附录B 外文原文
Assessing the Influence of Growth Strategies on the Performance of Coffee Marketing Cooperatives in Kirinyaga County, Kenya
Abstract
Cooperatives in Kirinyaga County are faced with high operational costs, and have not managed to pay farmers decently.Due to irregular prices on the market, and the export of coffee that is not branded lacking Kenyan identity has led to the poor performance of the cooperative sector in the world coffee market. The aim of the study was to assess the influence of growth strategies on coffee marketing cooperatives in Kirinyaga County. The study is founded on the Ansoff model (1965) that provides business analysis technique for identifying growth opportunities for a firm. The target population was 285 respondents from fourteen coffee marketing cooperatives. The sample size for the research was 166 respondents comprising of managers, assistant managers, factory managers and management committee member. The study used both qualitative and quantitative approaches and used descriptive survey and inferential statistics. The study found out that market penetration strategies had little or moderate or no influence on the performance of coffee marketing cooperatives whereas product development strategy influenced performance of coffee marketing cooperatives. The study recommends that coffee marketing cooperatives should employ a variety of growth strategies such as market penetration and product development strategies in order to enhance their performance to increase their revenue stream to match competition and enhance their survival and progress. The study will benefit management committee members, stakeholders and Kirinyaga County policy to assist coffee marketing cooperative societies to enhance growth strategies to gain in world coffee market.
Key words:Growth strategy, market penetration strategy, product development strategy, performance of coffee marketing Cooperatives
1.1 Background of the Study
Globally, most developed and developing economies are projected to experience improved growths in 2015. Subsequently, the international trade will increase by 4.5 per cent compared to a growth of 3.0 per cent in year 2015 [Economic Survey (Kenya National Bureau of Statistics,2015)]. Researchers have identified coffee as a valuable traded commodity globally until 1990, being the second traded commodity after oil. Global coffee exported was valued at US$33.4 billion, produced in 55 countries, and 57 per cent of the global output is produces by three players: Brazil, Vietnam and Colombia. The world coffee produced was 8.2 million metric tons [International Coffee Organisation (ICO, 2014)].
In Africa coffee production has exhibited a negative growth for the last 50 years, from an average volume of 19.1 million bags as per regulated period to 15.8 million under the free market. Africarsquo;s share in world production has hence decreased from 25 per cent to an average of 14 per cent. Coffee production in crop year 2012/13 was estimated at16.7 million bags (ICO,2014).
In order to reposition Kenyarsquo;s coffee in the global market and make it stand out from other coffees, Coffee Board of Kenya (CBK) undertook an initiative of branding Kenya coffee through the development of a distinctive geographical indication mark to be adopted by industry players while trading with this coffee. Kenya Co-operative Coffee Exporters Limited (KCCE) was established by the co-operative movement in Kenya to export coffee and create linkages between the small-scale coffee producers and the world market through a consistent shorter and transparent supply chain. These small-scale coffee cooperative farmers have tried to market their coffee directly to buyers overseas by creating business relationships but have lacked the necessary linkages to do so (KCCE,2014).
In Kirinyaga County there are fourteen cooperative societies dealing with marketing of coffee. In the year 2012/2013 the cooperatives produced 26,526,235 kilograms of cherry, which was processed, realizing a total of 3,789,462 kgs as parchment to be delivered to the market (CBK, 2013). The production trends of processed coffee being marketed by producer cooperatives continued to decline in the global market from Kirinyaga County. Therefore, there is need to carry out studies to assess growth strategies that influence the performance of coffee marketing cooperatives in Kirinyaga County.
1. 2 Statement of the Problem
World coffee consumption is growing steadily at around 2.5 per year and the demand continues to increase. Growth is fastest in new markets, such as those in Eastern Europe, Asia, and in the coffee producing countries themselves. The consumer demand for coffee is expected to reach 165 million bags in 2020 and calls for around 15 per cent increase in green bean production over the next 5 years(ICO,2016). Coffee Board of Kenya (CBK,2014) estimates that, currently over 700,000 smallholders market their coffee through 450 coffee co-operative societies. Small scale coffee growerrsquo;s account for 60 per cent of the coffee production in Kenya and 97 percent of
the gross national coffee production is exported. Coffee from Kenya is mainly used to blend other coffee; hence its origin rarely appears on the retail world market. The CBK adopted a push-pull strategy to encourage stakeholders to market under the logo and the name 'Coffee Kenya' (push) and to promote the brand and encourage consumers to demand quality Coffee Kenya (pull). As of December 2010, farmers received Ksh.76.50 on average for a kilogramme of coffee from cooperatives.
