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Foundations of Management, Vol. 10 (2018), ISSN 2080-7279 |
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DOI: 10.2478/fman-2018-0004 |
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STRATEGY, CORPORATE CULTURE, STRUCTURE AND OPERATIONAL PROCESSES AS THE CONTEXT FOR THE INNOVATIVENESS OF AN ORGANIZATION
Katarzyna SZCZEPAŃSKA-WOSZCZYNA
The University of Dąbrowa Goacute;rnicza, Faculty of Applied Sciences Department of Management, Dąbrowa Goacute;rnicza, POLAND e-mail: kszczepanska@wsb.edu.pl
Abstract: The paper refers to relationships between the innovativeness of an organization and its se-lected determinants such as strategy, corporate culture, structure and operational processes. Research was conducted among 200 managers at the top, middle and operational levels of management (200 companies operating in Poland implementing innovations innovative companies). Conditions leading to innovations are described as the combination of processes, which result from the internal and exter-nal dynamics of a given entity. The analysis assumed that the assessment of company innovativeness would be based on an assessment of whether the company is a leader in the industry in terms of new products (the higher the rating, the more innovative the company is considered to be). The relationship between the dimensions of the company#39;s functioning and the degree of its innovativeness was rated on the basis of two measures: the Spearman#39;s rank correlation coefficient and the chi-square coeffi-cient. It was assumed that the most innovative companies have structures similar to organic ones, with a weak influence of the elements of mechanistic structures. This assumption was proven in relation to features of organizations considered important for innovativeness.
Keywords: innovation, innovativeness, strategy, structure, corporate culture, operational processes, in-novation determinants.
JEL: L21, M14, O31.
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Introduction |
1981; Zakrzewska-Bielawska, 2011), human re- |
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sources (HR) (Kovalrsquo;ovaacute;, 2016) and others. |
Innovations arise in conditions that are a combina-tion of processes resulting from the internal and ex-ternal dynamics of an organization. The numerous, different and complex conditions of organization innovativeness include external factors, for example, market competition conditions, technologies, gov-ernment activities, a stage in the industry/sector life cycle stage, environment dynamics and degree of uncertainty (De Tienne amp; Mallette, 2012, p.1) or general characteristics of environment, such as changeability (dynamism), complexity and hostility (Miller amp; Friesen, 1983).
Internal factors include the broadly defined qualities of managers (Vaccaro, et al., 2012; Szczepańska-Woszczyna amp; Dacko-Pikiewicz, 2014), their man-agement style, organizational culture (Szczepańska-Woszczyna, 2014), company profile (Arad, et al., 1997; Crossan, Apaydin, 2010), strategy (Foreman-Peck, et al., 2006; Hurley amp; Hult, 1998; Zdunczyk amp; Blenkinsopp, 2007), organizational structure (Aiken amp; Hage, 1971; Francik, 2003; Kimberly amp; Evanisko,
On the other hand, as a result of a badly constructed system of company organization, innovative pro-cesses are inherently inhibited. Each innovative ac-tion is essentially subjective, however a certain range of general and specific conditions that can trigger innovation or foster the innovation implemented can be determined. Based on literature research, it is assumed in the paper that special attention should be paid to the role that the organizational structure, organizational culture, strategy, procedures and op-erational processes play in the development of com-pany innovativeness (Szczepańska-Woszczyna, 2016).
- Elements forming the organizational context as the determinant of company innovativeness
The choice of strategy, structure, organizational cul-ture, and operational processes as an area of analysis
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allows for focusing on such elements that are con-trolled by the organization, leaving others that are outside. They underlie structures and systems that condition and support innovation in an organization.
- An organizational structure
An organizational structure is defined as the ar-rangement of the organization#39;s components and specific relationships between them that are specific to the given system. It is a relatively stable division of tasks, power and information, defining the distri-bution of control and responsibility in the organiza-tion, conditioning the formation of teams, and the coordination and division of tasks between organiza-tional units and employees (Daft, 1978).
The organizational structure is an important factor both supporting and limiting innovativeness (Aiken
- Hage, 1971, Damanpour, 1991; Pichlak, 2012, Subramanian amp; Nilakanta, 1996).
