Voluntary Employee Turnover: A Literature Review and Evidence-Based, User-Centered Strategies to Improve Retention.
MT
Scott Jinel;ensp;Waite Stephen;ensp;Reede Deborah
Professor and Chair, Department of Radiology, SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York.;ensp;Clinical Associate Professor of Radiology and Internal Medicine, SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York.;ensp;Director of Emergency Radiology, Department of Radiology, NYC Health and Hospitals Kings County, Director of Quality Improvement and Patient Safety, Department of Radiology at Kings County Hospital, and SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York. Electronic address: jinel.scott@downstate.edu.
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DOI: 10.1016/J.JACR.2020.09.056
Abstract
The business case for employee retention is well established in the literature. Simply stated, it is more financially advantageous to keep employees than to recruit and hire someone new. Recent studies have estimated the cost of turnover due to physician burnout in the United States at approximately $4.3 billion annually. The question remains, What are the best strategies to retain employees and keep them engaged? This article addresses the critical issues of employee turnover, delineates the reasons that employees leave, characterizes employees at risk of turnover, and describes retention strategies that overlap with strategies that address burnout and disengagement.
Key Words
Introduction
Many institutions may not appreciate that current and potential employees have heightened expectations of employment. Radiology departments can no longer focus solely on their needs but must also consider employeesrsquo; expectations of them beyond a salary. Therefore, similar to an outside-in focus that allows businesses to anticipate, meet, and exceed the expectations of their consumers, prudent employers should have user-centered strategies to attract and retain staff. There is a distinct financial advantage in pursuing strategies to minimize expenses associated with employee turnover. One study in 2009 estimated that it costs a medicine department over $400,000 to replace a single faculty member, not including nonfinancial costs [1]. Results of a 2018 study investigating