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关于e-HRM作为提高人力资源功能价值的手段的考察研究

摘要：本文在资源基础理论的观点框架内，探讨了电子化人力资源管理作为增加人力资源职能价值的一种手段的潜在用途。过去的研究表明，e-HRM可以支持人力资源职能部门提高效率，改善提供服务的方式，并在实施公司经营战略中扮演更重要的角色。在12个国家进行的大规模调查结果显示，e-HRM可能通过变得更具战略性来帮助人力资源增加价值，但没有发现由于人力资源人员减少而节省成本的证据。这表明，企业使用e-HRM，以便将人力资源从业者从事务性工作重新部署到更具战略性和增值性的活动中。

关键词：e-HRM、人力资源功能、基础理论

引言

近年来，人力资源的管理方式发生了巨大的变化。现在，人力资源活动不仅可以由专业的人力资源人员提供，而且越来越多地可以由直线经理、信息技术和外包提供（Tremblay、Patry和Lanoie，2008年；Ulrich，1996年）。本研究的重点是这些传递方法之一，信息技术，或更具体地说，e-HRM。

E-HRM被定义为“通过有意识和有针对性的支持和/或充分利用基于网络技术的渠道，在组织中实施人力资源战略、政策和实践的一种方式”（Ruel，Bondarouk和Looise，2004，p.281），或者更近、更广泛地称为“（计划、实施）网络和支持参与者共享人力资源活动的信息系统应用”（Strohmeier，2007）。E-HRM可用于交易活动（即涉及日常交易和记录保存的活动）；传统人力资源管理活动，如招聘、甄选、培训、薪酬和绩效管理；以及为组织增加价值的变革活动（Thite和Kavanagh，2008年），可用于管理整个员工生命周期的人力资源。E-HRM不仅在其使用的功能上有所不同，而且在其涉及的复杂程度上也有所不同（Martinsons，1994）。网络技术的发展使得企业可以通过自助服务系统直接向员工和管理者提供服务。近年来，我们看到交易型人力资源管理的交付方式从“劳动密集型”转变为“技术密集型”（Florowski和OlivasLujan，2006年），其中很大一部分交易活动现在使用各种各样的软件交付而不是靠人力资源管理者。

文献中对e-HRM可能的目标和结果进行了大量讨论（Ruta，2005；Hawking，Stein and Foster，2004；Ruel et al，2004）。E-HRM被认为具有运营、关系和转型的影响（Lepak和Snell，1998）。同年，Ruel等人（2004）提出了降低成本、改善人力资源服务、改善战略导向和全球导向四个目标。这些文献大多集中于人力资源管理对人力资源职能的两个主要好处：提高效率和降低与人力资源管理相关的成本（Buckley、Minette、Joy和Bartel，2004年）以及促进人力资源职能本身发挥更具战略性的作用（Gardner、Lepak和Bartel，2003年；Snell、Stueber和Lepak，2002年）。普遍采用e-HRM（参见实例Cedar Crestone，2007；CIPD，2005）可能是基于对e-HRM的积极影响的预期（Strohmeier，2009），因此，有必要研究e-HRM的使用与效率等因素之间的关系以及人力资源职能的战略定位。过去在人力资源管理领域的研究因缺乏理论而受到批评（Bondarouk and Ruel，2009；Strohmeier，2007），我们将试图通过在我们的分析中采用一个成熟的理论框架来解决这一不足。因此，本文将从资源基础观点（Barney 1991；Peteraf 1993）的角度，通过研究e-HRM的使用与一些组织特征之间的关系，来探讨e-HRM的潜在后果。

本文将从资源基础理论和人力资源职能价值两个方面分析人力资源职能对企业竞争优势的贡献。然后，我们将在这个框架内参考关于e-HRM结果的文献，并基于这些文献提出一些假设，然后提出一项旨在检验这些假设的实证研究。

1人力资源管理与资源基础理论

资源基础理论（RBV）将企业定义为历史上确定的资源集合（洛克特、汤普森和Mr.Mrntern，2009；WeNeRead，1984），它们是有价值的、稀有的、不可模仿的且不完全可替代的（巴尼，1991），是组织竞争优势的主要来源（Bowman和安布罗西尼，2000）。许多作者将RBV应用于战略人力资源领域（Wright、Dunford和Snell，2001；Wright、McMahon和McWilliams，1994），认为员工的知识、技能和活动是有助于公司竞争优势的核心资源。