The creation of organizational structures that make inter-organizational sharing of knowledge and re-sources possible, allows for making strategic deci-sions, reconciling contradictions, and actively and effectively coordinating the innovation process (Ol-son amp; Walker Jr, 1995).
Direct control of the organizational structure gives the opportunity to influence the organization innova-tiveness (also through its sub-dimensions, i.e., for-malization, centralization, specialization, functional differentiation, and hierarchical (vertical) differentia-tion (Damanpour, 1991), as well as variables related to resources, processes and culture).
Standardization and specialization appearing along with an increased size of the organization lead to gre
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管理基础, Vol. 10 (2018), ISSN 2080-7279 |
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DOI: 10.2478/fman-2018-0004 |
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战略，企业文化，结构和运作过程作为组织创新的基础
Katarzyna SZCZEPAŃSKA-WOSZCZYNA
The University of Dąbrowa Goacute;rnicza, Faculty of Applied Sciences Department of Management, Dąbrowa Goacute;rnicza, POLAND e-mail: kszczepanska@wsb.edu.pl
摘要：该论文指的是组织的创新性与其选择的决定因素（如战略，企业文化，结构和运作流程）之间的关系。 在管理层的顶级，中级和业务层面对200名管理人员进行了研究（在波兰实施创新的200家公司 - 创新公司）。 导致创新的条件被描述为由给定实体的内部和外部动态产生的过程的组合。 该分析假定公司创新性评估将基于评估公司是否在新产品方面处于行业领先地位 （评级越高，公司被认为更具创新性）。公司运作的维度与创新程度之间的关系是根据两项衡量标准进行评估的：斯皮尔曼的秩相关系数和卡方系数。假设最具创新性的公司具有类似于有机结构的结构，而机械结构的要素影响力很弱。这一假设与被认为对创新重要的组织的特征相关。
关键词：创新，创新，战略，结构，企业文化，运营流程，创新决定因素。
JEL: L21, M14, O31.
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引言 |
1981; Zakrzewska-Bielawska, 2011), 人力资源 |
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(Kovalrsquo;ovaacute;, 2016)等等。 |
创新出现在组织内部和外部动态过程的组合过程中。组织创新的众多不同和复杂的条件包括外部因素，例如，市场竞争条件，技术，政府活动，行业/部门生命周期阶段，环境动态和不确定性程度(De Tienne amp; Mallette, 2012, p.1)或环境的一般特征，如可变性（活力），复杂性和敌意 (Miller amp; Friesen, 1983)。
内部因素包括管理者的广泛界定的品质(Vaccaro, et al., 2012; Szczepańska-Woszczyna amp; Dacko-Pikiewicz, 2014)，他们的管理风格，企业文化(Szczepańska-Woszczyna, 2014)，公司简介(Arad, et al., 1997; Crossan, Apaydin, 2010)，战略(Foreman-Peck, et al., 2006; Hurley amp; Hult, 1998; Zdunczyk amp; Blenkinsopp, 2007)，企业结构(Aiken amp; Hage, 1971; Francik, 2003; Kimberly amp; Evanisko,
另一方面，由于公司组织体系构建不完善，创新流程本质上受到抑制。每一项创新行动都基本上是主观的，但是可以确定可以触发创新或促进创新的一定范围的一般和特定条件。基于文献研究，本文认为应特别注意企业结构，企业文化，策略，程序和运作流程在公司创新发展中的作用(Szczepańska-Woszczyna, 2016).
2 构成组织背景的要素作为公司创新的决定因素
战略，结构，企业文化和运营流程作为分析领域的选择允许关注由企业控制的这些元素，而让其他元素处于外部。它们构成了支持企业创新的结构和系统。
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- 企业内部结构
企业内部结构被定义为企业颞部结构的组成部分和它们之间的特定关系，这些关系是特定于特定系统的。对任务，权力和信息进行相对稳定的划分，界定企业内部的控制和责任分配，调整团队的形成，以及企业单位和员工之间的协调和分工(Daft, 1978).
