价值链视角下新零售企业财务战略研究——以苏宁易购为例
摘要：为了更好的了解在全球商业环境中定义和探索金融供应链战略的概念，这两篇文章分别分析了供应链和财务绩效之前的关系，然后又通过摩托罗拉全球金融供应链的详细案例研究来说明这些概念。
关键词：价值链；财务战略；企业
引用文献一：
供应链匹配与公司财务绩效之间的联系：
原文作者 Stephan M. Wagner, Pan Theo Grosse-Ruyken. Feryal Erhun. 单位 Journal of Operations Management
虽然直觉上供应链管理可能对公司绩效产生积极影响，但我们在文献中看到的大多数证据要么是轶事，要么是基于案例研究。这种影响既没有大量的大规模经验证明，也没有系统分析此外，供应链管理文献更多地关注供应链运营的效率提高和成本降低，而较少关注产品特性与其基础供应链之间的战略一致性现象，即供应链匹配。
供应链匹配的概念由 Fisher（1997）概念性供应链-产品匹配/不匹配框架推广，其根源在于制造和运营战略文献。四十年前，Skinner(1969) 呼吁对公司的战略及其制造功能进行更综合的观点。多年来，对运营管理、运营配置和制造战略中的竞争优先级的研究。产品特性和竞争战略与公司运营战略的成功结合及其对绩效的影响已大大增加（例如，Boyeret al., 2000; Hayes and Pisano, 1996; Joshi et al., 2003; Ward et al., 1996。供应链管理文献中的这项研究的扩展刚刚开始出现（eg.Qi et al., 2009,2011）。在本文中，我们从三个重要方面扩充了这项研究。首先，我们进一步扩展从运营和制造战略的角度看最近的供应链思维（Chen 和 Paulraj，2004；Kouvelis 等，2006）。我们通过评估公司的供应链优先级是否符合他们的产品和业务战略来实现这一点。其次，我们将供应链匹配概念化为“匹配匹配”（Venkatraman，1989）。因此，偏差评分分析使我们能够超越产品特性和供应链设计之间的 1:1（“全有或全无”）关联。此外，我们可以区分正面和负面的不匹配。第三，我们通过使用来自二手数据的客观财务指标衡量绩效来评估供应链管理的底线财务影响和这种影响的大小（Boyer 和 Swink，2008 年；Roth，2007 年）。
从管理的角度来看，实现供应链匹配具有挑战性1，而供应链不匹配可能是后果性的。例如，Hensley 和 Knupfer (2005) 估计美国汽车制造商和零部件供应商之间的供应链错配成本。汽车行业每年超过100亿美元。因此，帮助公司了解如何实现供应链匹配的指南将是有价值的。通过了解供应链匹配对绩效的影响，公司将顺利开展工作建立这样的指导方针和他们自己的卓越供应链模型。通过使用财务绩效衡量标准。
资产回报率 (ROA)作为供应链适合（或不适合）的结果——正如我们在本研究中所做的那样——我们用经理的语言说话，他们更熟悉这些衡量标准，而不是主观的、感知的绩效衡量标准。将供应链适合度与 ROA 相关联将导致我们的研究在企业实践中产生更高的影响。本文的其余部分组织如下。在第2节中，webegin 通过提供来自运营战略文献的理论和概念背景来支持我们的假设。然后我们介绍了我们的研究方法，介绍了我们研究中使用的措施，并在第3节中描述了样本。第4节评估了可靠性和有效性第5节是回归分析，第6节是两个事后分析。第7节我们讨论我们的结果并提供理论和管理意义。最后，我们在第8节总结了对未来研究的限制和建议。
2. 背景与假设
运营战略文献是本研究的主要论点的重要起点，即产品和供应链优先级的一致性将与绩效正相关。因此，我们简要讨论与我们的研究相关的运营管理/战略文献。
2.1.供应链竞争重点
运营战略的一个基本要素是确定公司的竞争优先事项。这些可能包括基本优先级成本、质量、交付和灵活性（Boyer 和 Lewis，2002；Ward 等人，1998年），以及诸如创新（Hayes 和 Pisano，1996 年；Krause 等人，2001年）; Kroes and Ghosh, 2010). 公司必须在这些优先事项之间进行权衡，同时分配其有限的资源 (Skinner, 1969)，至少在不同优先事项的相对改进率方面 (Hayes and Pisano, 1996) 。Boyer 和 Lewis（2002）在他们对 110 家制造工厂的研究中发现，成本与灵活性、交付与灵活性、交付与质量之间存在权衡。这种权衡也体现在精益制造与敏捷制造（例如，Inman等人，2011 年；Narasimhan等人，2006年）和供应链战略（Qi等人，2009年，2011年），以及供应链优先级中的效率-响应性二分法，其中高效的供应链旨在实现具有成本效益的可预测需求的实现，以及快速响应不可预测需求的响应式供应链（Fisher，1997 年；Parmigiani等人，2011年；Randall等人，2003年）（表 1）。
2.2.产品特性
