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Branding for Cross-Selling Initiatives
Siemens is one of the worldrsquo;s largest electrical engineering and electronics companies, and one of the oldest industrial brands (see chapter 2). It was founded more than 157 years ago. In fiscal year 2005, Siemens had approx. 461,000 employees, sales of euro;75.554 billion and a net income of euro;3.058 billion. Company businesses are focused on six key areas: Information and Communications, Automation and Control, Power, Transportation, Medical and Lightning and Business Services. Siemens activities are influenced by a variety of regional and sector-specific factors, e.g. some businesses are subject to procedures with long lead times (up to 10 years) like Power Gen-eration or Medical Solutions. Other factors are regional adaptation requirements such as electrical standards (UL-listing for the USA, CE in Europe, etc.) and some are subject to short-term business re-quirements such as the durable consumer goods or mobile phones. The companyrsquo;s traditional strengths are its power of innovation, its strong customer focus, its global presence and its financial so-lidity61.
The new, the US-trained CEO Klaus Kleinfeld has started a new campaign: One Siemens, a program designed to get company units to cooperate better to win business. At age 40 Kleinfeld got the chance to put the theory into practice. Siemens sent him in January, 2001 to the USA, first as chief operating officer then, a year later, as CEO of New York-based Siemens Corp. Under Kleinfeld, units in-cluding Medical Solutions and Power Transmission amp; Distribution joined together to supply diagnostic equipment, software, tele-communications, and power to a new hospital being built in Tem-ple, Tex., for Scott amp; White Healthcare System.
In 2004, Siemens decided to set up several company programs and initiatives to increase the effectiveness and efficiency of its business. Within these programs, One Siemens is part of the Siemens Manage-ment System (SMS) initiative focusing on innovation, customer focus and global competitiveness62. Within SMS, One Siemens is a global,
240 Success Stories of B2B Branding
company-wide strategy to improve market penetration and drive growth in new fields by enhancing cooperation across the entire or-ganization. Focused primarily on large-scale infrastructure projects, One Siemens bundles the comprehensive expertise in order to create complete, customized solutions for selected industries. It is an inte-gral part of the global cross-selling initiative and builds a frame-work for regional activities to act as one Siemens by applying:
a systematic approach
to generate incremental business
across business groups.
One Siemens is a globally rolled-out initiative. Local entities had to implement the program in their market. At this point, we want to show how Siemens USA understood the challenge and how they managed to improve communication effectiveness and effi-ciency63.
For the U.S. market an own legal entity under the label Siemens One was founded in 2001 to provide customers with customized, com-prehensive solutions. Siemens One is involved whenever a potential project could involve multiple Siemens operating companies. Sie-mens One provides customers with one interface to multiple Siemens operating companies, facilitating an efficient and cost effective manner for dealing with Siemens.
Its purpose is to stimulate incremental sales by a) coordinating ef-forts to develop and sell integrated solutions under the Siemens brand that involve technologies from multiple Siemens operating companies to current and potential customers (= leveraging tech-nologies and the competence of a solutions provider) and b) sys-tematically realizing cross-selling opportunities within existing accounts across Siemens operating companies (= leveraging the cus-tomer base). The customer decides on the level of “single source” he wants from the spectrum of a single point of contact / single con-tract / single billing / single point of accountability to individual components from separate Siemensrsquo; operating companies and busi-ness partners.