企业结构是支持和限制创新的重要因素(Aiken
- Hage, 1971, Damanpour, 1991; Pichlak, 2012, Subramanian amp; Nilakanta, 1996).
创建企业内部结构，使企业内部可以共享知识和资源，可以做出战略决策，调和矛盾，积极有效地协调创新过程(Ol-son amp; Walker Jr, 1995).
直接控制企业内部结构给了机会来影响组织的创新（也通过其子维度，即形式化，集中化，专业化，功能分化和分层（垂直）分化(Damanpour, 1991)，以及与资源，流程和文化相关的变量）。
伴随着企业规模的扩大而出现的标准化和专业化导致了更大的有效性，但是却以不灵活和官僚化为代价。决策过程的集中化是一种调节和控制员工行为的方法，它也决定了员工在决策时的自由程度。Severo等人进行的研究表明， （2015）指出，创新水平比垂直组织结构更受横向支持。按照与机器相似的原则运作的机械组织不利于创新; 他们不易受到变化的影响，基于活动的专业化，他们在基于员工之间正式关系的严格规则下运作，并将权力集中在几位高级管理人员手中。
有机和适应性结构承担自由和对自己的思想的使用，以及创造力和想象力的发展。想象力比正式资格更重要(Francik, 2003).
有机组织结构在创新性方面被认为更有效。 低度的形式化和集中化，低管理传播，职责范围和强调横向交流促进了创新。(Pichlak, 2012).
- 战略
战略是一个基于定义的一系列长期目标，具体的重新来源和实现这些目标的手段的系统运作概念，以及确保其最佳安排和使用的程序(Penc, 1994, p.180).
国内外市场创新的有效合理引进和商品化的条件是创新管理和创新战略制定的必要性（需要）(Janasz, 2011, p.47).
由于环境的动态性，复杂性和不可预测的可变性，策略的实施不仅涉及到开发情景的实施，而且还涉及战略性，创造性灵活性。创新是公司对环境变化的反应; 因此，应从各种战略角度对其进行审查。
公司中的创新流程需要解决问题，可以应用模型战略解决方案。其中包括创新思想的来源，实施这些流程的方法，保护创新解决方案，创新步伐以及创新活动的承诺程度。
有利于创新的快速变化的环境的本质迫使动态创新战略。该战略必须先于市场中出现的趋势和现象，这通常是其他公司的创新活动的结果(Mirski, 2014)。The basic element of introducing
Strategy, Corporate Culture, Structure and Operational Processes as the Context for the Innovativeness . . . 35
引入变革的基本要素是改变企业战略。这也意味着企业内部结构的变化，员工队伍，文化和进程在企业中发生(Grudzewski amp; Hejduk, 2000).
关于业务扩张，创新和人事策略的战略决策可以改变态度，从而改变价值观和规范。与此同时，一个开放，创业和灵活结构的公司将更加开放和灵活地制定其战略假设。
- 企业文化
许多作者认为重要的一个重要因素是企业文化(Jas-sowalla amp; Soshittal, 2002; Loewe amp; Dominiquini, 2006; Lyons, et al., 2007; Tellis, et al., 2009)。研究人员认同其对创新的积极重要性(Chang amp; Lee, 2007; Higgins amp; McAllaster, 2002; Lau amp; Ngo, 2004; Martins amp; Terblanche, 2003)。
要成功实施创新或采用技术解决方案，公司必须在其内部行为和外部关系方面满足一定条件(Tylecote, 1996).