人们普遍认为，产品的性质和产品需求与运营流程和供应链相关（Skinner，1969；Utterback 和 Abernathy，1975）。Hayes 和 Wheelwright（1979）提出了一个产品-流程矩阵，表明公司的产品及其过程生命周期阶段。基于产品过程矩阵，Hayes 和Wheelwright (1979, p. 134) 认为过程选择应该支持公司的产品，并得出结论“某种产品结构与其lsquo;自然 流程结构。一方面，具有高度标准化、大批量商品产品的公司应依赖高效的连续流水车间流程；另一方面，具有非标准化、小批量客户特定产品的公司应依赖灵活的车间流程. 产品结构和制造过程结构之间的匹配与性能相关的概念也得到了实证支持（例如 Miller and Roth, 1994; Safizadehet al.. 1996）。
从供应链的角度来看，基于产品生命周期、利润、产品品种、预测误差、缺货率、降价或分销强度等特征，产品可以被表征为确定性/可预测性（也称为“功能性”）或不确定/不可预测（也称为“创新”）（表 2）（Fisher，1997年；Qi等人，2009 年；selldin 和 Olhager，2007年）。
2.3.供应链契合
一般而言，企业有望在战略、结构和背景变量之间通过环境和内部一致性或契合度获得更好的绩效（Alexander 和 Randolph，1985；Burton 等人，2002；Gresov，1989；He 和 Wong， 2004）。在运营管理文献中，研究内部适合性、环境适合性和等价性也有很长的历史（Boyer 等人，2000年；Bozarth 和 McDermott，1998年）。例如，Skinner (1969) 主张将公司的战略与其制造功能相结合。产品-过程矩阵研究认为公司的过程必须与其产品的特征相匹配（Hayes 和 Wheelwright.1979）。沃德等人。 ( 1996, p.602) 观察到“制造战略、竞争战略、环境和结构被配置或相互关联，使得这些元素之间存在自然一致性”并假设“符合其中一种配置的业务单位将比那些没有对齐的人更有可能表现得很好。” （沃德等人，1996年，第 623 页）
外文文献出处：Stephan M. Wagner, Pan Theo Grosse-Ruyken. Feryal Erhun. The link between supply chain fit and financial performance of the firm[J]. Journal of Operations Management, 2012,30(4):340-353.
引用文献二：
摩托罗拉全球金融供应链战略：
Ian D. Blackman 商业和信息系统，布鲁内尔大学，英国乌克斯布里奇
1 简介
除了制造、物流和营销活动之外，全球供应链管理系统还依赖财务流程来协调供应链不同阶段之间的商品、服务和资金流动。因此，金融供应链是供应链的一个组成部分，但很少有研究专门针对全球金融供应链的战略、实施和绩效。发票、付款、外汇和银行交易等金融流程在供应链文献中很少受到关注，因为以前的研究几乎只关注供应链中产品和服务的流动，而在很大程度上忽略了货币的流动以及相关的金融活动。
该领域的文献才刚刚出现，并且分散在学术和商业出版物中。例如：在学术文献 Fairchild (2005) 研究了来自金融和产品供应链的数据的集成，以探索公司如何通过将涉及商品和服务流动的物理过程的数据与金融过程相结合来提高金融过程的效率. Gupta 和 Dutta (2011) 根据客户和供应商之间的资金流动对金融供应链的动态建模。Hofmann (2011) 分析了金融供应链的两个具体方面，汽车行业的风险和供应商融资。
从咨询的角度来看，Hartley-Urquhart (2006) 认为公司应该像管理实体供应链一样密切管理金融供应链，以应对全球生产系统固有的复杂性和风险：因为公司在全球环境中运营外包和采购安排导致更复杂的供应链安排和风险管理策略（Chopra 和 Sohdi，2004），与支付相关的财务流程、财务流程的可见性、外汇和风险管理需要更加复杂和集成与产品供应链。He user 和 Brockwel1l (2009) 解决了类似的问题，不过是从银行业的角度来看的。他们的重点是金融供应链的资金管理方面。早期源于行业和管理实践的研究与供应链管理概念的早期发展有相似之处，Chen and Paulraj (2004) 指出受到咨询实践和行业特定研究的影响（例如 Womack 等，1991）。
很少有研究直接涉及金融供应链的主题，对主题进行概述，并试图定义一个概念框架，并在一段时间内用重要的经验证据加以说明。关于金融供应链概念的正式定义也几乎没有共识。因此，研究的目标是定义金融供应链并开发一个模型来捕捉金融供应链的主要要素和特征。然后，这将用作分析详细全球案例研究的基础。
研究的一个重要元素是了解金融供应链在制造业供应链的背景下在很长一段时间内的战略演变，对金融供应链的绩效进行建模并制定金融供应链的研究议程。为了开始解决对金融供应链缺乏研究的问题，有必要定义一个框架来捕捉金融供应链概念的核心要素，并将其与更广泛的制造和物流文献联系起来。在下一节中，对文献进行了回顾，这些文献构成了研究框架发展的基础。
2 金融供应链文献
2.1 定义