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Main Purpose and Challenges
A joint project with Siemens Corporate Communications and Siemens USA was established with the aim to improve communication effec-tiveness and efficiency of Siemens USA. The main achievement is to create a stronger impact of communication on Siemens Onersquo;s business performance. Siemens USA faced three communication challenges:
- Increase benefit-orientation of communication vis-agrave;-vis cus-tomers and other stakeholders
- Reduce complexity of existing messaging, sharpen stakeholder adequate message content and leverage global communication concepts (e.g. global value proposition)
- Develop concepts for effective external and internal communi-cation of cross-group activities (One Siemens)
SIEMENS USA
CORPORATE
STATEMENTS
SIEMENS USA
VALUE
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附录A 译文
B2B 品牌管理
5.5西门子
交叉销售计划的品牌
西门子是世界上最大的电气工程和电子公司之一,和最古老的工业品牌之一(见第二章)。它建于157年前。在2005财政年度,西门子有大约461,000名员工,销售额为75.554欧元,净收入为3.058欧元。公司业务主要集中在六个关键领域:信息和通信、自动化和控制、电力、运输、医疗和闪电以及业务服务。西门子的活动受到各种区域和部门特定因素的影响,例如,一些企业需要遵循长时间(长达10年)的程序,例如电源和医疗解决方案。其他因素是区域适应要求,如电气标准(美国UL上市,欧洲CE等)。)和一些是受短期业务重新定价,例如耐用消费品或移动电话。公司的传统优势是其创新的力量、强大的客户焦点、它的全球影响力和金融稳定性。
新的、受过美国培训的首席执行官克劳斯发起了一场新的运动:一个西门子,一个旨在让公司单位更好地合作以赢得生意的计划。在40岁的时候,柯菲德有机会将理论付诸实践。2001年1月,西门子送他到美国,第一次担任首席运营官,一年后,纽约的西门子公司首席执行官克莱菲尔德,单位包括医疗解决方案和电力传输和分配连接在一起提供诊断设备,软件,电信,和力量提升到一个新的医院正在修建寺庙,特克斯。斯科特amp;白色的医疗体系。
2004年,西门子决定建立几个公司计划和计划,以提高其业务的有效性和效率。在这些计划中,一个西门子是西门子管理系统( SMS)计划的一部分,重点是创新、客户重点和全球竞争力。在SMS中,一个西门子是全球性的,公司-广泛战略,通过提高整个组织的合作,改善市场渗透,推动新领域的增长。西门子主要侧重于大型基础架构项目,其中一个西门子捆绑了全面的专业知识,以便为选定行业创建完整的定制解决方案。它是全球交叉销售倡议的一个组成部分,并建立一个框架-用于区域活动的工作,作为一个西门子应用:
（1）系统的方法
（2）以生成增量业务
（3）跨业务组。
西门子是全球性的推广计划.当地实体必须在其市场上实施该方案。在这一点上,我们想展示西门子如何理解挑战,以及他们如何设法提高通信效率和有效率。
为了美国市场,在西门子公司的标签下成立了自己的法律实体,于2001年成立,为客户提供定制的、全面的解决方案。只要有可能涉及多个西门子公司的项目,西门子就会参与其中。西门子公司为客户提供了多个西门子操作公司的接口，为西门子提供了高效、高效的处理方式。
其目的是刺激增量销售)协调努力开发和销售西门子品牌下的集成解决方案,涉及技术从多个西门子运营公司当前和潜在客户(=利用技术和解决方案提供者的能力)和b)系统地实现交叉销售机会在现有账户在西门子运营公司(=利用客户群)。客户决定的“单一来源”他想从一个单一的联系点的光谱/单合同号/单计费/单点责任单个组件从单独的西门子运营公司和业务合作伙伴。