the financial burden attributed to turnover related to burnout estimated a 2-year economic loss between $15,544,000 and $55,506,000 at one institution [2]. Han et al estimate the annual national cost of turnover due to burnout at about $4.6 billion, with a range from $2.6 to $6.3 billion, utilizing multivariate probabilistic sensitivity analyses [3]. Thus, an effective retention strategy will benefit institutions, employees, and ultimately the patients and communities they serve.
Why Employees Choose to Leave or Stay
Unfolding Model and Leaving
The unfolding model of turnover devised by Mitchell and Lee challenged the conventional thinking that people leave because of job dissatisfaction or financial reasons in the setting of available alternatives [4,5]. This model presents a more complex, nuanced approach to evaluating the reasons for turnover. They conclude that most people who leave do not express job dissatisfaction and are not actively searching for an alternative but leave because of precipitating events called shocks [5]. They define “shocks” as particula
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员工自愿离职：文献综述和基于证据的、以用户为中心的改善留任策略。
摘 要
关于员工留任的商业案例在文献中已有很好的阐述。简单地说，留住员工比招聘新人在经济上更有利。最近的研究估计，在美国，由于医生工作倦怠而导致的人员流动成本每年约为43亿美元。问题仍然是，留住员工和保持员工敬业的最佳策略是什么？本文讨论了员工离职的关键问题，描述了员工离职的原因，描述了面临离职风险的员工的特征，并描述了与解决倦怠和离职策略重叠的保留策略。
关键词 雇用；员工留任；离职
引 言
许多机构可能不会意识到，目前和潜在的员工对就业的期望值都有所提高。放射科不再只关注他们的需求，还必须考虑员工对他们的期望，而不仅仅是薪水。因此，与允许企业预测、满足和超越消费者期望的由外而内的焦点类似，谨慎地雇主应该有以用户为中心的策略来吸引和留住员工。在寻求将与员工流动相关的费用最小化的策略时，有明显的财务优势。2009年的一项研究估计，一个医学系更换一名教员的费用超过40万美元，不包括非财务费用[1]。2018年的一项研究调查了与职业倦怠相关的营业额造成的财务负担，结果估计一家机构的两年经济损失在15544000美元到55506000美元之间[2]。韩等人 al利用多变量概率敏感性分析，估计因工作倦怠导致的年度全国营业额成本约为46亿美元，范围为26亿至63亿美元[3]。因此，一个有效的留任策略将有利于机构、员工，并最终有利于他们所服务的患者和社区。
米切尔（Mitchell）和李（Lee）设计的不断发展的营业额模型挑战了人们认为现有的选择是因为人们因工作不满意或经济原因而离职[4,5]。 该模型提供了一种更复杂，细致入微的方法来评估离职原因。 他们得出的结论是，大多数离开的人不会表达对工作的不满，也不会积极寻找替代方案，而是因为诸如“休克”之类的突发事件而离开[5]。 他们将“电击”定义为特别令人不快的事件，这些事件触发个人考虑离开工作[5]。 冲动是可以预料的还是不可预料的；与工作有关或与工作无关；正面，中性或负面；员工内部或外部。 根据该模型，无论何种类别，这些事件都会使员工从四个主要离职途径之一开始，这些离职途径并不总是导致他们离职的原因（图Fig1）。
图1主要周转途径及实例。在一次电击（黄色闪电）后，路径1上的员工启动了一个预先设计的计划。在第二条路径上，在一次通常为负面的冲击之后，员工会在没有计划或其他工作的情况下离开。改变生活的事件（冲击）使第三条道路上的员工考虑更具吸引力的选择。路径4与严重的工作不满意相关，导致员工离开时有（4B）或没有其他工作（4A）
