基于岗位胜任力模型的煤炭企业中层管理人员培训体系设计外文翻译资料

 2022-08-08 15:47:47

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摘要

中层管理人员的胜任力直接关系到企业的未来和发展。如何通过培训提高企业中层管理人员的管理水平，已成为许多组织急需解决的问题之一。在国内外对胜任力和胜任力模型研究的基础上，运用德尔菲法和反德尔菲法，初步建立了煤炭企业中层管理人员一般胜任力模型；在此基础上，根据培训体系的发展过程，设计了一套旨在提高煤炭企业中层管理人员岗位胜任力的培训体系。

关键词：竞争力 胜任力模型 培训体系

1.引言

长期以来，对中层管理者在企业中的作用关注较少，而以往的相关研究也大多集中在高层管理者身上。事实上，根据麦肯锡公司的一项调查，一些公司能够保持可持续发展和改革，并取得更高绩效的关键因素并不是高层管理者，而是一批具有改革才能的中层管理者。中层管理者作为企业的中坚力量和企业战略规划的执行者，越来越受到企业的关注。如何充分发挥中层管理者的作用，提高其执行能力，成为关系到企业成败的关键问题。随着人们越来越成为企业管理的核心，研究人们的内在质量之间的联系，包括知识、技能、行为、个性的趋势，和内心的驱动等和工作表现是加深，和基于胜任力模型的人力资源管理越来越多地关注理论和实践。本文正是顺应这一背景，探索基于岗位胜任力提升的中层管理人员培训体系设计。

2.胜任力的概念、内涵及胜任力模型与研究综述

2.1概念与内涵

如何准确定义胜任力，无论是理论研究者还是管理者都遇到了很多困难。现有的胜任力概念存在诸多分歧，不同的研究者从不同的研究角度提出了各自的定义。

能力是知识、技能、能力、动机、价值观和兴趣等的混合体(Fleishman， Wetrogen)。

胜任力(Competency)是指能够将优秀成员与一般成员区分开来的可衡量的个人特征，如动机、特征、自我概念、态度或价值观、知识、某一领域的认知或行为技能等。(Spencer，1994)

胜任力是一个广泛的特征群体，包括知识、技能、能力、特质、态度、动机、行为等，它可以使一个人以有结果的方式完成工作，而这个特征可以根据可接受的绩效标准来衡量。(Helley ，2001)

由此可见，对胜任力的定义各不相同，很难形成对这一术语的精确定义标准。为什么对能力的定义如此不同？研究表明，“胜任力”一词在早期心理学文献中被广泛使用。这些术语有一部分起源于法律，然后被应用于临床心理学。后来，“胜任力”在职业咨询领域被引用来定义一些与就业相关的知识和技能。虽然对胜任力概念定义的理论研究各有不同，但国内学者和使用胜任力的管理者更倾向于使用斯宾塞1994年提出的胜任力概念。

2.2胜任力模型的概念和内涵

胜任力模型是完成特定任务-角色所需要的胜任力要素的总和。胜任力模型的建设是基于能力的人力资源管理和开发和应用模型的逻辑起点，在很大程度上，它的重要基础和技术前提是人力资源管理的所有功能的有效实现和发展[1]。

目前公认的理论基础是冰山能力模型和洋葱模型。Iceberg胜任力模型认为，胜任力可以分为以下几个部分:知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。

综上所述，本文对胜任力及胜任力模型的解释如下:

胜任力是能够驱使员工产生出色工作绩效的各种人格特征的集合，它体现了可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性、内在驱动力等。有三个重要特点:

它与工作绩效密切相关，甚至可以预测员工未来的绩效；

它与工作场景相关联，是动态的；

能够区分优秀绩效成员和一般绩效成员。

胜任力模型是完成特定任务-角色所需要的胜任力要素的总和。主要包括三个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义(定义胜任力的关键特征)和行为指标(反映胜任力在行为和绩效上的差异)。

2.3国内外管理人员胜任力研究综述

1982年，Richard Boyatzis对12个工业部门和私营企业公共事业41个管理岗位的2000多名管理者的胜任力进行了综合分析，得出了管理者的一般胜任力模型。他分析了胜任力模型在不同行业、不同部门、不同管理水平下的差异，提出了管理者胜任力模型包括6个特征组：1）目标与行动管理，2）领导力，3）人力资源管理，4）指导下属，5）关注他人，6）知识。

Pre-Meberamp;company咨询公司的前董事长Lyle.M.Spencer曾在1989年对200多种工作类型进行研究，试图找到管理者普遍具备的的工作能力阶梯式结构[2]。他总结了360°行为问题，将其缩小到21个能力因素。最后，他建立了包括1）技术人员、2）销售人员、3）社会服务人员、4）管理人员、5）企业家5大类的一般行业胜任力模型，每个胜任力模型包含约10个胜任力特征因子。

Mount(1998)使用人事决策国际(PDI)开发的“管理技能概况”测量工具对250名管理人员进行了测量。结果，他们得到了三个维度的管理能力:1）人际交往能力，2）管理能力，3）技术能力。

Nordhang(1994，1998)提出了自己的胜任力分类理论。在他看来，胜任力的划分应该从3个维度进行，1）任务具体化，2）行业具体化，3）公司具体化。他将能力素质分为六种类型:1）元能力素质，2）一般行业能力素质，3）组织内部能力素质，4）标准技术能力素质，5）技术行业能力素质，6）具体技术能力素质。美国管理协会(2000)对921名管理者进行了管理技能和管理能力的调查，并将管理能力分为四个维度:1）概念技能，2）沟通技能，3）效率技能，4）人际交往技能。在对胜任力研究三十多年的基础上，以麦克莱伦(McClelland)为领导的Hay Group公司建立了胜任力模型库，并通过全球各分公司不断完善[3]。

