变革型领导力、创造力和组织创新外文翻译资料

 2022-08-13 11:53:15

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文献题目：Transformational leadership, creativity, and organizational innovation

中文：

1理论基础与假设研究

1.1变革性领导和个人创造力的关系

首先，Burns（1978）介绍了变革型领导理论。 Bass和Avolio（1995）进一步发展了该理论。他们认为，变革型领导有四个组成部分：具有超凡魅力的角色榜样，个性化的关怀，激励性动机和智力刺激。领导者运用魅力，激发了个体的钦佩，尊重和忠诚，并强调了具有集体使命感的重要性。通过个性化的关怀，领导者与其下属建立一对一的关系，并理解和考虑他们的不同需求，不同技能和不同期望。通过激励性的动机，领导者表达了关于未来的激动人心的愿景，向下属员工展示了如何实现目标的步骤，并表达了他们相信自己可以做到的信念。通过智力的刺激，领导者扩大并提升了其员工可得利益（Bass，1990b），并激发了下属以新的方式思考原先的问题（Bass，1985）。变革型领导的行为与工作场所中创新和创造力的决定因素密切相关，其中一些因素具有远见性特征，它们能够支持创新，自主权，鼓励，认可和挑战（Elkins和Keller，2003年）。这些领导者的行为很可能成为“创造力的推动力”：个性化的考虑通过给予认可和鼓励，作为“员工的奖励”；智力刺激通过提供对创新，自主权和挑战的支持来“增强探索性思维”；激励动机通过激励下属朝着组织的愿景努​​力而“在创新想法产生过程中提供了鼓励”（Bass和Avolio，1995； Sosik等，1998：113）。员工感受到的内在动机是创造力的重要来源（Tierney等，1999）。而且，由于自我效能感会提高个体创造力表现（Mumford和Gustafson，1988； Redmond等，1993），变革型领导者能促进下属自我效能的变化（Bass，1990b）进而可以积极影响下属的创造力。自我效能增强的员工更有可能产生新的想法和解决方案。此外，变革型领导与其下属建立的情感关系（Bass，1990b）可能是另一种增强创造力的力量，因为情感依恋可能会促进更高水平的创造力的形成（Hunt等，2004）。也就是说，考虑到与领导者的情感联系，员工更有可能通过在任务中表现出更多的创造力来应对这位领导者提出的挑战和对创新的支持。尽管变革型领导行为似乎可以促进下属创造力提高，但只有少数研究从经验上研究了这种关系。除了Shin和Zhou（2003）的研究外，这些研究（Sosik等，1998，1999； Jung，2001； Kahai等，2003； Jaussi和Dionne，2003）均使用来自美国的数据。而且在实验环境中，研究的被试样本都是学生；他们报告了有关领导者在个人和团体层面上对下属创造力影响的不同结论。本研究对上述两项报告个人创造力的研究的矛盾之处非常感兴趣。 Jaussi和Dionne（2003）报告说，变革型领导行为与参与调查的学生的个人创造力无关。这与Shin和Zhou（2003）的发现形成了鲜明对比，Shin和Zhou（2003）使用来自46家公司的260名R＆D员工及其上司进行抽样调查，探究在真实商业环境中变革型领导对员工个人创造力的影响。他们发现，韩国员工在变革型领导的带领下展现出更多的创造力。这种不同可能源于两项研究的不同设计（实验性与实际工作场所），所进行的不同环境（美国与韩国）以及所使用的不同样本（学生与员工）。因此，正如Mumford和Licuanan（2004）所建议的那样，更多的研究应在实际环境中研究变革型领导是否会对下属员工的创造力产生积极影响。当前的实地研究提出了变革型领导与下属员工个人水平创造力之间的积极关系，这主要归因于这种领导表现出的创造力增强行为。其次，这种领导风格与土耳其人民的集体主义倾向之间的契合可能会加强这一假设在积极方面的趋势。在集体主义社会中，员工期望领导者照顾他们，同时，他们愿意赞同领导者的目标追求，并且向领导者表现出忠诚（Bass，1990a）。Bass（1995）认为，与西方的个人主义文化相比，集体主义文化中更有可能出现变革型领导。荣格和亚马里诺（Jung and Yammarino，2001）表示，变革型领导对员工的影响在集体主义者中比在个人主义者中更大。假设1：变革型领导与下属员工的创造力成正比。