专门针对金融供应链的文献很少，通常侧重于金融供应链的一个特定方面。金融论文倾向于关注金融供应链的技术方面（Segev 等，1998年；Lee，1998年），未能解决战略和运营管理问题。其他研究在性质上也非常专业。例如，研究人员研究了制造和财务数据的整合（Fairchild，2005）、电子支付系统的机制（Chakravorti 和 Davis，2004）、货币对冲（Hofmann，2011）、融资安排（Hofmann，2005）和技术电子支付的风险（约翰逊，2008年）。然而，这些作者都没有提供金融供应链的概念框架或定义。实践管理者提供了更广泛的观点——例如，参见 Heuser 和 Brockwell（2009），他们从银行的角度提出了供应链中的资金管理模型，但没有提供在实践中使用的证据。
与其他快速发展的学科领域类似，该概念没有达成共识或达成一致的定义。因此，我们从现有的制造业供应链文献中，结合新兴金融供应链文献中的具体思想和实践，得出了我们对金融供应链的定义。对供应链概念的正式定义已经进行了广泛的研究。例如，Lambert 等人。 (1998) 的定义基于全球供应链论坛开展的工作。
要将金融供应链的这一定义发展为研究框架，有必要确定捕捉该概念本质的理论结构。 Lambert 等人（1998）提出的供应链管理框架被用作开发金融供应链研究框架的基础。这些作者确定了三个相互依赖的供应链维度：业务流程、管理组件和网络结构。鉴于金融供应链与产品供应链并行运作，调整该框架并将其用作金融供应链定义的基础是合理的。
业务流程构造直接映射到金融供应链。管理组件与业务流程的集成和协调有关。在金融供应链中，金融业务流程是通过基于信息技术的系统以及组织内部和组织之间的信息共享来管理的。为了反映信息技术与管理系统相结合的关键作用，使用术语“金融和银行信息系统”来代替管理组件。网络结构已被确定为供应链文献中的一个关键特征，这个概念同样适用于金融供应链中涉及的组织和银行的网络结构。
除了兰伯特等人提出的框架。 (1998)，考虑了金融和产品供应链之间的相互作用，并提出了一种评估金融供应链绩效的方法。每个理论构念在以下章节中都有更详细的定义，并用作研究框架开发的基础。
2.2 金融与产品供应链的互动
供应链中的产品和财务流程之间显然存在密切的互惠关系。例如，制造业务和采购的全球化（Dicken，2007）需要更复杂的国际支付系统和外汇流程（Holland 等，1994）。制造业供应链中的 6 西格玛创新（Dasgupta，2003 年）对金融和银行流程的预期质量水平提出了很高的要求。同样，响应式制造系统的开发可以降低从供应商到客户的产品流的可变性水平并合作管理风险和产品物流（Manuj 和 Mentzer，2008 年）应该伴随着减少支付可变性的金融供应链战略流和外汇风险从客户到供应商，并集中财务管理和银行服务的购买（Chakravorti 和戴维斯，2004 年）。
2.3 金融业务
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价值链视角下新零售企业财务战略研究
——以苏宁易购为例
摘要：为了更好的了解在全球商业环境中定义和探索金融供应链战略的概念，这两篇文章分别分析了供应链和财务绩效之前的关系，然后又通过摩托罗拉全球金融供应链的详细案例研究来说明这些概念。
关键词：价值链；财务战略；企业
引用文献一：
The link between supply chain fit and financial performance of the firm
Keywords: Supply chain management;Operations strategy;Supply chain fit;Empirical analysis;Firm performancetimes;
Although it is intuitive that supply chain management is likely tohave a positive impact on firm performance, most of the evidencethat we have seen in the literature is either anecdotal or basedon case studies.There is neither much large-scale empirical proofof this impact nor systematic analysis and documentation of itsmagnitude.Furthermore,the supply chain management literaturehas focused more on efficiency improvement and cost reductionin supply chain operations and less on the phenomenon of strate-gic consistencies between the characteristics of a product and itsunderlying supply chain, i.e.. supply chain fit.