人力资源在发展竞争优势中的重要性在RBV文献中得到了很高的重视。早在1959年，Edith Penrose就指出，利用资源创造价值取决于这些资源在公司内部的开发和部署方式（Lockett，2005），因此，为了从资源中创造价值，需要人们的知识、技能和行动。事实上，有人认为，竞争优势只有在某些资源投入在不同的公司之间表现出异质性时才会出现，而人力资源是唯一能够做到这一点的资源，因此，这意味着人力资源是高于正常回报的来源，而非实物或可交易资产（Bowman和Ambrosini，2000；Barney，1986）。这一论断意味着，为了最大限度地提高通过有效开发和部署人力资源而创造的价值，人力资源职能的作用更加重要（Marler，2009）。事实上，Lepak和Snell（1998）一致认为，人力资源活动的价值取决于其帮助企业获得竞争优势的能力。事实上，关于战略人力资源管理的文献强调了这样一个事实，即人力资源职能有潜力产生对实现竞争优势至关重要的人力资源和组织能力（Marler，2009）。从影响组织竞争优势的角度来说，我们也可以把人力资源职能本身看作一种资源。

2人力资源的价值

RBV规定，为了使资源（包括人力资源）创造竞争优势，它们必须是有价值的（Barney，1991）。人力资源职能的价值可以定义为“特定人力资源活动相对于其部署成本所获得的战略效益”（Lepak和Snell，1999，p222）。Bowman和Ambrosini（2000）用“使用价值”（与顾客需求相关的商品感知质量）和“交换价值”来区分为商品的价格或成本。就人力资源管理而言，我们可以建议，人力资源职能部门可以通过以更有效的方式对公司人力资源进行更有效的管理、开发或部署，从而有助于公司的竞争优势。

因此，从RBV的角度来看，人力资源活动在竞争对手公司之间是等价的，或者说一家公司能够以一种使公司获得竞争优势的优越方式执行这些活动。如果一个公司拥有一个人力资源衍生的竞争优势，它能够比竞争对手获得更多的价值（租金），而这些租金是可持续的，如果这些人力资源优势是不可模仿的，当人力资源活动降低了相对成本时，或者有助于公司产品的差异化，公司可能会产生租金。如果企业能够以比竞争对手更低的成本开展这些活动，那么交易性人力资源活动可能是产生租金优势的一个来源。如果人力资源活动能够使公司培养出优秀的人才，那么这些优势会间接影响公司的资源基础。从这个意义上说，这些人力资源活动可以被看作是资源创造活动，而不是它们本身就是资源。在RBV内部，这是一个相当“灰色地带”，有些人认为资源创造活动是“动态能力”，因此不会直接产生租金流（例如Teece、Pisano和Shuen 1997；Eisenhardt和Martin 2000）。

认为人力资源职能有助于公司竞争优势的主张符合最近对人力资源职能的要求，即人力资源从业者通常面临着战略压力、充当“业务伙伴”以及高效和成本效益高的压力（Paauwe，2004）。人力资源的总体目标可以分为三种不同类型：改善内部客户的交易和传统服务；实现业务的战略目标并具有成本效益（Martin、Reddington和Alexander，2008；Lepak和Snell，1998）。可以提议，这一建议与RBV是一致的，因为如果一个人力资源职能部门能够改善其在前两个目标方面的绩效，它将增加其使用价值，而这三个目标中的第三个目标则解决了降低成本的需要。因此，人力资源从业者必须找到一种高效、有效的方式来提供人力资源实践，并且能够为实现业务战略做出贡献。

鲍曼和安布罗西尼（2000）提出，并非所有的劳动力都有能力提高竞争优势。他们将劳动分为一般劳动，这些劳动执行可编码和可模仿的常规任务，差异劳动在企业间是异质的，是独特性和潜在利润差异的来源，以及通过从事不必要的任务而破坏价值的非生产性劳动。差别化劳动可能导致竞争优势。如果我们将此应用于人力资源职能，我们可以建议一般劳动指的是日常和交易性的人力资源活动，而差异劳动指的是为公司增加价值并帮助组织实现其业务战略的人力资源活动。根据战略人力资源管理文献，可以说，为了增加其价值，人力资源职能部门需要尽可能便宜和高效地开展交易活动（一般劳动），消除非生产性劳动，并尽可能多地将时间和精力用于改善其提供的服务和支持向组织交付业务目标。

