企业生命周期:将员工激励与企业增长动态联系起来外文翻译资料

 2022-02-27 22:24:43

Firm Lifecycles: Linking Employee Incentives and Firm Growth Dynamics

Victor M. Bennett1* and Daniel A. Levinthal2（1、Fuqua School of Business, Duke University, Durham, North Carolina；2、Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia, Pennsylvania）

Strategic Management Journal

Published online EarlyView 23 March 2017 in Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com)

Research summary:

While the economic advantages of scale are well understood, implications of the rate of firm growth are arguably less appreciated. Since firmsrsquo; growth rate influences employeesrsquo; promotion opportunities, the growth rate can have significant implications for the incentives employees face. Rapid growth, by creating more promotion opportunities, motivates employees to engage in extra-role behaviors that might result in promotion should an opportunity arise. Building on this argument, we develop a formal model linking the design of firmsrsquo; incentive structure to their rate of growth. The associated dynamics lead to three distinct epochs of firmsrsquo; lifecycle: rapid growth and high-powered incentives driven by frequent promotion opportunities; moderate growth with infrequent promotion opportunities, but large salary increases contingent on promotion; and finally, stagnant firms with low-powered incentives.

Managerial summary:

While being innovative can lead to a firm growing quickly, the opposite may also be true. Growing quickly may contribute to a firmrsquo;s ability to improve its processes. Employees are often a source of process improving ideas. Employeesrsquo; primary incentive to go “outside the job description” to improve those processes is often promotion. The availability of promotions, however, is linked to the firmrsquo;s growth rate. Firms that are growing quickly can credibly promise to reward their most innovative employees with promotions. Established and slowly growing firms have fewer opportunities for growth, which gives employees less incentive to go “above and beyond.” This can mean that rapid growth can reinforce a firmrsquo;s competitive advantage.

Introduction:

The Strategy literature has long appreciated the importance of economies of scale in influencing competitive advantage and even firm viability. Scale economies have also been argued to imply a positive relationship with innovation, while both popular press and some scholarly studies have suggested that large, established enterprises may be relatively less innovative than their younger and faster growing competitors. One reason for this conflict may be the conflation of firm size with firmsrsquo; growth rate. Clearly, firm scale is itself a consequence of prior growth rates, but the constructs are at the same time distinct, and indeed, empirically have been shown to be negatively correlated. Growth is generally a consequence of the strength of a firmrsquo;s competitive advantage and value added. We argue here that growth, in turn, can have implications for the firmrsquo;s competitive advantage as a result of the impact of firm growth on the firmrsquo;s ability to motivate and incentivize its employees. Growth creates opportunities for upward motility within an organization. The presence of such opportunities, in turn, provides a motivation for workers to “shine more brightly” than their peers in order to win these promotion tournaments.

Keywords: employee incentives; firm growth; firm lifecycle; process innovation; employee compensation

Main body:

We explore these issues by examining a set-ting in which a firm is faced with an opportunity to lower its cost of production through learning. There is a long-standing literature on lowering costs of production by “moving down the learning curve”. This learning, however, does not necessarily happen automatically. It requires concerted effort by employees to under-stand the production process and the properties that can be improved, and sharing that knowledge. Incentivizing employees to undertake that effort, however, is not a trivial task. Taking the initiative to improve processes is one of a class of tasks that are hard to make a contractible part of a job description. In particular, these efforts are typically a collective effort and not readily ascribed to specific individuals. Further, the returns to such efforts may be distant in time and even distant organizationally from the locus of the innovative effort.

Williamson argued in a similar fashion, suggesting that internal promotion structures have attractive incentive properties as different levels of talent and cooperativeness can be rewarded and noted that “compensation rates in internal labor markets are assigned to jobs and rewards are made contingent on performance through the pro-motion process.” Thus, vying for promotions pro-vides a powerful incentive device, particularly with respect to extra-role behavior that is not explicitly demanded of the employee—the “above and beyond the call of duty” initiatives that contracts cannot require, but which can be critical to firms increasing their productivity. This suggests that the ability to motivate employees to create process improvements can depend on the firmrsquo;s ability to offer promotions.