在一次冲击之后，路径1上的员工启动了一个预先设计的计划，例如，在成为父母之前离开[4,6]。在路径2中，一个人没有计划就离开了，通常是在一个特别负面的冲击之后，违背了预期，比如没有得到预期的提升[6]。在路径3中，员工倾向于喜欢自己所处的位置，尽管可能存在一些轻微的工作不满。一次震惊，比如一个年龄里程碑，一份意外的工作机会，或者一个改变生活的事件，都会导致人们反省和考虑更具吸引力的选择[6]。路径4与严重的工作不满意相关，这会导致一个人离开（4B）或没有另一份工作（4A）[6]。值得注意的是，在他们的研究中，超过95%的参与者完全符合所描述的四种途径之一，63%的参与者经历了电击（途径1、2和3），尽管只有37%的人表示工作不满意（途径4A和4B）[6]。放射学领导应该理解这个概念，因为它强调保留策略不应该是一刀切的，而应该针对特定的场景。
传统的想法是，员工留下来是因为他们对自己的工作感到满意，并且对自己的机构有责任感和支持感[4,5]。然而，米切尔和李对这种传统思维提出了挑战，指出人们选择留下来的原因是多种多样的。与工作满意度、组织支持、承诺和留守之间的线性关系不同的是，他们将员工的生活想象成一张带有几个附件（组织内部或外部）的网，在数量、强度和整体连通性上各不相同[6]（图。ensp;2）. 这些网的强度可能使人或多或少地倾向于破坏。他们称之为“工作嵌入”，它由三个因素组成：联系、契合和牺牲[6]。
图2员工工作嵌入性。员工的生活就像蜘蛛网，在组织内部和外部都有几个附件，数量和强度各不相同。蓝线 = 内部附件；红线 = 外部附件。
联系是在工作内外产生的，是一个人与一个组织其人员和社区之间的正式或非正式的社会、心理和经济联系[4,6]。这些联系的强度决定了人们融入的程度和他们离职的可能性。例如，一个项目主管，尽管收到了一份有吸引力的工作，可能会因为对受训者和学员的责任感而决定留在一个机构。一个和某个机构的乳腺外科医生和肿瘤学家有着良好工作关系的乳腺摄影师可能会犹豫是否要开始在其他地方建立信任。
适应度是指员工对机构（内部）及其所在社区（外部）的价值观和道德观念的相容性或舒适度[4]。具体到机构，个人会判断其使命、目标和价值观是否与其个人和职业目标、价值观和计划一致。 例如，照顾慢性病家庭成员或年迈父母的放射科医生在考虑就业时可能会注意机构的弹性工作时间或远程办公政策。 外部环境也会影响员工的适应感。 喜欢冒险的运动放射科医生可能会因为缺乏方便地参加这些活动而无法将纽约市视为其的理想之选。
牺牲是指雇员决定辞职时必须放弃的东西（金融或非金融）[4,6,7]。例如，父母可能会决定留在一个放射学机构，因为它靠近家，这为儿童保育提供了更多的灵活性。这些考虑可能会使他或她融入实践，降低离职的可能性。然而，很明显，这可能会很快或随着时间的推移而改变。例如，如果在附近可以找到更好的选择，或者当孩子长大并独立时，牺牲的考虑就更少了。职业生涯后期的放射科医生可能不太可能过渡到另一个职位，如果这会导致失去工作稳定性、通过就业建立的友谊、晋升机会或其他伴随资历而来的津贴。考虑继续其教育的放射技师可能会留下来，以利用机构的灵活时间政策和学费补偿。这些例子强调，离职的可能性在很大程度上受到个人与机构之间联系的数量和质量的影响。循证管理鼓励雇主和公司利用与长寿相关的激励措施，这些措施利用这些可感知的牺牲来牢固地嵌入员工中[6]。
心理退缩状态理论利用工作嵌入，组织承诺和工作满意度的概念将员工分为四个非静态组之一[7]：热情的滞留者，热情的离职者，不愿离职的人和不愿离职的人（图3）。
图3心理退缩状态理论。工作嵌入性、组织承诺和工作满意度被用来将员工分为热情留职者、热情离职者、不情愿留职者和不情愿离职者。员工可以在整个雇佣期间进入任何类别。
热情的员工是理想的，敬业的员工，因为他们嵌入度高，具有高水平的工作满意度，并致力于组织[7]。相反，热情的离职者是脱离工作，而不是工作嵌入，通常不满意（路径4）[7]。勉强的离职者因为必须离开而离开；然而，他们表现出与热情的住宿者相似的嵌入度，承诺度和工作满意度[7]。勉强的留职者的满意度，承诺性和内在性较低，可能会给管理带来挑战[7]。这些人之所以不能离开，要么是因为缺乏可行的选择，要么是因为离开会导致重大牺牲。当他们留下来时，有时可能会导致功能失调，从而对同事，部门的凝聚力和工作环境产生负面影响。例如，员工可能会利用无用的病假来更频繁地缺勤，从而给被迫弥补缺勤情况的同事增加了额外的负担。
放射学领导者意识到一个人在工作期间可以在这些类别之间移动，因此可以利用这一理论来根据个人需求量身定制干预措施。例如，应该齐心协力加强热情地信徒的包容性，并适应态度的变化，这可能标志着向热情的信奉者或不愿留下的信徒的转变。对于那些热心或不愿离开的人，管理人员可能会尝试满足他们的需求或满足他们的需求以鼓励他们留下。但是，这种方法通常是徒劳的，因为大多数人在宣布它时已经承诺要离开[7]。视情况而定，领导者可以尝试通过重新分配角色或进行其他培训来改善不愿留宿的人的适应性，以提高工作满意度和敬业度。如果这被证明不成功或破坏了组织的士气和生产力，Lee等建议管理人员通过提供激励措施（例如遣散费）来帮助他们离职[7]。
