附录B 外文原文

Marketing Strategy and the Internet: An Organizing Framework

Competitive strategy is primarily concerned with how a business should deploy resources at its disposal to achieve and maintain defensible competitive positional advantages in the marketplace. Competitive marketing strategy focuses on how a business should deploy marketing resources at its disposal to facilitate the achievement and maintenance of competitive positional advantages in the marketplace. In a growing number of product-markets, the competitive landscape has evolved from a predominantly physical marketplace to one encompassing both the physical and the electronic marketplace. This article presents a conceptual framework delineating the drivers and outcomes of marketing strategy in the context of competing in this broader, evolving marketplace. The pro- posed framework provides insights into changes in the nature and scope of marketing strategy; specific industry, product, buyer, and buying environment characteristics; and the unique skills and resources of the firm that assume added relevance in the context of competing in the evolving marketplace.

INTEGRATING THE INTERNET INTO COMPETITIVE STRATEGY: A CONCEPTUAL FRAMEWORK

Integrating the Internet into a businesss competitive strategy and competitive marketing strategy is increasingly becoming an imperative, with the market environment evolving to encompass both the physical and the electronic marketplaces. Figure 2 provides an overview of selected industry structure, firm, product, buyer, and buying environment characteristics that assume added relevance in the context of competing in the evolving hybrid marketplace. It should, however, be noted that the factors delineated in Figure 1 continue to be relevant considerations from the standpoint of competing in the electronic marketplace in and of itself, as well as in the broader marketplace encompassing both the physical and the electronic marketplaces. In Figure 2, Links 8 → 2, 8 → 3, 8 → 4, and 8 → 5 are shown as dotted lines. These linkages serve to highlight technological developments that have necessitated the need to revisit extant perspectives relating to Links 2 → 1, 3 → 1, 4 → 1, and 5 → 1. A more detailed discussion of these linkages follows.

In response to the change in the frame of reference for competitive strategy from 'How to compete in the physical marketplace?' to 'How to compete in the physical and the electronic marketplace?' businesses have instituted a number of changes in their competitive marketing strategies (i.e., their pattern of deployment of marketing resources). Illustrative of such changes are the following (see Box 1 in Figure 2):

1. Changes in resource deployments manifesting as relative emphasis on traditional channels versus electronic channels (i.e., the Internet) for

• providing product-related information to customers,
• communicating with customers,
• promoting to customers,
• transacting with customers,
• distributing digital/digitizable products, and
• customer trial/sampling of digital/digitizable products.

2. Changes in resource deployments manifesting as greater emphasis on

• marketing directly to customers in the electronic marketplace versus through intermediaries (traditional, electronic, and/or hybrid intermediaries),
• market pioneering (first to market), and
• strategic alliances.

3. Deployment of resources in an attempt to lever-age the potential of the Internet for innovations, customization, and augmentation in the realms of product, price, promotion, and distribution (e.g., product innovations, customization, and augmentation).

4. Deployment of resources in an attempt to lever-age the potential of the Internet to pursue new business models and competitive strategies.

The potential of the Internet can be leveraged for enhancing the effectiveness of a businesss competitive strategy as well as the efficiency of its operations. The absolute amount of marketing resources a business chooses to allocate toward competing in the electronic marketplace, as well as the allocation relative to the resources allocated to competing in the physical marketplace, will therefore be affected by both efficiency and effectiveness considerations. Complementing Box 1 in Figure 2, Table 1 provides an overview of how businesses might leverage the potential of the Internet to enhance the effectiveness of their marketing strategy and the efficiency of their marketing operations in the evolving hybrid marketplace. As indicated in this table, with the exception of the actual distribution of nondigital/nondigitizable products, effective and/or efficient deployment of all other marketing mix elements can be enhanced by leveraging the potential of the Internet.

We next focus on selected linkages (drivers of competitive strategy) delineated in Figure 2. While we recognize that a businesss competitive strategy decisions will realistically be based on a multiplicity of considerations, in this initial exposition, we limit our discussion to linkages between specific drivers of competitive strategy delineated in Boxes 2, 3, 4, and 5 and competitive strategy (Box 1). Our goal is to develop the logic underlying these link-ages generally rather than describe all possible relationships between pairs of variables depicted in Figure 2.