1.3 General Objective of the Study
The general objective of t
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评估增长战略对肯尼亚基里尼亚加县咖啡营销合作社绩效的影响
摘要
基里尼亚加县的合作社面临高昂的运营成本，无法体面地向农民支付工资。由于市场上价格不正常，以及没有品牌的咖啡出口缺乏肯尼亚身份，导致合作社部门在世界咖啡市场的表现不佳。这项研究的目的是评估增长战略对基里尼亚加县咖啡营销合作社的影响。这项研究基于安索夫模型（1965年），该模型为确定公司的增长机会提供了业务分析技术。目标人群是来自14个咖啡营销合作社的285名受访者。研究样本规模为166名受访者，包括经理、助理经理、工厂经理和管理委员会成员。该研究采用定性和定量方法，并使用描述性调查和推理统计。研究发现，市场渗透策略对咖啡营销合作社的绩效影响很小、不大或没有影响，而产品发展战略则影响咖啡营销合作社的绩效。研究报告建议，咖啡营销合作社应采用各种增长战略，如市场渗透和产品开发战略，以提高绩效，增加收入流，匹配竞争，提高生存和进步。这项研究将使管理委员会成员、利益攸关方和基里尼亚加县政策受益，以帮助咖啡营销合作社加强增长战略，从而在世界咖啡市场获得收益。
关键词 增长战略、市场渗透战略、产品发展战略、咖啡营销绩效合作社
1.1 研究背景
在全球范围内，预计大多数发达经济体和发展中经济体在2015年将经历更好的增长。随后，国际贸易将增长4.5%，而2015年增长3%[经济调查（肯尼亚国家统计局，2015年）]。直到1990年，研究人员将咖啡确定为全球有价值的贸易商品，是仅次于石油的第二种贸易商品。全球咖啡出口额为334亿美元，在55个国家生产，全球产出的57%由三个参与者生产：巴西、越南和哥伦比亚。世界咖啡产量为820万吨[国际咖啡组织（ICO，2014年）]。
在非洲，咖啡产量在过去50年里呈现负增长，从按监管期平均1910万袋子增加到自由市场下的1580万袋子。因此，非洲在世界产量中的份额从25%降至平均14%。2012/13作物年份的咖啡产量估计为1670万袋（ICO，2014年）。
为了将肯尼亚的咖啡重新定位在全球市场，并使其在其他咖啡中脱颖而出，肯尼亚咖啡委员会（CBK）采取了一项举措，通过开发独特的地理标志来为肯尼亚咖啡打上品牌，供行业参与者在用这种咖啡交易时采用。肯尼亚合作咖啡出口商有限公司（KCCE）是肯尼亚合作社运动设立的，旨在通过持续的更短和透明的供应链出口咖啡，并在小规模咖啡生产商和世界市场之间建立联系。这些小规模的咖啡合作社农民试图通过建立商业关系直接向海外买家销售咖啡，但缺乏这样做的必要联系（KCCE，2014年）。
在基里尼亚加县，有14个合作社处理咖啡营销问题。在2012-2013年，合作社生产了26526235公斤樱桃，加工后共生产了3789462公斤作为羊皮纸运往市场（CBK，2013年）。来自基里尼亚加县的加工咖啡由生产合作社营销的全球市场生产趋势继续下降。因此，有必要进行研究，以评估影响基里尼亚加县咖啡营销合作社绩效的增长战略。
1.2 问题陈述
世界咖啡消费量正以每年2.5左右的速度稳步增长，需求继续增长。在东欧、亚洲和咖啡生产国等新市场，增长最快。预计2020年消费者对咖啡的需求将达到1.65亿袋，并呼吁在未来5年内将绿豆产量增加约15%（ICO，2016年）。肯尼亚咖啡委员会（CBK，2014年）估计，目前有70多万小农通过450个咖啡合作社销售咖啡。小规模咖啡种植者占肯尼亚咖啡产量的60%和97%。
全国咖啡总产量出口。来自肯尼亚的咖啡主要用于混合其他咖啡；因此，其来源很少出现在零售世界市场。CBK采取推拉战略，鼓励利益相关者以徽标和“肯尼亚咖啡”（推送）的名义进行营销，并推广品牌并鼓励消费者要求优质的肯尼亚咖啡。截至2010年12月，农民平均从合作社获得一公斤咖啡的Ksh.76.50。
1.3 研究的一般目标
这项研究的总体目标是确定增长战略对肯尼亚特别是基里尼亚加县咖啡营销合作社业绩的影响。
1.4 具体目标
a)确定市场渗透策略如何影响基里尼亚加县咖啡营销合作社的业绩。
b)审查产品发展战略对基里尼亚加县咖啡营销合作社绩效的影响。
1.5 研究意义
