附录B 外文原文
Bureaucracy has few fans. Walmart CEO Doug McMillon calls it “a villain.” Berkshire Hathaway vice chair Charlie Munger says its tentacles should be treated like “the cancers they so much resemble.” Jamie Dimon, the CEO of JPMorgan Chase, agrees that bureaucracy is “a disease.” These leaders understand that bureaucracy saps initiative, inhibits risk taking, and crushes creativity. Itrsquo;s a tax on human achievement.
Though mindful of its evils, many people believe bureaucracy is unavoidable. Dimon remembers an outside adviser who defended it as the “necessary outcome of complex businesses operating in complex international and regulatory environments.” Indeed, since 1983 the number of managers, supervisors, and administrators in the U.S. workforce has grown by more than 100%, while the number of people in all other occupations has increased by just 44%. In a survey by Harvard Business Review, nearly two-thirds of respondents said their organizations had become more bureaucratic in recent years. Peter Druckerrsquo;s prediction that todayrsquo;s organizations would have half as many layers and one-third as many managers as their late-1980s counterparts was woefully off the mark. Bureaucracy has been thriving.
Despite this, bureaucracy is not inevitable. Since the term was coined, roughly two centuries ago, much has changed. Todayrsquo;s employees are skilled, not illiterate; competitive advantage comes from innovation, not sheer size; communication is instantaneous, not tortuous; and the pace of change is hypersonic, not glacial.
These new realities are at last producing alternatives to bureaucracy. Perhaps the most promising model can be found at a company that would not, at first glance, appear to be a child of the digital age. Haier, based in Qingdao, China, is currently the worldrsquo;s largest appliance maker. With revenue of $35 billion, it competes with household names such as Whirlpool, LG, and Electrolux. At present, Haier has some 75,000 employees globally. Outside China it has 27,000 employees, many of whom joined the company when it bought GErsquo;s appliance business, in 2016.
Over the past decade the gross profits of Haierrsquo;s core appliance business have grown by 23% a year, while revenue has increased by 18% annually. The company has also created more than $2 billion in market value from new ventures. Those feats are unmatched by any of Haierrsquo;s domestic or global competitors. This remarkable journey hasnrsquo;t been entirely pain-free. In recent years Haier dismissed more than 10,000 employees. Yet it has also generated tens of thousands of new jobs in its rapidly expanding ecosystem. Haierrsquo;s logistics network, which stretches across China, now includes more than 90,000 independent drivers, for instance.
- From Monolithic Businesses to Microenterprises
Large corporations often consist of a few dominant businesses, each with its own orthodoxy about strategy, customers, and technology. These tightly integrated entities and their monocultures make a company vulnerable to unconventional competitors and blind it to new kinds of opportunities. To avoid that risk, Haier has divided itself into more than 4,000 microenterprises, or MEs, most of which have 10 to 15 employees. To be sure, some MEs, particularly in manufacturing, have larger payrolls, but even in them decisions are made by small autonomous teams.
Microenterprises come in three varieties. First, there are roughly 200 “transforming” MEs —market-facing units that have roots in Haierrsquo;s legacy appliance business but are reinventing themselves for todayrsquo;s customer-centric, web-enabled world. Zhisheng, which makes refrigerators for young urban customers, is a typical example.
Second, there are 50-plus “incubating” MEs, or entirely new businesses. Some, like Thunderobot, are focused on emerging markets such as e-gaming, while others, like Xinchu—a “smart” refrigerator that connects users with third-party services that sell fresh food and deliver it within 30 minutes—are wrapping new business models around familiar products.
Finally, there are roughly 3,800 “node” MEs. These businesses sell component products and services such as design, manufacturing, and human resource support to Haierrsquo;s market-facing MEs.
Microenterprises are key to Zhangrsquo;s goal of building the worldrsquo;s first company for the internet age. That entails more than developing web-enabled products. Haierrsquo;s modular structure is similarly flexible but coherent. MEs are free to form and evolve with little central direction, but they all share the same approach to target setting, internal contracting, and cross-unit coordination.
