理成本

  1. 企业介绍

华为技术有限公司（以下简称“华为”）于1987年在中国深圳成立。华为主要提供智能手机，电子设备，和软件； 它还提供与IT和Internet相关的服务。 2008年，华为成为公司与许多技术合作伙伴。 2013年，在世界500强公司中排名315（《财富》杂志年度排名），而在2016年，华为拥有170,000名员工，其中30,000是外国人。 每年，华为将10％的销售额用于研发，而46％的华为用于研发。员工在全球20个研发中心工作。 它在几个国家建立了子公司参与生产和销售活动的国家（包括越南和泰国）。 在2019年，销售额突破8500亿元人民币（约合13.27万亿日元，约合121.6亿美元），公司比上一年增长18％（站点1）。到2009年，华为已在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国，成为中国最著名的信息设备供应商之一（Sun，2018）;到2018年，该公司已在海外建立了30多个枢纽（站点2）。因此，华为的迅速崛起引起了业界和业界的广泛关注。学术界。它的国际战略已在其业务的许多方面带来了巨大的进步。许多学者们就其在各个领域的成功进行了理论和实证研究（Cheng，2013; Bai＆Liu，2014； Liu＆Ma，2015;葛，2015;庄，2017）。在所有这些研究中，人类华为的资源管理策略受到了高度重视。许多学者有谈到了华为人力资源系统的管理风格和培训内容（程，2013;葛，2015; Sun，2018年），将其视为公司在以下领域成功的关键因素国际化。但是，这些人力资源管理策略之所以被没有特别讨论特别有效的方法。本文旨在解决这一研究差距并确定这些策略如何为华为的国际化和市场发展做出贡献勘探。该分析结合了多种理论，例如基于资源的视图。内部劳动市场理论；以及与公司文化，职业和激励有关的理论。

2.文献回顾

2.1基本文献回顾

根据基于资源的观点（Wernerfelt，1984年），拥有战略资源可能有助于公司获得竞争优势并带来组织能力。在这种情况下，获取资源的类型以及如何获取此资源是一个面临的两个非常重要的决定。

2.2内部劳动力市场理论

根据内部劳动力市场理论（Doeringer和Piore，1971/1985年），公司超越一定规模包含内部劳动力市场。 通过招募增加人力资源，员工凭借其丰富的经验，技能，和个性。 有效的培训有助于增强员工的各种能力和技能。因此，创建一个精英人才库，以帮助填补空缺职位。 有效利用内部劳动力市场机制，从而促进了双方战略的实施组织中的人力资源部门和其他职能部门。

2.3组织文化

组织文化是指组织内员工的习惯行为。 它是最早由Jaques（1951）提出，后来又由其他学者从不同角度提出（Kotter，1992； Schein，1992； Deal＆Kennedy，1982/2000； Ravasi＆Schultz，2006）。 这个理论是关注组织文化和亚文化的质量。 强大的企业文化有助于降低管理和控制成本，并促进员工激励。 相反，存在亚文化通常会对公司的主要组织文化产生负面影响，并且因此，降低了组织的利润。

2.4职业理论

事业的概念最早由Schein（1978）提出。 一个人的职业是指工作的顺序

个人生活中的经历（Schein，1978年）。 过去有其他学者提出了这一理论

（Sullivan，1999； Gunz＆Heslin，2005； Rosenbaum，1979； Inkson＆Arnold，2014； Sullivan＆Baruch，2009; 布鲁克斯，2019年）。 有自我启动的职业和组织启动的职业。 雇员职业不仅对自己很重要，对组织也很重要。 来自员工的

角度来看，职业成功可以帮助他们实现理想的生活方式，从而确保他们的精神和

心理上的满足感。 反过来，这有助于维持社会稳定。 组织可以支持员工通过职业设计和相关支持（例如培训和增强技能集）来有效提高员工保留率。 此类举措还使目标一致对组织的人员而言。

2.5激励措施

激励是激励因素（Pink，2009； Armstrong，2019），传统上是指外部的

动机。 根据动机理论（Heckhausen，2000），动机可以是外在动机（外部奖励，金钱补偿等）或内在动机（兴趣，愉快）。 最有效的激励措施是薪水和年度奖金。 其他外在的与激励有关的激励措施，例如股票期权和特别奖金，也具有积极影响

