提高工作敬业度：心理契约的作用外文翻译资料

 2022-01-11 21:40:30

Fostering work engagement: The role of the psychological contract

Maria EduardaSoares，PilarMosquera

Abstract

Studies frequently refer to the psychological contract as an antecedent of work engagement. However, these studies mainly analyze the effects of a psychological contract breach on engagement, and neglect the subject of how different types of psychological contracts affect work engagement. We analyze the relation between Rousseau#39;s four types of psychological contract—relational, transactional, balanced, and transitional—and work engagement. Specifically, we posit that both the relational and the balanced contracts lead to higher levels of work engagement, while the transitional and the transactional contracts lead to lower levels of work engagement. This study analyzes data on different types of psychological contracts in a Portuguese military organization undergoing significant change. Data analysis using partial least squares confirms the initial hypotheses.

Keywords

Psychological contract；Work engagement；Social exchange theory；Human resource management

1. Introduction

Previous studies on work engagement find that it has positive effects for both individuals and organizations. Work engagement is closely related to employees#39; physical and psychological well-being (Kahn, 1990), and studies also show that it is related to outcomes that are important for organizations (e.g., Bakker amp; Demerouti, 2008; Harter, Schmidt, amp; Hayes, 2002; Salanova, Agut, amp; Peiroacute;, 2005). Several authors have argued that work engagement is the means by which organizations can create competitive advantage (e.g., Bakker, 2017; Chhetri, 2017; Heyns amp; Rothmann, 2018; Rich, Lepine, amp; Crawford, 2010). Implicit in this argument is the view of engagement as a mechanism that links employees#39; characteristics and organizational factors to job performance. Ever since the early definitions of this concept (e.g.,Kahn, 1990), research has considered engagement as an important motivational issue that leads to the unlocking of employees#39; full potential that then increases the likelihood of achieving and sustaining higher levels of performance (Heyns amp; Rothmann, 2018; Jain amp; Ansari, 2018; Rich et al., 2010). A large number of studies on engagement document this linkage (e.g.,Bakker amp; Demerouti, 2008; Chhetri, 2017; Gupta amp; Shukla, 2018; Gutermann, Lehmann-Willenbrock, Boer, Born, amp; Voelpel, 2017; Halbesleben amp; Wheeler, 2008; Harter et al., 2002; Rich et al., 2010; Salanova et al., 2005).

Given that engagement is important to organizational success, the identification of antecedent variables that foster work engagement has become an important research stream. The literature includes a vast array of empirical studies that focus on the impact of both job resources and personal resources on work engagement (e.g., Bakker amp;

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提高工作敬业度：心理契约的作用

Maria EduardaSoares，PilarMosquera

摘要：研究经常将心理契约称为工作敬业度的前提。然而，这些研究主要分析心理契约违约对敬业度的影响，忽略了不同类型的心理契约如何影响工作敬业度这一主题。我们分析了卢梭的四种心理契约类型——关系型契约、交易型契约、平衡型契约、过渡型契约与工作敬业度之间的关系。具体而言，我们认为关系型和平衡型契约都会导致更高水平的工作敬业度，而过渡型和交易型契约会导致较低的工作敬业度水平。本研究分析了葡萄牙军事组织中不同类型的心理契约的数据。使用偏最小二乘法的数据分析证实了最初的假设。

关键字：心理契约，工作敬业度，社会交换理论，人力资源管理

  1. 介绍

以往关于工作投入的研究发现，它对个人和组织都有积极的影响。。工作投入与员工的身心健康密切相关（Kahn，1990），研究还表明，这与组织的重要结果有关（例如，Bakker＆Demerouti，2008; Harter，Schmidt和Hayes） ，2002; Salanova，Agut，＆Peiroacute;，2005）。一些作者认为，工作投入是组织创造竞争优势的手段（例如，Bakker，2017; Chhetri，2017; Heyns＆Rothmann，2018; Rich，Lepine，＆Crawford，2010）。这一论点隐含的观点是，敬业度是一种将员工的特征和组织因素与工作绩效联系起来的机制。从这个概念的早期定义开始（例如，Kahn，1990），研究认为敬业度是一个重要的激励问题，它能释放员工的全部潜力，从而提高实现和维持更高水平绩效的可能性（Heyns） ＆Rothmann，2018; Jain＆Ansari，2018; Rich et al。，2010）。大量关于敬业度的研究证明了这种联系（例如，Bakker＆Demerouti，2008; Chhetri，2017; Gupta＆Shukla，2018; Gutermann，Lehmann-Willenbrock，Boer，Born，＆Voelpel，2017; Halbesleben＆Wheeler，2008; Harter等，2002; Rich等，2010; Salanova等，2005）。

既然敬业度对组织的成功很重要，那么确定促进敬业度的前因变量已经成为一个重要的研究方向。很多包含大量实证研究的文献，集中研究工作资源和个人资源对工作投入的影响（例如，Bakker＆Demerouti，2008; Lee＆Ok，2015; Mishra，Boynton，＆Mishra，2014; Rich et al。，2010; Vera，Martiacute;nez，Lorente，＆Chambel，2016）。