Product Characteristics and Competitive Strategy

Product digitizability and relative emphasis on competing in the electronic versus the physical marketplace. Product digitizability has important implications for com- petitive strategy due to the potential for augmentation of a product that conversion into digital hardware or software offers (see Balasubramanian et al.

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附录A 译文

营销战略和互联网：一个组织框架

摘要：竞争战略主要关注的是企业应该如何在其处置过程中调配资源，用来实现和保持市场竞争力的辩护优势位置。竞争力的营销战略侧重于企业在实现和维护市场竞争优势时如何部署处置其营销资源。伴随着产品市场的不断扩大，竞争格局已经从主要为物理实体市场发展到一个实体和电子市场综合性的竞争市场。本文在这一不断变大、变化的市场竞争环境下给出了一个概念性框架来划定营销策略的驱动和结果。这个具有前瞻性的框架能够提供对于未来变化和营销策略的范围的见解；以及具体行业、产品、买家和购买环境。并且在不断变化的市场竞争背景下，承担增加相关企业的独特技能和对于资源的责任。

整合互联网到竞争战略：概念框架

随着市场环境不断变化扩大，现在它已经涵盖了实体和电子交易市场。将互联网集成到企业竞争战略和市场竞争战略已经成为企业的当务之急。在不断变化的混合市场里的竞争中下加入相关环境特征，图2在这种情况下提供了选择工业结构、公司、产品、买家和购买环境的概述。然而我们更应该注意到的是在图2中划定的竞争因素只来自于电子市场。本文观点的出发点是更广泛的市场同时也包括实体和电子市场。在图2中，链接8→2，8→3，8→4，8→5显示为红线，这些联系可以突出那些需要重新审视的有关链接。2→1，3→1，4 →1，5→1是关于技术发展的现存观点。关于这些联系的更详细讨论如下。

为了应对在竞争战略中的变化，如“如何在物理实体市场竞争？”、“如何在实体和电子市场竞争？”。企业已经制定了一些变化的竞争营销策略（即其部署营销资源的模式）。举例说明这种变化，主要有以下几点（见图2的专栏1）：