员工的积极性。

3.方法论

本研究采用定性分析方法来探索华为的人力资源管理系统影响其性能。 以前文献中的材料已用于实现此分析。基于华为案例和Christensen（2009）的假设发现方法，本研究验证几个命题。 图1显示了这种定性方法的具体过程。

4.华为的人力资源管理系统

华为尊重人力资源的作用，并将员工视为最重要的资产。 它已经建立了一系列的人力资源管理系统来照顾员工。 表格1说明了其人力资源管理系统从1987年到2014年的演变。

4.1招聘

华为非常重视人力资源的获取。通过支付高薪给员工，华为旨在招募优秀人才，并保持全体员工的保留率，从普通员工到高管。最近，支付给华为高管的年薪为特别高。在过去的20年中，华为的薪水水平是同行的2-5倍在同一个行业。该公司还提供培训计划，例如英语交流和技术知识，以培养其员工的技能。这样的举措提高了实现技术创新的能力，为华为战胜了竞争对手。同样，员工的英语沟通能力在它的国际化进程。此外，华为在国外招聘海外员工在印度和越南的子公司。印度拥有人才资源，例如软件工程师。为了进一步提高技术竞争力，华为印度公司招募了几名当地劳动力市场的一百名工程师。根据袁（2014）的说法，华为在1999年招募了2,000名来自班加罗尔当地劳动力市场的研发人员。 2009年，华为总部印度已转移到新德里，员工人数增加到6,000。在越南，招募约500名员工以促进子公司的平稳运转（袁，2014年）。

4.2薪酬与激励制度

与同行相比，华为为员工提供更高的薪水和更好的奖金。此外，所有员工都有资格获得公司股票（Sun，2018）。另外，它提供了可观的给员工带来的利益和利润。它有一个“才华横溢的青年”计划，该计划雇用了才华横溢的青年人们使用最先进的技术进行工作（站点4）。在此之下的最高年薪该计划的费用为210万元人民币（29.4万美元）。今年，华为聘请了一位年轻的博士华中科技大学应聘工程师，年薪156万人民币该员工的专业是计算机科学，专门研究新的纪念媒体，例如NVM（非易失性存储器）和SMR（带磁记录）。华为还建立了股票计划和惩罚性计划，以确保有效的全体员工都要遵守行为（Sun，2018）。时间单位计划（TUP）是一项长期特殊计划奖金分配选项取决于员工的绩效和未来增长的潜力。

对于在其外国子公司或办公室。相对于所提供的薪水，华为外籍人士的基本薪水极具竞争力在大多数中国公司。该公司还为外派人员提供足够的津贴。向偏远地区派驻的外籍人员提供更高的津贴。有股票股息和TUP，员工拥有10年经验并在16年级时平均每年可获得1,170千美元工资（地点3）。这对在中国公司工作的任何人都非常有吸引力。据说以后从印度遣返，外派人员可以在豪华的深圳买得起自己美丽的别墅，中国深圳房地产价格非常高。此外，海外派遣任务不仅意味着更高的薪水，而且还提供培训和提升技能的宝贵专业机会。例如技术员外籍人士通常在印度工作长达一年（网站3）。中国员工擅长系统设计与施工。他们与擅长软件的印度当地工程师合作开发和项目管理。通过与印度工程师的合作，中国人员工也可以在软件开发和管理方面表现出色。这也是有效的华为采取的培养高效软件工程师的方法。