Promotion opportunities within firms, in turn, are often linked to the firmrsquo;s growth rate. As long noted by work in organizational sociology, promotion rates at one level of the organization have a clear connection to rates at lower levels. White (1970) referred to this dynamic as “chains of opportunity.” While that line of work takes the rate of promotion (or exit from the organization) as largely exogenous, in a business context, the opportunity structure of promotion is intimately linked to the growth rate of the firm itself. For instance, the likelihood of a category manager at a parti

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企业生命周期:将员工激励与企业增长动态联系起来

维克多·m·班尼特1*丹尼尔·a·莱文塔尔2杜克大学福库商学院(1,,达勒姆,北卡罗莱纳;2、沃顿商学院、宾夕法尼亚大学,费城,宾夕法尼亚州)

战略管理杂志

2017年3月23日发表于威利在线图书馆(wileyonlinelibrary.com)

研究总结:

虽然企业规模的经济优势已经得到了很好的理解，但企业增长率的影响却没有得到足够的重视。由于企业的增长率会影响员工的晋升机会，因此增长率会对员工面临的激励产生重大影响。通过快速增长、创造更多的晋升机会，激励员工可能会带来晋升机会的额外行为。在此基础上，我们建立了一个正式的模型，将企业激励结构的设计与其增长率联系起来。相关的动力形成了公司生命周期的三个不同时期：快速增长和由频繁的晋升机会驱动的强大激励；适度增长，晋升机会较少，但晋升后薪水会大幅增加；最后，是动力不足的停滞不前的公司。

管理概述:

创新可以使公司快速成长，但反过来也可能是对的。快速增长可能有助于提高企业改进流程的能力。员工往往是过程改进思想的源泉。员工想要“跳出职位描述”来改进这些流程的主要动机通常是升职。然而，促销活动的可获得性与公司的增长率有关。快速发展的公司可以令人信服地承诺用升职来奖励最具创新力的员工。成熟而缓慢增长的公司几乎没有增长的机会，这使得员工没有动力去“超越”。这意味着快速增长可以增强公司的竞争优势。

作品简介:

战略文献很早就认识到规模经济在影响竞争优势甚至企业生存能力方面的重要性。规模经济也被认为与创新有着积极的关系，而大众媒体和一些学术研究都表明，与更年轻、增长更快的竞争对手相比，老牌大型企业的创新能力相对较弱。这种冲突的一个原因可能是公司规模与公司增长率的混淆。很明显，企业规模本身就是先前增长率的结果，但是这些结构同时又是不同的，实际上，经验表明它们是负相关的。增长通常是企业竞争优势和增值能力的结果。我们认为，增长反过来又会影响企业的竞争优势，因为企业增长会影响企业激励和激励员工的能力。成长为组织内的向上动力创造了机会。这些机会的存在，反过来又为员工提供了一种动力，让他们比同龄人“更耀眼”，从而赢得这些晋升竞赛。

关键词：员工激励；公司增长；企业生命周期；工艺创新；员工薪酬

主体:

我们通过考察一个企业面临通过学习降低生产成本的机会的设置来探讨这些问题。关于通过“学习曲线向下移动”来降低生产成本的文献由来已久。然而，这种学习并不一定是自动发生的。它需要员工共同努力来理解生产过程和可以改进的特性，并共享这些知识。然而，激励员工承担这一努力并非易事。主动改进流程是一类很难在工作描述中实现可收缩部分的任务。特别是，这些努力通常是集体的努力，并不容易归属于特定的个人。此外，这种努力的回报在时间上可能很遥远，甚至在组织上也可能与创新努力的目标很遥远。

威廉姆森以类似的方式提出，内部晋升结构具有具备吸引力的激励属性，因为不同水平的人才和合作精神可以得到奖励，并指出，“内部劳动力市场的薪酬是分配给工作的，而奖励是根据工作表现做出的。”因此，竞争晋升提供了一种强大的激励手段，尤其是在没有明确要求员工的角色外行为方面，即合同所不能要求的“超越职责要求”的主动行为，但这对企业提高生产率至关重要。这表明，激励员工改进流程的能力取决于公司提供晋升的能力。