肯尼亚的愿景2030文件设想从当前的做法转变为更面向商业的农业。提高小农的生产力数量和价值是政府政策的一部分，必须找到新的方法来提高农场效率，并在营销前增加肯尼亚咖啡的价值。这项研究将支持政府监管机构努力制定咖啡合作社的营销计划和政策，旨在为世界市场推广咖啡品牌，并加强增加农民收入的增值举措。这项研究将有利于咖啡营销管理委员会成员、监督委员会成员、秘书经理、工厂经理、现场咖啡主管和县政府合作官员，同时做出重要的咖啡决策和营销政策。此外，这项研究将增强对增长战略的理解，以增加咖啡市场在基里尼亚加县咖啡营销合作社世界市场的市场份额。获得的知识将用于提高合作社机构和其他决策者的认识，鼓励咖啡营销合作社的增值举措，并确定可能采用的增长战略。
2.文学评论
2.1 理论文学
增长战略旨在以牺牲短期收益为代价赢得更大的市场份额。四大增长战略是多元化战略、产品发展战略、市场渗透战略和市场发展战略（Ansoff，1965年）。安索夫（1957年）将市场渗透战略描述为组织在现有市场利用现有产品（产品和服务）进行增长的努力，公司的产品发展战略涉及针对现有市场创造新的产品和服务，以实现安索夫矩阵模型（1965年）概述的增长。
2.2 安索夫矩阵模型
安索夫矩阵模型（1965年）是一种业务分析技术，它提供了一个框架，可以确定增长机会，因为它有助于通过现有或新产品以及现有或新市场考虑不断增长的业务。
安索夫矩阵是一个工具，有助于企业管理层做出任何从公司层面做出的战略决定。安索夫矩阵有助于公司决定其市场增长以及产品增长战略。安索夫矩阵将公司除以其拥有的产品、现有产品或新产品，以及它在现有市场或新市场运营的市场。
安索夫矩阵模型为这项研究提供了理论基础，因为咖啡营销合作社通过向新市场或现有市场交付产品来将市场视为社会体系，因此要采用的增长战略很重要。
2.3 增长战略
增长一词意味着尺寸增加，或由于发展进程而提高质量，在发展进程中，一系列相互作用的内部变化导致规模增加，同时增长项目的特征发生变化（彭罗斯，1959年）。增长战略是业务单位的主要重点，为战略行动提供基本方向，如旨在实现长期业务目标的协调持续努力（Mital、罗宾逊和皮尔斯，2008年）。安索夫（1965年）表明，商业有四种基本增长选择，可以通过提高市场渗透率、市场开发、产品开发和多样化来促进增长。
2.4 市场渗透策略
安索夫（1957年）将市场渗透策略定义为专注于向现有市场出售现有产品或服务，以实现市场份额的增长。科特尔和凯勒（2006年）将市场渗透战略定义为一种密集的增长战略，公司通过进一步利用现有产品线渗透现有市场，努力实现当前产品市场的增长。Kottler（2004年）将市场渗透策略视为进入新市场的学习过程，在此期间，公司不断投资，以建立他们想要的市场地位，由战略定位过程决定。根据Uko和Ayatse（2014年）的说法，市场细分战略旨在将整个市场划分为较小的子群体，这些分组表现出相似的需求和相关特征，使他们能够以同样的方式对公司的营销战略做出积极回应。市场细分允许根据买方的需求和对公司营销战略的响应来更有重点地定义市场。
市场利基是一个狭义的小市场细分市场，其成员有独特的需求需要满足。由于市场利基市场很小，所以对许多大公司通常没有吸引力。在这种情况下，在大型竞争对手主导的产品市场运营的中小企业必须找到一个安全有利可图的利基市场。竞争优势的概念解释了该公司在竞争市场上的表现。据说，业绩高于平均水平的公司比竞争对手具有竞争优势。当公司能够提供与竞争对手相同的收益，但成本更低或交付的收益超过竞争产品的利益时，就存在竞争优势，因为它使公司能够为客户创造卓越的价值，为自己创造卓越的利润。
2.5 产品发展战略
克里希南和乌尔里希（2001年）将产品开发定义为将市场机会和一套关于产品技术的假设转化为可供销售的产品。其他四个常见定义被综合为以产品开发决策视角为重点的范式，即在设计和开发研究界：营销-产品是一系列属性（Greenamp;Srinivasan，1990年；Shockeramp;Srinivasan，1979年；Mahajanamp;Wind，1992年）；组织产品是组织过程产生的工件（Brownamp;Eisenhardt，1995年）；工程设计-产品是交互组件的复杂组装（Fingeramp;Dixon，1989年），运营管理 产品是开发和/或生产流程步骤的序列（Mahajanamp;Wind，1992年）。科特尔（1999年）将产品发展战略定义为一种增长战略，涉及通过市场发展战略反映的产品开发。因此，该业务没有开创现有产品的新市场，而是试图在公司已经熟悉的市场推出新产品。因此，企业主收集市场情报和对当前市场状况的认识。