文化因素通过社会化和协调对创新产生双重影响(Tesluk, et al., 1997)。通过社会化，组织的每个成员都可以确保创新和创新行为是否属于其商业模式的一部分。同时，企业可以通过行动，政策和程序产生支持创造力和创新的价值观，从而使其创新能力不断提高。
以这种方式理解的企业文化被认为是一种创新文化。企业文化可以激发组织成员的创新行为，导致他们将创新作为组织的基本价值(Hartmann, 2006)。致力于促进支持企业文化创新的企业文化是支持创新过程的规范，价值观，行为方式和思维方式的来源。
保持全球平衡取决于参与者对具体情况的相互调整。A.K. Koźmiński认为，管理人员必须改变企业文化，以实施适当的新战略，确保在不断变化的市场环境中生存。
企业文化的变化决定了这种调整(Koźmiński, 1998)。企业文化的变化必须伴随着企业文化的变化。
通过将企业文化与企业的成果区分开来，可以确定以下内容：
- 积极的（建设性的）文化，其特点是容易变化和接受变化。它有助于在很大程度上利用创造性潜力，从而提高实现目标集的能力，奖励那些自己解决新问题的员工，激励他们高效工作;
- 负面文化（双耳病理学）限制了创造力，创造了保守主义，缺乏灵活性，导致了一种反感，使企业成员成为反对者而不是支持者。
在过去的企业中，保守的文化盛行，而在面向未来的企业中，创新文化占主导地位。
在保守的文化中，重视价值，规范和符号; 传统，规则和条例受到重视，因为它们给人一种安全感和确定感。员工重视稳定而不是变化，他们没有发展的雄心和成就动机。 变化面临强大的阻力。
在创新文化中，价值观受到尊重，但它们在工具上得到了对待; 当他们不再有用时，他们会被新的替代。风险是愿意采取的; 创造力，活力和高度责任感受到重视; 做出了改变，并将重点放在了开发上，这使得企业能够在瞬息万变的环境中有效地发挥作用。这种文化促进了活力和变化，使员工乐于接受挑战 (Zbiegień-Maciąg, 1999)。
在由Goffee和Jones（2001）开发的类型学中，企业文化的区分有两个标准：社交性和团结性。
社交性可以被定义为企业中人与人之间关系的善意。 通过熟人和友谊，观点，态度，兴趣和价值观成为企业成员的共同点。
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另一方面，团结则是人们有效地实现共同目标的能力。
因此，可区分社区文化，雇佣军文化，网络文化和零散文化。雇佣军文化是引入改变这种文化强调战略和赢得市场的良好基础。企业成员有明确的优先事项，并迅速采取行动应对环境的变化。雇佣军文化将能够在企业中实现更高的效率和效力。积极的变革态度也是网络文化的一个特征(Szczepańska-Woszczyna amp; Dacko-Pikiewicz, 2015).
企业文化与战略密不可分。企业文化应该以支持战略的方式形成，而战略本身也决定企业文化。该战略决定了企业文化发展的趋势（一种具有战略导向的文化），而文化则设定了一个构成公司战略实施过程中强有力限制的框架(Krupski amp; Stańczyk, 2009, p.8).
文化遵循战略，关于业务拓展的战略决策，创新和人员战略形态的态度，从而改变价值观和规范。企业文化也对公司运营体系的运作和组织结构产生重大影响，包括结构内的灵活程度，沟通渠道的灵活性，权力下放的范围，企业层级中的若干层次 ，管理控制的范围，以及个人/团体的决策。
- 程序和操作流程
程序和操作流程是企业内相对稳定的行动计划。这些计划可能涉及核心业务的运作（例如，维护，科技信息服务），规范此项活动（例如技术编制生产程序），或支持整个组织的活动（ 如人事管理，法律服务）。
他们将公司活动的这些方面称为领导力，动机，让其他人参与，进行变革，在团队中工作，规划和纠正行动。他们的课程取决于公司的政策，法规，体系和结构。 他们可以涵盖整个企业或其单独的部分。
程序和操作流程在消除标准的，可预测的，日常的和可重复的不平衡的过程中特别重要。观察企业发展与程序和操作过程的演变之间的关系(Karpacz, 2013). 它们是整个企业的特点，是一个相当稳定和不变的因素。它们可以使操作规则适应具体情况，从而恢复平衡，因为某些情况的可重复发生导致行为规则的标准化(Koźmiński amp; Obłoacute;j, 1989).
在适应环境变化导致的变化的过程中，有效执行任务时程序和操作过程的不匹配可能导致企业在某些情况下不再存在。因此，虽然程序是企业争取稳定的表现，但并不意味着有必要寻找新的行为模式。
环境动态的增加推动公司改变行为，从而改变
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