反过来，公司内部的晋升机会往往与公司的增长率有关。正如组织社会学的工作长期指出的那样，组织一级的晋升率与较低一级的晋升率有明显的联系。White(1970)将这种动态称为“机会链”。“虽然这一行视晋升(或退出组织)的比率为主要外生因素，但在商业环境中，晋升的机会结构与公司本身的增长率密切相关。例如，沃尔玛某一门店的品类经理成为门店经理的可能性，或门店经理成为区域经理的可能性，都与新门店开店率密切相关。正如贝克、詹森和墨菲(1988)所指出的:“基于晋升的奖励制度的一个重要问题是，它们需要组织的增长来满足奖励制度。”这意味着这样的系统可以在快速增长的公司中很好地工作，但在缓慢增长或萎缩的公司中可能会产生问题。

Gelernter和Parlay在1990年关于律师事务所增长动力的著作中详细阐述了公司增长和员工激励之间的关系。他们指出，企业“不能使用简单的基于生产率的薪酬方案，因为员工无法验证合伙人对员工生产率的观察。”为了提供最大努力所需的保证和激励，这家大型律师事务所通常会把递延奖金的支付与我们所说的“合伙人晋升”锦标赛的结果挂钩。

我们提出了一个相关的论点，将企业增长与产品市场销售的结果以及对额外角色努力的激励设计联系起来，而这些额外角色努力在很大程度上是企业内部流程改进的基础。本文的目标是提供一个正式的，但直观的，程式化的企业增长动力学模型，研究晋升在提供员工激励方面的作用，以及这些机会和企业增长率之间的联系。我们为一个公司的生命周期建模，从(a)一个小的、快速增长的企业到(b)一个更成熟的、规模更大、增长速度更慢的企业，再到(c)一个更老的、规模更大但增长缓慢的组织。这种增长生命周期的动态内在地产生于企业对激励结构的最优选择、员工对这些激励的反应以及产品市场动态之间的联系。

与此同时，还有公司的动态增长，我们模型公司的最优工资配置的时间。根据工资构成，我们指的是与晋升相关的工资差异，这是激励员工的成本。我们发现，在早期，当公司发展相当迅速时，考虑到升职的可能性相对较高，只有适度的加薪和升职是必要的。

我们表明，快速增长的公司可以拥有强大的基于激励的优势。在其他条件相同的情况下，这类企业的员工比发展速度较慢、升职可能性较低的企业的员工更有动力更努力地工作。这一发现表明，早期企业受益于一种积极的强化动力，而不是网络外部性(Arthur, 1994)，而是一种源自产品市场成功对企业激励和员工激励的积极影响的“富变富”的动力。这种积极加强循环的另一面是，螺旋式下降的可能性增长、缓慢的企业僵化，创建罕见的提升机会和导致相对坚持而不使劳动力失去动力，驱动他们当前的工作活动或有奖励，但不从事那种角色外的行为，使企业创新和成功。

模型

我们开发了一个模型，将企业的竞争地位联系起来，表现为企业的规模相对于市场需求和成本水平，员工最优合同设计的性质，以及员工对给定合同的反应行为。虽然建模的各个组件保持相当简单，但是为它们之间的相互作用提供了一些重要的见解。

公司的问题

该公司的问题有多个方面。首先，公司根据当前的边际成本来决定其产出水平。其次，该公司必须根据自身的增长机会，评估是否以及在多大程度上希望指定与提拔员工相关的奖金。最后，在这个奖励结构的基础上，员工决定是否付出额外的努力来降低后续阶段的生产成本。在付出努力之后，可能的过程改进被实现，并且循环重新开始。紧接着，我们列出了公司的产品市场问题，在接下来的小节中，我们将考虑员工的激励问题。

考虑一个产品市场垄断者面对一个简单的向下倾斜的反需求函数价格p和数量q，参数y, z gt; 0。

p = yminus;z＊q

(1)

因此，公司的边际收益为:

= yminus;2 z＊q

(2)

假设每段时期t公司的边际生产成本是常数c（t），但是这个代价可能会随着时间变化，初始值是c0 gt; 0。自Wright(1936)以来，关于学习曲线的文献将成本降低建模为以r(0,1)为常数的百分比降低企业的边际成本。此后的文献表明，学习通常不是通过累积输出自动发生的，而是需要明确的直接努力。根据这些文献，在每个阶段，我们对过程改进的可能性进行建模t {0,1}，我们在下面的描述中描述的可能性。我们将t时刻的生产边际成本定义为是否在前一阶段有工艺改进和前一成本值的函数，如下:

C（t） = ctminus;1 (1minus;r)stminus;1 。

(3)

此外，我们将A(t)定义为迄今为止流程改进的总和，

tminus;1

sum;