1.2 变革型领导和内在动力

内在动机是指员工出于自身利益而不是与任务相关的外部结果或报酬对某项任务感兴趣的动机（Deci和Ryan，1985）。内在动机是创造力的最重要来源之一（Amabile 1983，1998; Amabile et al。，1996）。当员工真正被一项任务吸引时，他或她就更有可能专注于该任务，并进行探索和试验，从而表现出更多的创造性行为。实证研究结果显示，当员工具有内在动机时，他们会表现出更多的创造力（例如Tierney等，1999； Jaussi和Dionne，2003）。 Oldham和Cummings（1996）报告说，支持性管理是员工工作中内在动力和创造力的重要决定因素之一。与此相关的是，当变革型领导者关心员工的感觉和需求，促进他们的技能发展，向他们展示要实现目标并表达对目标的信心时（Bass，1990b）可能会增强其员工对工作的兴趣。这项研究预测，在这种支持性领导下的员工将具有更强的内在动力，并最终更具创造力。这位领导者的激励性动机所带来的具有挑战性的目标可能会增强员工对工作的兴奋感和以及完成工作的意义。对变革型领导者而言，个性化的关怀与考虑、认可和鼓励可能会增加员工更加专注并更好地完成工作的意愿；这位领导者的智力刺激所带来的挑战很可能激发员工去探索工作，同时引导他们从事不同层面的工作。根据Amabile（1983）的观点，所有这些因素都导致员工对任务本身的兴趣增强，提高员工创造力。一些研究测试了内在动机的中介作用。 Shin和Zhou（2003）发现内在动机部分地引导了变革型领导对下属员工创造力的影响。对于高度重视工作安全和保障的员工（即重视一致性，安全性和传统的员工），内在动机充分调解了他们的重视心理（Shin and Zhou 2003）。基于以上讨论以及土耳其员工的高度不确定性回避和保护心理（Hofstede，1980），该研究提出，变革型领导通过内在动机影响下属的创造力。因此，H2：内在动机引导了变革型领导与下属员工创造力之间的关系。

1.3 变革型领导和心理授权

心理授权是创造力的另一个重要来源（Deci等，1989）。被授权人的行为更有可能表现出创造力（Jung等，2003； Zhou，1998；）。 Sheldon（1995）证明，个人自主权是具有创造力的个体的核心特征，而Mumford和Gustafson（1988）则提出，当组织支持具有自主权时，组织中的创新成就可能会增加。变革型领导可以增强下属员工的心理授权。变革型领导者通过个体化的考虑与关怀，建立了员工的自信心并促进了个人发展，这反过来又导致了员工的心理赋权增强（Conger，1999）。变革型领导者还可以通过为员工工作提供意义和挑战来增强下属员工的工作能力（Avolio等，2004）；大量的经验研究证实了这种效果（Jung和Sosik，L. Gumusluoglu，2002； Jung等人，2003；Dvir等2002年）在对以色列士兵的纵向野外试验中，还报告了变革型领导对下属赋权的积极影响。因此，在变革型领导下的员工会感到有权力，他们很可能在工作中寻求创新的方法。因此，H3：下属员工的心理赋权可以调节变革型领导与员工创造力之间的关系。

1.4 变革型领导和对创新支持的看法

组织的特征在很大程度上影响了员工的创造力（Siegel和Kaemmerer，1978； Scott和Bruce，1994； Amabile等，1996）。根据Scott和Bruce（1994）的研究，组织氛围是影响创造力的重要因素之一。员工对于在工作场所鼓励创新创造的程度以及分配组织资源来支持创造的程度的看法会影响其创造力。当员工对于组织的创新行为理解的时候，会鼓励他们在工作中冒险与创新，也给在工作中使用创新方法带来了挑战。本研究包括在研发中心进行实证分析验证，在研发中心，员工对创新氛围的认知是该氛围一定程度上增强了他们的创造力。领导力可以通过影响员工对支持创新的氛围的理解，从而影响创造性行为。领导者可以建立一个鼓励创造力的工作环境（Amabile等人，1996； Amabile等人，2004），并创造一种组织氛围，作为指导来引导更具创造性的工作过程（Scott和Bruce，1994）。变革型领导者可以通过智力激发他们的下属员工，支持创新，并在整个组织中提出令人信服的目标，从而有利于营造一种组织氛围，使员工感到挑战并充满活力，以寻求创新的工作方式。 Koene等（2002年）发现，具有超凡魅力的领导和想法对组织氛围具有重大影响。同样，Jung等（2003年）报告说，变革型领导与创新型组织氛围之间存在显著的积极关系。根据这些观察结果，本研究提出了以下假设。假设4：下属员工对创新支持的看法引导了变革型领导与员工创造力之间的关系。