在我国，虽然对胜任力的研究起步较晚，但已经有大量的研究者、政府机构和机构参与了这方面的研究。王崇明(1999)从四个维度提出了跨文化背景下基于能力的管理与发展模式:1）文化能力，包括文化调节和关系管理；2）业绩胜任力，包括组织能力、控制能力和业绩管理；3）决策能力，包括承担风险和责任，以及复杂的决策；4）团队能力，包括团队的兼容性和团队资源的使用。他认为，可以通过开发跨文化团队领导能力模型来设计管理培训项目[4]。

石侃、王继成(2002)运用行为事件法对中国传播业管理人员胜任力进行了实证研究。结果表明:中国传播业管理人员胜任力包括10个胜任力:1）影响力、2）社会责任、3）研究能力、4）成就欲望、5）统治能力、6）人际洞察力、7）主动性、8）市场意识、9）自信和10）人力资源管理能力。本研究得出的胜任力模型与西方管理层模型基本一致[5]。

石侃、钟立峰(2003)对我国家族企业的胜任力进行了实证研究，建立了通信行业和家族企业管理者胜任力模型，包括11个胜任力特征:1）权威取向，2）倡议，3）捕捉机会，4）寻求信息，5）组织意识，6）智慧，7）怜悯保健、8）自制，9）自信，10）自学，11）对他人的影响，其权威取向和人道关怀的独特能力我们的高级经理在家庭企业[6]。

鉴于不同行业不同岗位对胜任力模型的要求不同。因此，在国家级举办了一场与行业紧密结合的能力建模活动[7]。徐建平(2005)构建了教师胜任力模型。黄训景、李广元、张民强(2006)首次在国内建立了商业银行行长胜任力模型。该模型与一般管理能力既有相似之处，又有其独特性，充分体现了商业银行行长所隶属金融部门的特点[8]。

3.煤炭企业中层管理人员胜任力模型的构建

中层管理者胜任力模型的确定是构建企业胜任力培训体系的关键。能力素质建模就是通过科学的方法和程序对个体进行全面的评估和分析，确定最初的能力素质指标，最后测试和确定能力素质模型。它不是纯粹的理论项目的发展，而是实际的商业实践相关的运作。建模的范围、过程、工具、方法因不同的公司而不同。因此，关键问题是胜任力模型能否将模型的概念与实际企业相结合。

在开展胜任力模型开发研讨会时，企业高层领导和开发项目团队成员应达成共识建议，根据企业战略规划、组织结构、能力等因素，采取适当的措施(如反德尔菲法)构建模型。本文在文献研究和学者执行研究模型的基础上，首先从战略、内部流程、运营、文化四个方面对煤炭企业中层管理人员进行分析，并初步确定了20个胜任力指标。

表1 煤炭企业中层管理者胜任力模型研究

能力的名称

能力的定义

战略考量

基于企业的核心理念和战略目标，通过对大量信息的分析，掌握业务领域的现状和趋势，提出具有战略意义的建议和措施。

分析和判断

收集和分析相关信息，提出几种备选的行动或措施，利用知识和经验，根据现状选择最佳的解决方案。

计划执行

根据目标和任务要求制定可行的行动计划，有效协调和利用各种资源，确保计划顺利执行和目标的实现。

客户导向

善于把握客户需求，与客户进行有效沟通，愿意为客户提供高质量的产品和服务，致力于维护和提升客户满意度。

专业能力

掌握相关行业和工作所需要的知识和技能，并在工作中运用。

概念标准

采用多种沟通方式，准确、清晰地传递关键信息，同时获得各方的承诺和支持，克服任何可能的沟通障碍。

合作精神

愿意与他人分享知识、信息、资源、责任和成果，通过各种方式建立互信的合作关系。

团队管理

根据团队整体目标，制定团队成员的职责和目标，在工作中激励和指导团队成员，不断提高团队凝聚力和战斗力。

诚实可靠

在工作中坚持原则，坚持职业道德标准，客观、公正地表达意见，信守承诺；并愿意为维护公司利益而做出牺牲。

主动性

主动地设定具有挑战性的目标或愿意承担额外的任务，即使面对困难也坚持不懈地达到目标和任务。

学习和创新

积极寻求和把握机会学习和提高自己的能力，并在工作实践中运用所学知识。

（续表）

了解标准化

了解标准化对煤炭生产企业的重要作用，促进在实际管理中按照标准化开展各项工作。

安全意识

在生产管理中严格遵守相关安全生产规定，树立全球安全意识。在一定程度上了解生产过程/过程步骤或工作计划的结果，以确保达到预期的结果。

成本控制

在工作中产出收益大于成本，积极寻找降低成本的方法。

成就导向

表现出愿意在行为上做得很好，很完美，倾向于对自己采取一些他们认为的标准。

沟通影响

在压力下保持原有的标准，无论什么样的困难任务或社会压力。

压力管理

按计划提前组织人力、财力、物力等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题，达成协议。

组织协调

采用多种沟通方式，准确、清晰地传递关键信息，同时获得各方的承诺和支持，克服任何可能的沟通障碍。

为了验证这些指标与企业的符合性准确性，同时避免个人主观意识的影响，采用专家方法对其进行再次验证，并辅以适当的修正。三轮德尔菲后，我们删除了重叠的指标，增加了指标与行业特点，获得一个列表包括18个关键行为的描述能力，最后建立了对煤炭企业中层管理者胜任力模型。在完成胜任力模型的开发后，进行有效性验证，以确保模型的准确性和可靠性。胜任力一般在

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