然而，相对较少关注到的一个方面是心理契约，即员工对自己与雇主之间相互义务的信念（Rousseau＆Tuoriwala，1998）。员工认为该组织作出承诺（例如，提供就业或职业机会），并且作为交换，他们感到有义务回报（例如，通过接受职位或拒绝其他工作机会）。现有的研究主要集中在心理契约违约对敬业度的影响上。当员工认为组织没有履行雇佣关系中隐含约定的义务时，就会发生这种违约行为（Rousseau，1995）。文献经常表明，在心理契约中存在违约行为的情况下，员工不太可能感到专注，精力充沛或专注于工作，也就是说，他们往往较少投入到工作中（例如，Chambel＆ Oliveira-Cruz，2010; Rayton＆Yalabik，2014）。相反，Bal，De Cooman和Mol（2013）发现，心理契约的实现与更高程度的工作投入有关。

研究忽视的一个有趣话题是不同类型的心理契约对工作投入的影响。 卢梭（2000）提出了心理契约的四维学说：关系型，交易型，平衡型和过渡型。 据我们所知，目前只有三项研究将不同类型的心理契约与敬业度联系起来（Bal，Kooij，＆De Jong，2013; Chang，Hsu，Liou，＆Tsai，2013; Yeh，2012），甚至这些研究也只考虑了关系型契约和交易型契约。他们的结果表明，关系型契约与敬业度正相关，而交易型契约与敬业度负相关。本研究旨在通过以下研究问题来扩展这一文献：卢梭的四种心理契约与工作投入之间的关系是什么？

心理契约与敬业度之间的关系可以从社会交换理论的角度来探讨。 在社会交换理论中，互惠规范是一项基本规则（Cropanzano＆Mitchell，2005），心理契约基于这样一种信念，即员工与组织之间存在相互的义务感（Rousseau，1989）。如果个人认为他们的组织履行了雇佣关系中隐含商定的承诺义务，即履行他们的心理契约（Rousseau，1995），他们可能会觉得有义务回报该组织。个人可以通过他们的工作投入程度来回报他们的组织（Saks，2006）。

本研究以葡萄牙的一个军事组织为研究对象。当代葡萄牙军事环境是我们的专题的一个丰富的研究领域，因为在同一组织内很可能同时存在着不同类型的心理契约。葡萄牙的军事组织仍在使用传统的职业管理系统，其特点是任职业和晋升时间都很长。但是，这些组织目前正在发生重大变化。他们不再提供终身雇佣，并开始期待自我职业管理（Soares＆Vitorino，2017）。此外，他们减少了员工福利和职业发展机会，自愿离职率也有所提高（Gordo，2016）。因此，期望不同的人对心理契约有不同的看法似乎是合理的。传统问题可能是某些军事人员心理契约感知的主要来源，而其他人可能更关注最近的变化所带来的新奇。在同一组织中不同类型的心理契约的共存是我们分析其在工作投入中的作用的相关机会。

本文的结构如下：下一节将回顾有关工作敬业度和心理契约的文献。随后，我们提出了我们研究的假设和研究模型。我们遵循实证研究的方法和结果。最后，我们讨论了研究的结果和结论，包括贡献、局限性和未来研究的途径。

  1. 文献综述

2.1工作敬业度

敬业度的概念通常等同于积极的组织行为（POB）研究。该研究侧重于积极导向的人力资源优势和心理能力，有助于提高工作绩效（Bakker＆Demerouti，2008; Luthans，2002）。

发展敬业度概念的第一种方法通常归功于Kahn（1990）。据该作者称，员工敬业度是“组织成员将自我约束到他们的工作角色中;在参与中，人们在角色表演中运用和表达自己的身体、认知和情感。”（第694页）。Kahn(1990)在对工作投入和工作脱离条件的定性研究中发现了三个心理条件:意义、安全和可用性。在心理意义和安全的条件下，以及在心理上更容易获得的情况下，个体会感到更投入。May, Gilson, and Harter(2004)对这三个条件进行了实证研究，发现它们确实与敬业度有关。Kahn(1990)没有为员工敬业度制定一个操作性的衡量标准，但是Rich等人(2010)试图制定一个全面反映Kahn(1990)对敬业度概念的衡量标准，即身体、认知和情感能量同时投入到工作绩效中。该量表测量三个组成部分:身体、情感和认知。然而，它被认为是一维的，并且它提供了整体员工敬业度的总分。

职业倦怠研究人员开发了第二种方法来研究敬业度的概念。Maslach, Schaufeli和Leiter(2001)认为敬业是倦怠的对立面。他们认为，敬业度包括能量、参与和效率三个维度，这与精疲力竭、愤世嫉俗和无效的倦怠维度正好相反。虽然这些作者认为职业倦怠和敬业度是连续统一体的两端，但后来的经验证据表明，尽管敬业度和职业倦怠之间存在实质性的关联，但这两者是不同的结构（例如，Byrne，Peters，＆Weston，2016; Sonnentag，2017年）。