主要目的和挑战
与西门子公司通信和西门子公司建立了一个联合项目,旨在提高西门子公司的通信效率和效率。主要的成就是为西门子的业务绩效创造更强的沟通影响。西门子面临三大通信挑战:
(1)增加效益--与客户和其他利益攸关方沟通的方向
(2)降低现有消息传递的复杂性,提高利益相关者的适当信息内容,并利用全球通信概念(例如全球价值主张)
(3)发展跨集团活动有效外部和内部合作的概念(一个西门子)
图61.西门子:一致消息层次结构的框架
提高通信效力和有效率的程序已分三个阶段建立:
(1):建立消息层次结构,在一致的通信框架基础上进行通信。
开发了一个具有四个级别的框架,根据明确、一致性和连续性三个关键要求建立一个一致性信息等级。
第一级:向所有持股者传达的公司声明,描述了西门子美国的“存在理由”,其杠杆愿景、使命、业务驱动因素和定位。
第二级:西门子美国价值主张传达给客户。
第三级:市场特定的西门子销售故事传达给所有客户。
第四级:指定内部和外部西门子一个消息。
(2):发展的价值主张,以反映西门子美国能力包个人西门子运营公司的产品、系统和服务。
价值主张的概念有助于提高效益，沟通和销售活动的一致性。价值主张首先作为未来的基础必须进行内部交流沟通和销售活动。它必须确保利益承诺与其他通信的概念是一致的,即短信活动和全球价值主张。增加客户关系、市场价值已经被翻译成特定的销售故事,对垂直和水平的市场。
(3):发展的内部和外部的信息和销售故事以确保所有利益相关者保持沟通。
关键的消息显然是结构化元素:想法,遥相关,功能,和证明点好处。市场个别销售故事必须一致和精制与市场部门的团队,并作为客户的特定活动的基础。内部消息传递的主要相关事实对西门子一个聚合作为特定的内部通信的基础信息。此外,内部消息传递最大化的影响,一个概念是如何开发的最佳沟通这些信息,如电子邮件和内部网可能不是最好的工具来传达这些信息。
“机场”销售故事的例子
市场特定的挑战
机场业务今天正面临越来越多的挑战:一方面机场必须区分自己在市场吸引力的优惠来吸引有价值的乘客，让步和航空公司租户,从而确保和提高他们的收入,另一方面优化操作程序必须处理航班数量的增加,人,行李和货物,以避免员工过载和提高成本效率。此外,各种各样的安全隐患相关飞机和机场的公共空间要成功解决。
相关技术
技术解决方案,满足日益增长的终端客户,近日,帮助实现协同潜力,需要不同的技术的集成:
(1)交通系统——带人去机场
(2)停车场引导系统——指导人们免费停车场
(3)电子视觉信息显示系统,为人们提供有关门,飞行和行李的信息
(4)内联行李安检-屏幕上所有的行李炸药
(5)高速行李运输和分类-搬行李登机,飞机和行李索赔
窗体底端
(6)行李处理系统,处理在化妆和行李认领行李
(7)图形行李系统监控,控制行李处理的过程
(8)货物装卸系统——之间移动货物货运设施和飞机等。
一般的业务驱动因素
成功在这个高度复杂的环境中需要解决方案提供商,可以降低这种复杂性,集成不同技术,确保解决方案兼容现有系统和偿还的一种改进的性能。此外,解决方案不仅要最适合业务的当前需求,也促进开发未来的机会。相相应解决方案提供者的承诺必须持续解决方案的整个生命周期,以支持技术的利用和保护投资。
客户具体需求
除了这些通用需求、挑战和资源之间的主要不同不同的球员在机场业务,如机场管理、航空公司和服务公司。每个客户需要定制,最总解决方案的具体情况。
西门子的例子在美国担任飞行员为了保证一个成功的全球推广西门子长期概念。在美国两个主要学习块派生:首先,需要一个清晰的和强大的流程管理和第二次全球价值主张的内容强调跨团队业务活动所带来的好处。
(1)过程:战略发展应该开始强烈调整沟通、销售和营销部门与目标集团客户和区域和市场的特定需求。价值主张发展应该由全球实现团队与企业沟通,如何组织和区域沟通和销售人员。业务驱动程序然后在每个区域进行验证。
(2)价值主张的内容:西门子美国旨在强烈反映跨杠杆的好处。客户熟悉相关产品组合是跨团队的基础业务。跨业务沟通需要提供强有力的例子。西门子美国可能已经国家成功故事:Scott amp;白色的医疗体系。美国医疗保健能提供新的381个床位的医院——开放在寺庙,德州2006年秋天——说明了西门子包从医疗系统和解决方案的能力,通信、建筑技术、自动化与控制和权力/运输到一个创新定制包。这些系统和解决方案包括医学成像和诊断设备,全面的IT系统像Soariantrade;,完全集成语音、数据、视频和护士呼叫系统,建立控制技术和能源供应系统集成Scott amp;白色网络。
仅仅几年后可以追踪活动的整体成功。使用国际品牌集团品牌价值分析我们可以证明,西门子与同行相比,通用电气已经从2001增加到超过600指数点。
图62.西门子、通用电气和奇斯科品牌资产开发2001 - 200 (索引;2001 = 100)