图2 整合互联网转化成竞争战略：一个概念框架

2.产业结构

• hellip;hellip;
• 市场瘦弱
• 客户分散
• 网络外部性
• 市场损伤
• 渠道结构

4.产品特点

• hellip;hellip;
• 产品的可数字化性

—可分割性

—不可分割性

• 成本结构
• 相互补充的空间
• 产品的有形性

—远程信息的提供

• 体积-重量-价值
• 产品的已逝性

1.竞争战略

• hellip;hellip;
• 传统上相对侧重电子渠道：

—给顾客提供信息

—与顾客沟通

—办理

—分发

—试用/采样

• 相对侧重：

—直接营销VS中介

—市场开拓与联盟

• 利用电子渠道进行：

—产品创新/定制

—定价创新/定制

—促进创新/定制

—分布创新/定制

• 从根本上用新途径进行竞争

6.市场表现

• 市场份额与增长
• 销售增长
• 客户满意度
• 客户忠诚度
• 其他指标

8.宏观环境

• 政治
• 社会
• 法律
• 监管
• 经济
• 基础设施
• 技术
• 其他

7.财务业绩

• 投资回报率
• 盈利增长
• 股东财富
• 其他指标

5.买家和购买环境特征

• 减少信息的搜寻成本
• 减少信息的不对称
• 增加成本的透明度
• 多对多的通信模型

3.公司的特征，技能和资源

• hellip;hellip;
• 信息资源
• IT资源和信息处理技巧

1. 改变资源的部署表现为相对重视电子渠道（即互联网）而不是传统渠道

• 为客户提供产品相关的信息，
• 与客户沟通，
• 促进客户，
• 与客户办理，
• 发布数码或可以数字化的产品，
• 客户试用数码或可以数字化的产品或采样。

2. 更加强调改变资源部署的表现

• 在电子市场通过中介机构（传统的、电子的或混合中间人）直接销售给客户
• 市场开拓（第一市场），以及
• 战略联盟。

3. 调配资源，在互联网时代运用杠杆理论进行创新，并在产品、价格、促销和分销（例如，产品的创新、定制和增强）等领域进行定制和增强。

4.调配资源，企业运用杠杆理论在互联网时代的潜在需求上追求新的商业模式和竞争策略。

可以利用互联网的潜力增强公司竞争战略的有效性及其业务的效率。拥有绝对量的营销资源公司选择在电子市场中竞争，所以相对的，物理市场中竞争资源的分配量将受电子市场的效率和效益的考虑。图2的专栏1阐明了企业如何利用互联网的潜力，提高他们营销策略的有效性和在不断变化市场中营销业务的混合动力的效率。正如在此图中所述，可数字化或者非可数字化的产品，能有效或高效地部署所有其他的营销组合元素，实际分配则能够借助互联网的潜力来增强。

接下来，我们专注于描绘图2中的选定联系（竞争策略的驱动程序）。虽然我们认识到，一个企业的竞争战略决策需要在现实的基础上考虑它的多样性，在这最初的阐述中，我们仅讨论竞争战略中划定的特定驱动程序之间的联系，如2，3，4，5和竞争战略（专栏1）。我们的目标是开发这些联系背后的逻辑，并描述图2中变量之间所有可能的关系。

产品特点和竞争战略

产品的可数字化相对偏重于电子与物理的竞争市场。产品的可数字化可以用于竞争战略，是因为对产品数字化增强的潜在重要含义是将产品转换成数字硬件或软件来增强潜在的重要影响。例如，产品适合进行数字化可以提供相当大的潜力，如：

• 产品定制（例如，一个开发定制的阅读包为一个课程，包括从不同的课本中提供的印刷版或是数字版的图书章节）
• 产品创新（例如，创建的服务，如音频、视频点播）
• 产品增强（例如，给一个商业杂志提供特权访问权限——出版物网站的某些部分一般是不容易被大众印刷版所接受的）。

适合进行数字化的数码产品比起普通产品提供了更大的凝聚潜力（如字典和辞典中所包含的文字处理软件）和分类（如一本教科书的章节或CD收藏的一首歌）。通过分解产生的产品，是可以在市场上销售的科技产品和可以重新聚集创建的其它产品（如从不同的CD歌曲汇编的定制光盘）。产品集聚能力，同时对企业产生新的收入来源提供了机会，也呈现与产品定价相关挑战。具有低成本的科技产品在分销模式上十分有效，并且它可以防范微观产品中衍生的宏观威胁。

阿贝尔的架构定义客户功能方面的业务服务范围，即客户群体服务，而使用的技术是在竞争力的战略下对产品可数字化的影响。在某些情况下，模拟替代实体，所有满足特定客户的需要可以共存（例如，电子书和印刷图书的数字技术解决方案，一卷胶卷被处理，并交付给客户的纸上图片，一张CD作为数字化的图片上或数字化存储在一个网站上供客户访问或选择性地打印）。

在其它情况下，模拟的技术解决方案，可以满足客户的需求，最终可能会被上级或成本效益数字技术的替代所移位（例如，百科全书的印刷版移位是一个网站或CD的版本）。这样动力学，反过来，可以预期影响的业务相对侧重于物理与电子共存的市场。

随着数字化产品的增多，该主体和补充产品空间已经扩大远远超出模拟初级的配套产品——模拟配套产品（如剃刀和刀片盒）涵盖以下内容：

• 模拟初级数码配套产品（如汽车远程信息处理和数字音乐服务）
• 数字主模互补产品（例如，数字导航服务和替代的接入设备，例如手机和个人数字助理），和
• 数字初级数码配套产品（用于包装的无线交货，例如电子邮件和股票预警服务）。