一家以客户为导向的公司能够通过了解客户的需求和愿望来调整其营销组合，使其市场产品更有区别（Liamp;Zhou，2010年）。克劳福德（1997年）断言，正式研究和开发为公司的新产品计划提供了客户满意度。丹尼尔斯和克莱因施密特（2001年）；赫纳德和希曼斯基（2001年）；宋和蒙托亚-魏斯（1998年）的研究证实，新开发产品的成功受到其创新程度的影响。因此，大多数研究工作得出结论，创新往往对产品的财务表现产生负面影响（Schlaak，1999年）。
2.6 咖啡营销合作社的表现
表现就是采取一系列复杂的行动，整合技能和知识，以产生有价值的结果。在某些情况下，表演者是个体。在其他表演中，表演者是一群人。在发展中国家，合作社促进农村发展，将其作为维持经济增长的工具。可以明确得出结论，合作社是穷人的理想商业形式，特别是在许多国家的农村地区（Atwood，1988年）。业绩预期基于公司的战略目标，即主要营销人员达到或超过的标准。标准可以根据公司对未来的愿景、公司历史数据和未来业绩预测，或以行业关键成功因素为基准来制定。符合其使命和目标的既定绩效标准。
营销经理通常关注五个关键领域的总体业绩，因为它们适用于营销组合的设计和实施：盈利能力、生产力、流动性和杠杆。绩效通常通过衡量盈利能力、销售、市场份额、股东价值、员工生产力和客户满意度等因素来控制。管理人员通常同时考虑一些标准，这些标准结合在一起，提供总体绩效衡量标准。尽管用于代表组织绩效的最常见变量是定量（净利润、股权回报），但在绩效总体评估中也考虑了许多定性衡量标准（客户满意度、对公司或其产品的态度改变）（Andersonamp;Vincze，2000年）。
咖啡合作社为肯尼亚农村的小农提供关键服务。合作工厂通过向小型农民提供制浆储存和烘干设施，使咖啡得到高成本的加工（Nyangito，2002 年）。根据土地面积和咖啡生产情况，合作社可以拥有许多工厂。任何咖啡生产面积不到 5 英亩的农民都被归类为小农，必须属于合作社（Mude，2006 年）。
巴克（1989年）引用的卡达尔（1975年）声称，只有少数农民理解生产满足市场需求的产品的必要性。他解决这一困境的办法是鼓励合作社的发展，以承担营销责任。这表明大多数农民基本上都以生产为导向，在业务管理中可能很少应用营销原则。巴克（1989年）引用的Viaene（1977年）确定了农民营销农产品的三个新趋势；它们是：直接向消费者营销，绕过中间商并降低成本；合同生产，这对生产者和买家都有好处；农民获得融资和价格担保，从而降低风险；农民通过合作社确保交付和营销的质量、数量和时间，农民倾向于提高他们的议价能力。改善农业合作社绩效的作用是通过提高效率和改善资源分配来促进农业生产。
科特勒（2010年）指出，对组织绩效参数的一些重要衡量标准包括客户满意度、客户偏好、客户思维的分担、客户感知等。组织绩效是组织成员开展业务的结果（Ruey-Gwoamp;Chieh-Ling，2007年）。因此，市场导向不仅影响许多类型的绩效衡量标准，还影响从整体组织到单个品牌到组织内个人等多个不同级别的绩效（Liao，2011年）。
2.7 工业组织理论
该理论在五十年代初通过安德鲁斯（1952年）的著作被采纳。产业组织理论是关于市场结构如何影响公司的战略和决策（Raible，2013年）。市场结构和市场运作方式是产业组织理论背后的概念（Tirole，1988年）。拉姆齐（2001年）指出，工业组织理论反映在结构行为-绩效关系中，这表明公司运营的市场结构、组织行为以及组织绩效在盈利方面之间的“因果联系”。工业组织专注于公司的整个行业和市场状况，中央分析方面可用于确定企业在各自行业和咖啡营销合作社等表现中的战略选择。
该理论在盈利能力衡量方面明确支持了咖啡营销合作社的市场结构和表现（Teece，1997年）。该理论支持了受市场细分市场、目标市场、市场利基和市场竞争力相关的市场结构影响的市场渗透策略研究的结果。这些参数在这项研究中被发现会影响基里尼亚加县咖啡营销合作社的绩效。
2.8 机构理论
根据代理理论，委托人可以通过为代理人采取（货币成本）来限制其利益分歧，以证明他/她不会采取某些会伤害本金的行动，或者确保如果委托人不采取此类行动，将获得适当
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