(2) From Incremental Goals to Leading Targets
In most organizations therersquo;s little that supports bold thinking and doing. Old assumptions get challenged only once the business has hit a wall. Not so at Haier. Every ME is charged with pursuing ambitious goals for growth and transformation— known internally as “leading targets.” Rather than taking last yearrsquo;s performance as a starting point, objectives are set “outside in.” A dedicated research unit collects productby-product statistics on market growth rates around the world and then uses that data to establish targets for the MEs.
Market-facing MEs are expected to grow revenue and profit four to 10 times faster than the industry average. In product categories where Haier lags, the bar is set the highest, since therersquo;s plenty of room to increase share. In areas where Haier leads, the target is more modest but still a multiple of the market baseline. As one MErsquo;s leader put it, “If yoursquo;re number three or four in the market, leading targets force you to think about how to become number one, and if yoursquo;re number one, they force you to think about how to extend your lead.”
While ambitious, the targets do get adjusted when circumstances change. For example
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附录A 译文
科层制的终结（节选）
没几个人喜欢科层制度。沃尔玛CEO董明伦（DougMcMillon）说科层制是“罪魁祸首”。伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）副董事长查理·芒格（Charlie Munger）说，科层制的触手“像癌症一样”应当予以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也同意科层制是“一种病”。这些领导者深知，科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀创造力。科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。
虽然明白其危害，但多数人都认为科层制不可避免。戴蒙记得，一位外部顾问为科层化辩护，称之为“复杂公司运营在复杂国际及监管环境下的必然结果”。的确，自1983年至今，美国劳动人口中的管理者数量增长超过100%，而其他所有职位的人数只增加了44%。在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者表示，近年来自己所在组织科层化加剧。德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比20世纪80年代后期减少一半，管理者人数减少1/3。很可惜，这个预言没能实现。科层制依然随处可见。
不过，科层制以外也有了一些新的可能性。目前最有前途的模式，出现在一家乍一看并不像是数字时代产物的公司——中国青岛的海尔。海尔是当今世界上最大的白色家电品牌，年营业额350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等大厂齐名。过去十年来，海尔核心家电业务总利润每年增长23%，年均收入增长18%，还利用新的创业公司创造了超过20亿美元的市值。现在海尔在全球各地拥有员工7.5万人，中国以外的员工2.7万人。
海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造。CEO张瑞敏具有颠覆精神，始终将科层制看作竞争中的负担，十多年来一直致力于打造每位员工直接向用户负责（他自己称之为“零距离”）、团队成员都是充满活力的创业家，用户、开发人员与各利益相关方共创共建的开放生态组织代替传统的科层体系。
海尔这一系列举措体现为“人单合一”模式。这种模式结合中国文化特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。人单合一模式在七个方面有别于科层制体系，下文将详细叙述。