(t)= 年代x。

x = 0

因此，我们可以指定c（t） 作为迄今为止的工艺改进和初始成本c的函数0:

C（t）= c (A (t)) = c0 (1minus;r)A(t) 。

(4)

生产的边际成本包括生产员工的正常工资，但不包括企业为了降低成本而可能提供的任何额外激励。

采用线性需求函数来简化参数的表示。对于需求曲线总体向下倾斜的垄断者，下面的所有结果都是稳健的。引入相互竞争的公司会带来额外的问题，比如像Lieberman(1987)那样在学习上进行优先投资的可能性。

如上所述，公司降低生产成本的可能性是员工理解和改进生产过程的动机的函数。因此，描述流程改进的变化率依赖于对下面描述的员工决策问题进行建模。

流程改进与员工激励问题

如前所述，流程改进通常是一线生产工人、工业工程师以及一线和员工级别的个人团队的许多个人努力的结果。此外，努力并不能保证成功。这些努力的随机性、累积性和协调性使得将改进归因于单个个体非常困难。这不仅限制了公司通过明确的或有奖励来确认员工付出的努力的能力，也限制了员工在公司违反此类合同时证明自己应得奖金的能力。因此，该公司面临着文献中所称的双面道德风险问题。

由于企业不能强迫员工努力改进流程，因此流程改进工作不在员工的明确范围内。

责任，也就是“额外的角色”努力。例如,可以想象一个客服员工写一罐头反应将会减少时间回答同样的问题在未来，一个工厂工人保持加班组织工具以这样一种方式，他们更容易在未来，一个销售人员在周末工作联系人转移到一个可搜索的数据库，或者生产经理接触供应商可能修改组件的设计。所有这些任务都超出了员工工作的直接需求，但是降低了工作的边际成本。

先前的文献提供了重要的见解，关于企业如何在面对双面道德风险时激励额外的角色努力。Lazar和Rosen(1981)认为晋升可以作为一种奖券，激励员工努力工作。因为公司知道流程改进何时发生，就像它知道其生产的边际成本一样，公司可以根据流程改进为相关员工提供激励。因此，虽然公司不能承诺奖励某个特定的员工，但它可以承诺向所有代理提供奖金抽奖。6

我们建立在Lazar和Rosen(1981)以及Prendergast(1993)的基础上，将公司激励员工改进生产流程的问题建模为晋升竞赛。员工被建模为选择是否花费额外的精力e{0,1}来潜在地改善他们工作的过程，这在某种程度上降低了公司在随后时期的生产边际成本。员工被认为在能力和努力成本方面是同质的。我们假设过程创新的概率是相关员工努力的函数。

McCue(1996)、Baker、Gibbons和Murphy(1994)指出，尽管在文献中偶然合同非常普遍，但许多工人的工资增长主要来自与升职相关的加薪。与此相一致的是，在许多情况下，这种努力的结果缺乏客观的品质，而这些品质会使它们自己得到明确的或有或无的奖励。

如果公司希望激发员工的额外努力，它必须提供与晋升相关的奖励，以使这种努力符合员工的利益。此外，为了最大化其利润，公司将提供最低价值的激励相容的促销溢价。要让员工在平衡中付出努力，搭便车肯定不是个人理性的。这一标准意味着，当所有其他员工都在努力工作时，一个员工通过努力而获得的效用边际增加量必须大于该员工个人努力的成本。

与晋升相关的工资溢价，溢价是适度的，增长率是高的，付出的努力也是大的。在此期间，过程改进的收益在增加，但由于需求曲线向下倾斜，限制了收益的增加，使其以递减的速度增加。当客户愿意为每一个边际单元支付越来越少的价格时，公司的增长欲望就会受到限制。从图1中我们可以看到，公司增长率的下降，导致晋升的可能性降低，导致公司不得不支付更高的工资溢价来诱导努力。当累计过程改进水平超过过程改进收益率曲线的峰值后，标记的点，进一步过程改进的边际收益开始下降。因此，在第二个时代，努力仍然是要付出的，但是增长率比较低，因此，引起努力所需的工资溢价也增加了。当企业达到与价值相关的累积过程改进的水平时，第二个阶段就结束了，此时，诱导工作的成本超过了它的收益。在这一点上，公司停止鼓励额外的角色行为，员工停止提供它，增长也停止了。

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