1. 5 变革型领导与组织创新

组织创新是在组织环境中创造有价值和有用的新的产品与服务（Woodman等，1993）。由于大多数组织都将创新活动看作核心竞争来对待，因此本研究采用了面向市场的方法，并将创新活动的定义扩展成包括创新成果。因此，组织创新是组织改进或开发新的产品或服务以及将这些产品和服务推向市场的成功的趋势。这种方法与Damanpour（1991：561）对产品创新的定义一致，即“为满足外部用户或市场需求而推出的新产品或服务”，以及OECD（2004：64）的描述为“成功将新产品或服务推向市场。”变革型领导者可以提高组织内部的创新能力；改变组织创新的趋势。领导者使用激励性动机和智力刺激对组织创新起至关重要的作用（Elkins和Keller，2003）。变革型领导者在其组织内促进员工的创新思维发展；这种行为反映了变革型领导者的“支持角色”（Howell and Higgins，1990）。这些领导者的目标是激励他们的下属员工，提高他们超越预期的表现的意愿，通过采用创新方法挑战他们在工作遇见的问题。随之而来的动机水平的提高很可能会促进组织创新（Mumford等，2002）。大量的经验研究支持了此类领导者对创新的积极影响（例如，Keller，1992； Waldman和Atwater，1994）。这些研究主要在研发部门和项目层面研究了变革型领导与创新之间的关系。关于变革型领导对组织创新的影响的提议直到最近才成为实证研究的主题。 Jung等（2003年）在对32家台湾公司的研究中发现，变革型领导与组织创新密切相关，而这与前3年的研发支出以及获得的专利数量有关。变革型领导者也可能对创新市场产生积极影响。阐明创新目标并展现实力和信心的领导者将努力确保创新在市场上的成功。这些领导者动员他们的下属投身创新创造活动，以确保创新的成功（Jung等，2003）。凯勒（Keller，1992）认为，专业领导班子可能比传统的领导者行为要求更多，尤其是在研发环境中，质量而不是数量是主要绩效标准。此外，除了内部角色外，变革型领导者还可以有效地扮演外部角色，例如跨越边界和企业家或冠军（Howell and Higgins，1990）。这些研究对于理解市场需求和成功进行创新营销都可能很重要。因此，本研究提出了变革型领导与组织创新之间的积极关系，本文将其概念化，包括组织创新的趋势和创新的成功。假设5：变革型领导与组织创新有积极关系。

1.6 个人创造力和组织创新

个体是任何创新想法的最终来源（Redmond等，1993），并为组织创新提供了基础（Shalley和Gilson，2004）。因此，从理论上讲，员工的创造力提供了组织创新所需的原材料（Oldham and Cummings，1996）。富有创造力的员工是那些更具有发现新产品与机会倾向的员工。他们可能会发现现有方法或设备的新用途，或产生新颖但可操作的、与工作相关的想法。这些人不仅更有可能提出解决问题的创意解决方案，并向他人倡导创意，而且还制定了实施新创意的具体合适的计划。正如Shalley和Gilson（2004）所建议的那样，富有创造力的员工会产生有关对组织产品，服务或程序的新颖有用的想法。此外，这些人可能通过充当组织其他成员的榜样来产生溢出效应。 Shalley等（2004年）指出，富有创造力的员工的新想法可以分享给组织中的其他员工，以供他们自己使用和发展。因此，通过创意的产生和投入实践，这种个人层面的创造力很可能促进组织层面创新产品的开发。员工的创造力发展对组织创新产生积极影响。假设6：个人创造力与组织创新成正比。

2.方法

2.1研究对象

这项研究由43家土耳其创业软件开发公司的163名员工及其领导参加。在90家微型和小型信息技术公司中，大多数公司位于技术园区，其中49家满足了这项研究的两个标准：公司成立时间最低为3年，并且公司从事内部软件开发。43家创业公司的领导人同意参加这项研究。他们既是研发人员的经理又是他们的直接主管。公司负责人参与了问题的定义和负责提供软件开发设计阶段的研发人员的姓名。如上所述确定的168名员工中，有5名没有填写调查表。就公司规模和执行任务的类型而言，样本是高度同质的样本。所有公司规模都很小，只有3至17名员工，并且都从事新产品的开发和现有产品的改进，这被Keller（1992）描述为开发工作。选择这样的样本的第一个原因是，足够调查个人层面的创造力和组织创新的现状与关系。尽管这些公司从事的发展任务确实需要创造力（Couger等，1993），但富有经验的研究人员却忽略了围绕这个行业的话题——创造力。由于参与研发工作会产生渐进式的创新（Elkins和Keller，2003），软件开发在工业创新中所占的份额越来越大（OECD，1996），因此样本也足以衡量组织的创新状态。其次，选择样本的第二个原因是，与大型企业相比，小型企业可能更具创新性，因为它们具有“更大的灵活性”，并且可能具有“年轻且具有更多成长性的人才”（Ettlie，1983：29）。此外，研究

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