（1） 从整体式大企业转为小微公司
大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，而且看不到新发展机会。为避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小微公司（microenterprise，简称ME），其中多半有10到15名员工。当然从事生产制造的ME员工人数多一些，但即便是这样，业务决策依然由小微团队做出。
小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。
第二类是50多个孵化小微，等同于全新的创业公司，如“雷神”关注电子游戏等新兴市场，还有“馨厨”——为用户提供第三方新鲜有机食材及30分钟内配送服务的智能冰箱，这些是在原有产品上开发新商业模式的小微企业。
第三类是节点小微，约3800个。这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。
小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这一目标的关键。海尔的小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。
（2）从迭代目标转为引领目标
多数组织没有支持大胆设想和实践的机制。只有在公司出现问题时，旧观念才会被质疑。海尔不是这样。
每个小微都有实现增长和转型的引领性目标。这个目标不是参照上一年绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的市场增长率数据为小微制定目标。
面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度，实现收入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。
除此之外，每个面向市场的小微还应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。这方面一个很好的例子是海尔社区洗。这个小微开发了智能手机应用，让全中国大学生可以在线预约使用宿舍的公用洗衣机并在线支付，同时，小微引入外部供应商，服务该应用的900多万名用户。如今社区洗平台上运营着几十项其他业务，小微可以获得其收入分成。
节点小微跟其他面向市场的小微一样，也有与外部标准挂钩的引领目标。一个从事生产制造的节点小微，可能要负责降低成本、缩短派送时间、改善质量以及提升生产设施自动化程度。
（3） 从内部垄断转为内部契约
许多组织中，相当一部分员工对市场规律一无所知。他们供职的部门本质上属于内部垄断，如人力资源、研发、生产制造、财务、信息技术和法务。即使内部提供者不称职、效率低，也不会被所服务的部门解雇。
海尔的每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务，或拒绝继续购买。通常一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。高层管理人员从不干预内部协议的签订。
面向市场的小微每年都会审视绩效目标，考虑需要怎样的设计、技术、产品和营销支持实现目标，有了答案之后让节点小微竞单。此时，通常会有两到三个节点小微响应，提出建议，然后展开讨论，各方都有机会挑战目前的老方法，思考并提出新方案。
节点小微收入中很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成其引领目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。因此，每个节点小微都要为面向市场的小微表现积极投入，每位员工的薪酬都与市场结果挂钩。张瑞敏说：“在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”这句话并不是很夸张。
这种薪酬模式有三个好处。其一，防止平庸。节点小微无法提供高质量服务，就会失去内部用户。其二，让所有人合力实现创造最佳用户体验这一目标。用户小微达成目标有困难，为其提供服务的所有节点小微一同来解决问题。其三，最大程度地发挥灵活性：面向市场的小微可以根据新的机遇随时优化调整自身的服务提供商网络。
（4）从自上而下的协调转为自发协作
初创公司中的协调合作是自发的。一出现问题，人们自然地聚集起来设法解决。随着公司发展，内部团体各自成型，协调合作就越来越困难。一般解决方案会牵涉更多的层级、授权和公司层面的职能。
海尔用了不一样的方法，小微依托于平台。一些平台把同类产品（如洗衣机、视听）小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。一个行业平台通常包含50多个小微。平台主的职责是将小微团队整合起来，协助它们发现合作机会，如发展物联网方面的专业能力。最关键的是，平台主不是领导，没有下属员工。
内部协同的又一助力，来自海尔对用户共同负责的做法。例如，几个小微听说海尔的智能产品无法互通，于是聚集起来制定“大协议”，由馨厨为海尔的联网智能设备提供通用软件平台，其他小微提供用户调研和其他相关技术。共用生态系统——XCOOK如今有了一亿终端用户和400个合作伙伴。
在许多公司，协调意味着牺牲速度和灵敏度来换取效率。张瑞敏认为，这种权衡最好交给最接近用户的人，让小微自行选择开始和结束合作的时间。结果表明，没有中心化，也能实现协作。
（5）从严格界限转为开放创新