Shaufeli，Salanova，Gonzaacute;lez-Romaacute;和Bakker（2002）提供了第三种方法来研究敬业度的概念。作者将工作投入定义为一种积极、充实、与工作相关的精神状态。他们认为这是一个多维概念，并确定三个维度：活力，奉献和专注。根据这些作者的观点，活力传达了“工作中的高水平能量和心理弹性”（第74页）。奉献是“一种意义，热情，灵感，自豪和挑战”（第74页）。专注是“完全集中并深深地全神贯注于一个人的工作，因此时间过得很快，而且一个人难以脱离工作”（第75页）。

在过去几十年中，人们对工作敬业度的兴趣日益增长，这可能是因为研究表明，投入与有意义的结果有关，对企业和员工都是如此。 Bakker和Demerouti（2008）回顾了一些定量研究，这些研究表明工作敬业度与工作绩效正相关。其他几项研究发现，敬业度和不同绩效指标之间存在正相关关系，如生产率，盈利能力，员工绩效，工作绩效和任务绩效（例如，Chhetri，2017; Gupta＆Shukla，2018; Gutermann等，2017; ; Halbesleben＆Wheeler，2008; Harter等，2002; Rich等，2010; Salanova等，2005）。组织成功的衡量标准还包括客户满意度，客户忠诚度（例如，Harter等人，2002; Saks，2006; Salanova等人，2005）和安全性（Harter等人，2002）。与员工更相关的指标是员工离职率和离职意愿(如Gutermann et al.， 2017;Halbesleben amp; Wheeler, 2008; Harter et al.， 2002)、组织公民行为(如Chhetri, 2017; Rich et al.， 2010)、组织承诺(Albdour amp; Altarawneh, 2014; Saks, 2006)和(低)反生产工作行为(Chhetri, 2017)等。

越来越多的证据表明，敬业度是组织成功相关的结果的驱动因素，因此，敬业度的先行因素已成为人们关注的焦点，几项实证研究也试图确定这些因素就不足为奇了。

根据之前的实证研究，Bakker和Demerouti（2008）提出了工作投入的两个主要驱动因素：工作资源和个人资源。 工作资源是工作的物质、社会或组织方面，例如来自同事和主管的社会支持，监督指导，绩效反馈，技能多样性，自主性和学习机会。个人资源是积极的自我评价，与个人成功控制和影响环境的能力有关。它们包括自我效能，自尊，乐观，适应力和积极的应对方式。

多年来，研究人员广泛研究了工作资源和个人资源，以改善工作敬业度（Bakker，2017; Schaufeli，2017），并在Bakker和Demerouti（2008）的初始名单中增加了更多变量。工作资源包括感知的组织支持和社会支持（例如，Chhetri，2017; Gupta，Agarwal，＆Khatri，2016; Rich等，2010; Saks，2006; Vera等，2016），内部沟通（例如，Balakrishnan） ＆Masthan，2013; Mishra et al。，2014; Ruck，Welsh，＆Menara，2017），组织公正（例如，He，Zhu，＆Zheng，2014; Lyu，2016），工作自治（例如，Fujimoto，Ferdous， Sekiguchi，＆Sugianto，2016）和组织学习（Lara＆Salas-Vallina，2017）。研究还研究了领导者问题，例如领导者的行为和风格以及领导者 - 成员交换的质量（例如，Gutermann等人，2017; Qing＆Zhou，2017; Sousa＆van Dierendonck，2017）。最近，研究开始研究工作环境的消极方面，例如组织政治（例如，Jain＆Ansari，2018）。

个人资源包括核心自我评估（例如，Chhetri，2017; Lee＆Ok，2015; Rich等，2010），道德身份中心性（例如，He et al。，2014），个人灵性（例如，Roof，2015） ），乐观（例如，Lu，Xie，＆Guo，2018），以及对自治和意志信任的需要（Heyns＆Rothmann，2018）。

2.2心理契约

如前所述，心理契约基于员工与组织之间存在相互义务的信念(Rousseau, 1989)。Rousseau和Tuoriwala (1998, p. 679)将心理契约定义为“个人对个人与另一方(如雇主(公司或他人))之间的相互义务的信念”。Rousseau（2001）认为，就业前经历和组织社会化（预期或早期在职）构成了心理契约的基础。心理契约不同于法律上的雇佣契约，心理契约具有主观性，因为它不是明确的，而是依赖于个人的感知。心理契约的形成始于招聘和选拔过程的早期阶段，并随着员工在组织中的任期而演变。它根据发展和职业机会以及组织提供的绩效反馈和相关激励演变。心理契约的履行或违背还取决于人力资源管理(HRM)的实践，它影响员工的敬业度和其他工作成果（Aggarwal，Data，＆Bhargava，2007; Kraak，Lunardo，Herrbach，＆Durrieu，2017; Pailleacute;＆Raineri，2015）。

虽然心理契约的概念出现在20世纪60年代的文献中，但相关的理论进展仅出现在20世纪80年代末和90年代，主要基于卢梭的实证研究（Freese＆Schalk，2008）。这一理论在员工关系领域仍是一个卓有成效的建构。心理契约理论是用来解释员工对组织变革的反应，以及过去二十年来发生的无数重组过程（Zhao，Wayne，Glibkows

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资料编号：[1675]

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