没有认为西门子不得不追赶,通用电气的非凡的由于在过去的30年里改变了整个局势工业,但现在西门子看到机会,专注于其核心竞争力,增加客户的权益。及时结果可以看到在品牌资产增加。
7.2品牌在中国
品牌产业,票房收入高达130亿美元广告支出,2003年和300亿年的2005美元,中国出现全球竞争的一个全新的前沿思想和市场份额。尽管中国更好的被称为世界的制造业基地,品牌和创新已开始出现雄心勃勃的蓝图的更频繁,越来越多的中国公司。长期利益和优势产生的许多国际的品牌策略家现在更多可见的当地企业。虽然许多中国公司在价格上竞争,争取直接好处,国际球员一直在增加其产品的存在和声誉和公司在中国市场。品牌,多数尚未掌握的当地公司,导致他们的成功的主要因素,就像它已经在国际市场上。这些海外公司在为他们的产品建立长期形象方面所做的投资最终得到了回报。
23年前,西奥多·莱维特发表了挑衅性的经典,“市场的全球化,”哈佛商业回顾。他看到跨国公司利用“简单经济学和标准化”他们的全球产品价格远远低于当地的竞争。“没有人是免税的,没有什么可以阻止这一过程中,”他宣布,“到处都是一切变得越来越像其他世界的偏好结构是无情地均质”。
他的论点似乎对高管来说是不可抗拒的。在20世纪80年代,为了保持立场,像丰田和松下这样的日本公司采用了国际生产质量控制和规模效率,在全球市场标准化产品,价格甚至吸引了最爱国的消费者。在20世纪80年代末和90年代,为了在一些新的国家市场建立堆栈,全球公司没有时间-或者显然有任何需要-担心当地的适应程度。
2000年3月,可口可乐的首席执行官道格拉斯愚蠢的宣布了公司的新的“思考地方,行动地方”的营销战略。几十年来,全球品牌所有者纷纷开始关注如何调整产品属性和迎合当地消费者的广告信息。然而,这并不意味着莱维特对全球市场和品牌的标准化是如此的错误。两股力量将推动其回归:全球经济的反弹和中国作为世界经济霸主的崛起。正如全球经济衰退导致世界各地的措恩聚焦在当地,复苏的世界经济将复苏全球品牌的吸引力。在一个循环中,消费者感到更加乐观和奢侈,并渴望参与国际市场;中国生态工业和工业增长的步伐保证了中国将成为世界二十一世纪工厂;世界上任何一家公司都能将生产任何东西外包给中国。然而,中国本身已经成为全球品牌的发源地。像联想电脑的中国品牌、海尔在中国的应用、手机的TCL、啤酒的啤酒都在国际上扩展。还会有更多。品牌产业产品或服务的维珍地位可以与中国一般品牌的地位相提并论。
几十年来,中国由于低成本劳动力而在世界上占有主导地位.中国企业对OEM的作用感到满意,为世界上最大的品牌和零售商提供了巨大的产品多样化的自有品牌。今天,风已经改变,甚至中国政府明确表示,它将“品牌商品”视为走向世界的道路，它现在敦促中国一些最大的公司在全球品牌产品。这是一个合乎逻辑的策略——中国毕竟是世界上最大的潜在消费市场。市场在内外不断增长,国内生产总值同比增长9.2% ,达到14.753元人民币(2005美元)。2005年7月，随着中国经济增长和经济增长，这种持续稳定和快速增长是诱人的,因为消费者的偏好和行为将不可避免地改变。
在中国国内市场竞争压力给价格恒定的压力,凸显品牌产品的重要性,可以比仅仅OEM的更加有利可图。外国竞争而且把巨大的压力企业不断改进和创新,从而提供机会摆脱廉价商品的生产商的形象。市场研究和营销信息系统在今天的中国仍在起步阶段。尽管如此,市场强烈的特点是快速增长的品牌知名度和消费者的偏好。为了利用这些趋势,公司大力投资产品创新和质量。企业必须摆脱不断利用严重价格战与竞争对手,这几乎已经成为一个国家的热情。在国际化的道路上,中国企业必须将本国优势转化为国际的。在中国实际的营销管理,表明许多领域需要进一步改进。美国仍然拥有世界上最强大的营销引擎,而中国刚刚开始建立自己的。如果中国企业继续运用现代营销管理的科学,未来几年无疑将缩小这种差异。
根据专业评估组织北京名牌评估有限公司有限公司中国海尔集团是中国最有价值的品牌。这个家用电器生产商是最有价值的品牌,超过1000亿元(合120亿美元)的资产。2004年,集团报告出口超过10亿美元。这个巨大的成功原因的进一步开放市场,增加以下这个特殊的行业竞争。海尔冰箱是现在世界上最大的品牌。一些人认为,这在一定程度上是由于客户之间的“借来的”信念的品牌是德国血统。20多年前,该公司购买了从利勃海尔生产线技术,德国工业巨头。他们显然犯了一个像样的试图借这个名字(“先生”发音最好的语言能力作为海尔)以及技术。
在2004年的研究报告品牌在中国最有价值的品牌,有43个品牌上市。平均销售2004年品牌的规模为118.85亿元人民币(合14.78亿美元)的价格相比去年增加了24.7%,而平均的品牌价值增长了14%。品牌价值与销售收入的比率平均为0.84比1。列表的大部分公司卖给终端用户,B2B公司没有了,只有6个供应工业客户。
表7所示，在中国最有价值的品牌
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