科层制是狭隘的。一般来讲，科层制会严格划分内外，而且有个特点是保密，不愿把关键任务交给外部合作者。这种封闭式系统的问题在于无法适应外界，会逐渐停止生长。意识到这一点，海尔将自身定位从公司转为网络中的一个节点。这种视角产生了深远的影响。
第一，海尔的所有新产品、新服务都是开放式发展。举例来说，公司打算制造新的家用空调，就利用百度的社交媒体页面询问潜在用户的需求和喜好，迅速收到超过3000万条回复。项目负责人雷永峰随后邀请了超过70万潜在用户，进一步了解他们的痛点和对详细产品特色的需求。出乎意料的是，用户最担心的问题是空调传染军团菌病。于是，降低这一风险成为当务之急，团队对空调风扇进行了彻底的重新思考。
第二，海尔建立了链接世界各地40万技术专业人士及机构组成的网络，协助解决1000多个领域的难题。每年有超过200个问题发布在海尔开放式创新平台（Haier OpenPartnership Ecosystem，简称HOPE）上。例如，雷永峰的团队在HOPE平台求助，询问新空调叶片的设计问题，一周内获得了多个提案。最终胜出的设计方案，模拟喷气式飞机涡轮风扇，设计者是中国空气动力研究与发展中心的研究人员。
海尔坚持开放创新的第三个特点是，利用众包收集产品反馈和支付开发成本。这项举措在一定程度上响应了公司的“零营运资本”政策，即新项目在得到用户首肯前没有多少预算。例如开创性地结合了加湿和空气净化功能的“空气魔方”（Air Cube），在构思阶段有超过80万网友发表评论，样品制作完成后发布在一个颇有人气的众筹网站上，超过7500位用户选择购买产前样机。他们的反馈帮助海尔在正式发布之前对空气魔方做了进一步完善。
最后，海尔利用HOPE及其他网络平台招募人才。许多小微主是在网络上做出突出贡献之后加入海尔。海尔首席财务官谭丽霞将公司开放创新的思路总结为：“公司边界不重要。如果你能协助为用户创造价值，你是不是公司员工并不重要。”
（6）从恐惧创新转为大规模创业
大公司常被新入者击败，是有原因的：科层制本质上趋于保守。而海尔将整个组织变成了创业平台。50多个孵化小微，现在占到海尔市值的10%以上，涵盖各个领域，从为中小企业（特别是海尔供应商和经销商）提供信贷服务的金融科技初创公司海融易，到为一万多个社区提供本地农产品直供的快递柜日日顺乐家。
在海尔孵化新的小微有三种方法。首先最普遍的是，内部创业者在网上发布创意，邀请其他人协助完善商业计划雏形（日日顺乐家创始人张翼就是这样做的，当时他是一名售后服务经理）。第二种，平台主邀请内外部人士提出建议，开拓尚且空白的领域。第三种，潜在创业者在海尔的全国路演中展示创意。海尔每月举办路演，让本地创新者与平台主、海尔投资创新平台的成员接触。
一位风投者解释海尔的创业热情，“小微就像侦缉队，审视战场，寻找最有发展前途的机会。它们就像一个巨大的检索部门。”海尔深知创新乃是数字博弈。要找到下一个价值十亿美元的机会，唯一的途径就是成立大批量创业公司，让每家初创公司都自由追求梦想。
（7） 从员工变成主人
初创公司员工，思维和行动更像是公司的主人。他们通常持有公司股份，一些人还会冒险投入自有资产，希望将来大获成功。创业团队自主性也更强，如果发展不理想，也不需要指责谁。初创公司的优势来自利益、自由和责任。
在海尔，小微要自主管理，在三个方面拥有自主权：
战略。自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系。
人员。自主招聘、调整人员及其职责、界定工作关系。
分配权。自主设置薪资和奖金。
享有这些权力，也要承担相应责任。目标被分解为每季度、每月和每周的小目标，具体分配给小微团队的每位成员。这样很容易看清每个人的表现。薪酬与业务表现紧密联系。获得超利分享的机会与三个业务门槛挂钩：
基准目标。小微的季度销售额和收入增长超过基础目标，团队成员会获得与超出目标的部分相应的奖金。
对赌目标（value-adjusted mechanism，简称VAM）。如果小微达到了季度基准线和引领目标之间的中位目标，团队奖金会翻倍。在这个级别，员工也可以自行出资，通常是每季度1.5万人民币，放进特定的投资账户。如果团队在下一季度达到了VAM目标，投资会获得100%的分享。
年度对赌目标。如果小微团队连续四个季度达成对赌目标，就有资格获得利润分成。小微净利润超出对赌目标的部分有20%分给团队，30%划入下一年的奖励资金。小微接近引领目标，利润分成随之上升，有时会超过40%。
奖金、利息和分红的结合，让员工有机会获得大量报酬。自身财产与公司利害相关，小微团队成员自然难以容忍无法胜任的领导者。如果小微连续三个月未能达到基础目标，小微主就会自动更换。如果小微达到了基础目标，却没有达到对赌目标，小微成员可以投票，有2/3的成员同意即可罢免小微主。
多数大公司的加薪幅度不大，一般是底薪的10%到20%。高管传达给员工的隐含信息是：“我们觉得你不会有什么了不起的贡献。”既没有自由也不加薪，一线员工当然只能辜负这点期望，反过来又巩固了管理层对他们能力的不信任。而海尔尽一切可能的办法让员工成为主人。海尔之所以能够保持行业领先的增长和创新，最深层原因正在于此。
结论
海尔与阿里巴巴、腾讯等中国新经济明星公司不同。30年前，海尔只是一家陷入困境的集体企业，产品质量令人怀疑。今天，海尔成为了成熟公司挑战科层制权威结构、避免规定妨碍实践的成功案例。大型全球公司的一线团队和CEO之间只隔着两个节点，这种事有谁能想象呢？海尔花了近十年时间，才成为我们今天看到的模样。公司自2010年开始尝试小微创业销售及营销团队的概念，一年后在产品单元引入自主管理团队。这些早期的尝试颇具指导意义。一开始的结果证明内部契约有
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