4.3知识工作者管理

建立于2000年（2018年，星期日）的华为内部承诺体系有助于实现精英

员工的创业梦想，并解决诸如机构规模庞大，经验丰富的员工。华为已经为这些员工确定了一些非核心业务，例如公众交通，食品和其他服务。

4.4培训计划

在激烈的国际竞争中，培训人力资源对于成功至关重要。运行一个强大的培训体系，华为采用在线学习形式，同时保持传统风格的培训。除了内部讲师，它还接待来自外部的客座讲师机构。华为强调将课程与企业国际化战略联系起来，员工的职业设计，并开发了培训评估系统（Cheng，2013）。根据Cheng（2013）的说法，华为通过其企业文化提供心理支持。为了支持员工开放国际市场的努力而建立。保持其竞争优势在提升品牌价值的同时，华为需要培训员工具备相应的服务技能。为此，它举办了有关尖端技术的培训课程技术和引入与管理相关的系统。华为拥有100多个集线器（子公司和办事处）遍布100多个国家和地区，并且它正努力提高其国际化效率通过提供英语课程来提高员工的沟通技巧和客户服务技巧。除了有关外国文化的课程外，华为还优先考虑其自身企业文化的课程。人才培养是华为强大的企业文化的重要基础。因此，公司为自己的高级发展提供各种课程的财务支持。取决于在研究的效果上给予福利体系或职业设计体系以优惠待遇有助于提高人才培养效果（Cheng，2013）。与具有类似历史的其他跨国公司相比，华为没有太多的培训计划。但是，它比新兴市场中的其他公司更好。

4.5企业文化

华为营造了独特的企业文化。该公司通过积极“本地化”人才从美国，英国和瑞典等20个国家/地区招募和挽留优秀技术人员。通过建立基于华为的管理体系，建立了华为特有的企业文化。国际标准，发展和利用人才，加强内部管理以及创新系统（Bai＆Liu，2014）。根据Bai和Liu（2014）的研究，华为已经建立了独特的除“狼文化”外的企业文化体系，包括支持性企业文化，“口号”

文化”和“床垫文化”。华为有狼文化，褥子文化和其他文化（Sun，2018）。根据太阳（2018），狼文化强调敏锐的“嗅觉”团队合作精神和毅力。这里的嗅觉是指敏锐的商机。华为还鼓励员工之间的合作精神，每个人都要努力工作，互相帮助。另外，它鼓励员工尽最大努力完成任务和目标。这种狼文化得到了改善

效率和绩效，从而有助于个人的成长和技能。而且，它有帮助华为与其他竞争对手竞争，并在国际市场上找到了良机。床垫文化意味着华为的员工（尤其是软件工程师）非常努力地工作，通常会加班（Sun，2018）。因此，他们需要为自己准备一个床垫，有时在公司办公室睡觉。这表明了他们的奋斗和不懈的精神。华为有它的拥有浓厚的企业文化，并进行组织文化培训和外国文化为员工进行培训。在外国子公司中，华为的组织文化也会影响本地管理。在墨西哥，员工非常尊重私人生活和空闲时间，而且他们通常上班迟到（站点3）。在华为的墨西哥子公司，这是在初期发生的。但是，床垫文化而且加班时间甚至严重影响了这些员工的努力工作并实现了预期目标。最初，印度员工没有积极表达意见，可能是因为当地印度文化（站点3）。但是，华为的一项政策是鼓励员工谈论他们的工作。提出个人想法并分享对绩效评估的意见。公司指定特“公共日”，欢迎工作人员发表意见。渐渐地，印度员工也开始表达他们的意见和评论。例如，他们建议将着装更改为休闲（网站3）。

4.6 HRBP系统（人力资源业务合作伙伴）

2014年，华为的销售额达到460亿美元，比上年增长20％。这些曾经是当年通讯行业的最高销售数字；显然，华为已接近有效地培养人才以实现这些数字。实际上，华为雇用了许多顾问在1990年代末创新其人力资源管理（Ge，2015）。

根据葛（Ge）（2015）的说法，华为有许多以项目为中心的任务，并在2014年引入了人才管理系统，称为人力资源业务合作伙伴（HRBP），以应对千变万化的项目培养人才。HRBP包含战略性角色合作伙伴，变更代理人，员工拥护者和职能专家；他们作为人力资源合作伙伴向管理层和高级管理层提供建议（Ulrich，1996）。具体来说，他们的角色包括：确定业务需求并将其传达给人力资源专家

执行与公司战略相匹配的人力资源战略确认合同满足长期战略人力资源需求人力资源相关任务中的问题提供建议和

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