3 e-HRM的作用

过去的研究表明，电子人力资源管理可以提高人力资源活动的效率，改善人力资源服务的提供，并将人力资源职能转变为更具战略性的职能（Martin、Reddington和Alexander，2008年，Ruel、Bondarouk和Looise，2004年；Hendrickson，2003年）。如果是这样的话，使用e-HRM可以使人力资源职能部门增加其价值，并有助于公司的竞争优势，如上所述。在人力资源领域更广泛地部署技术和系统可能是另一个租金来源。然而，我们可能预期技术和系统资产的可模仿性障碍（Rumelt 1982）将低于社会复杂程序中嵌入的专有技术优势（Dierickx和Cool 1989）。尽管如此，更安全的假设是，即使企业已经部署了e-HRM技术，它们也可能从这些资源（可能是可限制的资源）与其他更复杂、依赖路径的资源之间的交互中获得持续的优势。本文的目的是检验e-HRM可以通过更有效地管理一般劳动和有效地支持差别劳动来增加其价值这一命题（Bowman和Ambrosini，2000）。我们将检视过去有关人力资源管理的文献，以讨论这一命题，并形成假设，然后我们将进行实证检验。

3.1有效管理一般劳动

大量文献支持e-HRM可以通过降低成本和提高流程速度来提高人力资源活动效率的观点。例如，Lepak和Snell（1998）以及Hendrickson（2003）都认为，使用e HRM可以简化事务性人力资源流程，提高效率。Ruel等人（2004年）发现，有证据表明，电子人力资源管理的主要目标之一是通过减少人员编制和取消行政管理来提高效率或降低成本。一些作者支持这一论断（Martin等人，2008年；Lengnick Hall和Moritz，2003年；Enshur、Nielson和Grant Vallone，2002年；Snell、Stueber和Lepak，2002年）。使用e-HRM作为执行行政人力资源管理任务的一种更有效的方式，可能会导致需要更少的人力资源工作人员，因为这种技术可以快速、准确地执行简单的任务。因此，组织可以使用e-HRM作为人力资源能力手动执行管理或事务任务的替代方案。因此，我们可能期望人力资源职能部门使用e-HRM作为交付这些任务的一种手段，即使用更少的人力来提高效率。特别是，公司可以使用复杂的电子人力资源管理系统，为经理和员工提供自助服务，以进一步减少大量人力资源员工执行简单行政任务的需要。因此，我们可能建议使用e-HRM来执行日常任务，以取代对大量人力资源员工的需求，从而产生租金产生优势。因此，我们的第一个假设将检验人力资源职员与雇员的比率与使用e-HRM之间的关系。

假设1：使用e-HRM的组织的人力资源员工占员工总数的比例较低。

3.2差别劳动的支持

文献表明，e-HRM的两个主要结果可以被描述为在人力资源职能范围内促进不同的劳动活动。首先，电子人力资源管理的使用与将人力资源职能转变为更具战略意义或花更多时间实施业务战略而非进行交易性人力资源活动有关（Ruel等人，2004年；Hendrickson，2003年；Lepak和Snell，1998年）。Marler（2009）还提出，人力资源管理的一个重要目标是支持人力资源职能的战略定位。许多作者提出，e-HRM可能支持将人力资源职能的重点从行政任务转变为具有战略相关性的人力资源活动，这些活动是组织绩效的核心，需要深入了解组织本身（Ruel等人，2004年；Shrivastiva和Shaw，2004年；Lawler和Mohrman，2003年）。这一建议在文献中备受争议，一些作者认为e-HRM实际上并未意识到其将人力资源职能转变为更具战略性的职能的潜力（Burbach和Dundon，2005；Gardner、Lepak和Bartol，2005；Tansley、Newell和Williams，2001）。更具战略性的人力资源职能可能更有效地开发资源，从而产生更高的租金（或价值）。因此，我们将检验这样的假设：在使用e-HRM的组织中，人力资源职能将更具战略性。

假设2：使用e-HRM的组织中的人力资源职能将在组织中发挥战略作用。

因此，过去的文献假设，不再需要人力资源职能来执行事务性人力资源任务意味着他们可以专注于更具战略性和增值性的活动（Strohmeier，2007；Ruta，2

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