现存文献提供的对配套产品（如价格捆绑销售，联合促销，销售联盟）营销战略意义的见解是，在大多数情况下，这是初级的模拟和模拟配套产品的开发背景。在上面划定初级和配套产品等配对的背景下，这些见解的相关性会受到一定限制，例如，互补数字产品消耗与消耗的物理市场模拟互补产品的虚拟市场空间。相比于单机，模拟配套产品往往会保留其独特的身份，一些数码和可数字化的配套产品往往被纳入其中，并无缝集成为更聚集的数码产品（如产品，如免费电子邮件服务，网络搜索发动机，以及信息门户和一个购物门户被集成在网页浏览器）。这种考虑收购建议配套产品或结盟的供应商提供配套产品（如互联网接入提供商结盟中有大量的内容和商品的营销，可以为较大网络的可行性探索进行服务）假设性的增加，为企业在虚拟市场空间可以面对面的沟通提供了更加便捷的可能。

产品的有形，远程信息提供，相对偏重于电子与物理的竞争市场。产品的有形指相对于产品无形属性，有形属性占相对优势地位。在一般情况下，需要接触反馈的有形属性可能难以在电子设置（例如，织物的质地）之间进行通信。然而，在一定程度标准化的有形属性（例如，男士衬衫颈部大小）则相对容易评估。此外，在回购的情况下，买家想要很方便地评估产品的属性，确实需要触觉的反馈。对于某些产品，物理接近度在于提供所需的必不可少的信息。然而，即使买家对一个产品需要大量的信息，以便评估、获取和使用，在电子市场的进行信息搜索可能会方便很多。例如，通过开展虚拟地产之旅，一个潜在买家可能减少考虑并且设置为一个较小的、可管理的数量。电子市场也有利于审判数码产品抽样（例如，一本书的第一章，视频游戏，或者一个即将要发布的CD / DVD的剪辑选择基本模型），所以对一个公司而言，这可以比在物理市场花费更少的成本。在某些情况下，在电子市场允许一家公司提供产品试用可能会更容易使得潜在买家在企业完成该产品发行前作出购买决定（例如，软件准备的个人所得税纳税申报表的免费试用，并且只有当用户打印报表或电子方式提交完成纳税申报单副本时，才能寻求选项支付）。

已逝性的产品和相对偏重于电子与物理的竞争市场。产品易逝性是指一个产品的价值下降，即当产品产生与它被消耗之间的不匹配程度。当产品价值的下降时，可以从买家的角度（产品受到公用事业亏损）和卖方（在产品实用程序中卖方无法恢复这种损失）进行查看。虽然几乎每个产品都有一定程度的易逝性，部分产品（如服装和季节性商品，金融信息等）的价值可能下降得更厉害。因为生产和消费之间增长时间的不同，在许多服务的情况下（例如，航班座位，酒店客房），那里生产和消费必须同时出现，产品的易逝性是非常高的。当然，关键在于易逝产品类别里建立有效运行机制，当卖方预测时，产品供应可能超过需求，实施推广机制（如折扣），将市场清除时，可以使得供应超过现行需求。凭借买家和卖家之间低廉的价格，以及高度可扩展的通信，电子市场非常适合发展这种机制。

买家和购买环境特征与竞争策略

表2 发展混合动力市场和购买环境的变化有关

购买环境的特征	物理市场	物理和电子市场
主要的信息来源	传统的口碑(WOM)和大众媒体	电子WOM和新媒体
可靠的/中性信息的来源	少	多
数量的信息不在买家对价格和非价格竞争产品的属性	限制的	广泛的
卖方与买方之间信息对称	可考虑的	递减
买家的依赖(如代理品牌名称)没有客观的关于产品质量的信息	可考虑的	递减
轻松的信息搜索	—	更好
信息的质量	—	更好
信息的组织和安排	—	更好
缓解的比较和评估备选方案买方注意事项等	—	更好

显著的变化发生在买家的购买环境，是买卖双方对新兴电子市场的日益依赖的结果。例如，Haubl和Trifts指出，在网上购买环境下，对复杂的交互式决策辅助的网上购买环境

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