最近，齐默尔曼（Zimmerman）等人研究了AAMC StandPoint教职员工参与度调查的数据，该数据对36个机构的37,779教职员工进行了分析，以确定全美医学院校教职员工面临流失风险的态度[1]。他们的研究发现，年龄在45岁或45岁以下、资历较浅、没有学术级别以外的头衔、在学校工作6至15年、没有接受正式指导的教师离开学校的风险最高。他们还发现，回答不同意或强烈不同意有关专业发展机会、感觉受到主管赏识或对日常工作有成就感的问题的教师表达离职意向的风险高于6倍。有趣的是，针对薪酬的问题并没有被纳入与表达离职意向相关的十大最具预测性特征中。他们的研究得出结论，风险教师最关心的是监督关系和成长和职业发展的机会，而不一定是薪酬，因此证实，在许多情况下，仅仅增加风险员工的经济薪酬可能会作为留任策略而失败。
尽管放射科医生在解释大多数检查时没有对患者种族的先验知识，但在整个成像周期中，差异一直存在，特别是在获得高质量成像方面[8]。人们普遍认为，卫生专业需要更大的多样性，这不仅是为了改善服务不足群体的卫生保健结果，而且也是为了促进以患者为中心的护理、经济绩效、机构和部门创造力、创新、忠诚度和团队合作[9，10,11]. 尽管在招募代表性不足的少数民族进入医学领域方面取得了重大进展，但放射学仍然是种族差异最小的专业之一[9,10,12]。
一项关于多样性对离职率影响的研究发现，种族隔离（即少数民族）与较高的离职率之间存在着密切的关系[13]。黑人医生遭受歧视的比率比其他任何群体都高，他们描述了被孤立、被忽视或被当作局外人对待的感觉[14]。他们还描述了被排除在社交网络之外以及缺乏机构支持对他们的职业发展、职业提升和满意度产生负面影响[14]。因此，这些医生的更替率或离职率较高也就不足为奇了[14,15]。对于处于性别歧视和种族歧视交叉点的黑人女医生来说，职业影响可能更严重[14]。
必须了解，并非所有自愿离职都是可以预防或不可取的。此外，部门领导有责任将留任战略与组织约束和文化结合起来。接下来是对大多数部门可以实施的基于证据的策略的讨论，而不受机构限制。 这些策略（我们称为保留5C）不仅会改善保留，而且还应消除部门内的倦怠和脱离工作，因为它们的病因重叠（表1）[1,16]。
有效和诚实的沟通是任何保留策略的基础，即使在招聘期间也应加以利用。 自从Zimmerman等人最近的研究表明，监督关系是高风险教员的头等大事之后，机构必须招募和聘用具有较强人际关系和管理技能，而不必只专注于研究成果和机构血统的部门负责人[1,17 ]。
新员工面临期望值不正确，目标错位以及新机构的现实（即所谓的蜜月宿醉效应）时，尤其容易遭受离职的风险[7]。 因此，应在招聘过程中传达准确，现实的职位描述，组织价值，组织期望和文化。
应聘者还应该有机会传达自己的职业目标和价值观，这将使领导层能够将注意力集中在应聘者的适合性上。当然，应聘者的技能和个人资料必须与部门的职能需求相匹配，但除此之外，作者还主张在判断未来员工是否适合时要谨慎，因为这可能会引发无意识的种族主义、性别歧视和年龄歧视。现存文献表明，在招聘中存在明显的偏见，通常是在面试候选人之前开始的。通过有目的地操纵对种族的看法eacute;总和eacute;s、 研究人员证明，名字听起来很像白人的申请者（艾米莉·沃尔什和格雷格·贝克）比名字听起来很像黑人的申请者（拉基莎·华盛顿或贾马尔·琼斯）更有50%的可能收到回电[18]。
Goler等人认为，很少有管理者对他们的员工及其喜欢的工作了解得足够多。 因此，他们提倡在第一周与新员工共度时光，以了解他们，什么类型的工作激励他们，以及他们在工作之外的兴趣[16,19,20]。 此外，部门领导应向新员工（和所有雇员）提供有关绩效，晋升和奖金的部门政策，并描述如何开发和分配增长机会以提高透明度，设定期望并建立部门内部的信任[21]。
留访是另一种工具，用于提高保留率和参与度。与追溯性离职面谈不同，留守面试是一种技术，它允许部门主管和董事主动识别员工的痛处，并实施可能防止离职地变更[22]。这些面试集中在留住高绩效、敬业的员工（热情的留职者），不习惯说服不情愿或热情的离职者留下来。他们对新员工的效用有限，因为他们的效能高度依赖部门文化、发展信任和开放的沟通。为了最有效，留访应至少每年进行一次，与绩效审查或持续的专业业绩评估分开[22]。
在逗留期间的面试中，面试官应提出试探性的问题，并仔细倾听，以获得有用的和可操作的信息。例如，问题应该引出员工认为工作的哪些方面有激励作用，哪些方面没有激励作用，哪些任务他们最喜欢或最讨厌（表1）ensp;2) [22]. 领导者必须表现出真正的同理心，练习积极倾听，并在适当的时候根据员工的意见采取行动，从而营造一个让下属感到安全的工作环境，鼓励他们分享见解，而不必担心受到报复[16,23]。Adhvaryu等人发现，为员工提供一种表达失望和沮丧情绪的机制可以缓解工作不满和失望[16,24]。
成功的领导者花费大量精力与下属建立联系，创造一个协作的工作环境，鼓励员工与部门内外的其他人建立联系，从而促进紧密地联系和嵌入[7,16,20]。研究表明，40%的员工在工作中表现出孤独感和孤独感[25]，如果员工是新员工、属于历史上被边缘化的群体或下班后工作（夜鹰），这种感觉可能会加剧。
自愿参与质量和安全是通过团队合作促进联系与协作的绝佳方法。本质上，持续的质量改进和患者安全需要基于多学科，基于团队的方法来有效地识别和解决日常工作中出现的挑战。这种自下而上的框架可以增强一线员工的能力，并且如果他们的想法和计划得到实施，可以使他们更好地控制自己的工作环境[20,26]。部门通过赋予员工解决问题的能力来证明他们对员工的信心倾向于提高留任率和敬业度[26]。
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