The concept of supply chain fit has been popularized by Fishers( 1997) conceptual supply chain-product match/mismatch frame-work and has its roots in the manufacturing and operations strategyliterature. Forty years ago,Skinner ( 1969) called for a more inte-grated view of a firms strategy and its manufacturing function.Over the years the research on competitive priorities in operationsmanagement,configurations of operations and manufacturingstrategy. the successful alignment of product characteristics andcompetitive strategy with a firms operations strategy, and per-formance implication thereof has grown considerably (e.g., Boyeret al., 2000; Hayes and Pisano,1996; Joshi et al., 2003; Ward et al.,1996).The extension of this research in the supply chain manage-ment literature just began to emerge (e.g..Qi et al., 2009,2011).ln this article we augment this research in three important ways.First, we further extend the operations and manufacturing strat-egy perspective towards the more recent supply chain thinking(Chen and Paulraj，2004; Kouvelis et al.,2006). We achieve thisby assessing whether the firmssupply chain priorities are in linewith their products and business strategies. Second, we conceptu-alize supply chain fit as 'fit as matching' (Venkatraman, 1989).Asa consequence, deviation score analysis allows us to go beyond a1:1 (all or nothing') association between product characteristicsand supply chain design. Furthermore, we can distinguish betweenpositive and negative misfit. Third, we assess supply chain man-agements bottom-line financial impact and the magnitude of thisimpact by measuring performance with objective financial metricsfrom secondary data(Boyer and Swink,2008; Roth, 2007).
From a managerial perspective，,achieving supply chain fit ischallenging1 and supply chain misfits may be consequential. Forexample，Hensley and Knupfer (2005) estimate that the cost ofsupply chain misfit among carmakers and parts suppliers in theu.S. automotive industry is in excess of USD 10 billion each year.Hence, guidelines that help firms understand how to achieve sup-ply chain fit would be valuable.By developing an understanding ofthe impact of supply chain fit on performance, firms will be well ontheir way to build such guidelines and their own models for supplychain excellence. By using a financial performance measure ..
Return on Assets,ROA) as an outcome of supply chain fit (or misfit)- as we do in this research - we speak in the language of managerswho are more familiar with such measures than with subjective,perceptual performance measures. Relating supply chain fit to ROAwill result in a higher impact of our research in corporate practice.The rest of the paper is organized as follows. In Section 2, webegin by providing the theoretical and conceptual background fromthe operations strategy literature in support of our hypothesis.We then present our studys methodology, introduce the measuresused in our study, and describe the sample in Section 3. Section 4assesses the reliability and validity of our measures, followed byregression analyses in Section 5, and two post hoc analyses in Sec-tion 6. In Section 7 we discuss our results and provide theoreticaland managerial implications.Finally, we conclude in Section 8 withlimitations and suggestions for future research.
2. Background and hypothesis
The operations strategy literature is an important starting pointfor this studys main argument that an alignment of product andsupply chain priorities will be positively related to performance.Therefore, we briefly discuss the operations management/strategyliterature which is relevant for our study.
2.1.Competitive priorities of the supply chain
A fundamental element of operations strategy is the definitionof the firms competitive priorities. These may include the basicpriorities cost, quality, delivery, and flexibility (Boyer and Lewis,2002; Ward et al. 1998), as well as additional ones such as inno-vation (Hayes and Pisano,1996; Krause et al.，2001; Kroes andGhosh, 2010).A firm has to make trade-offs between these prior-ities while allocating its limited resources (Skinner, 1969), at leastwith respect to the relative rates of improvement of the differentpriorities (Hayes and Pisano,1996). In their study of 110 manufac-turing plants, Boyer and Lewis(2002) found that trade-offs betweencost and flexibility, delivery and flexibility, and delivery and qualityexist.This trade-off is also reflected in the distinction between leanvs.agile manufacturing(e.g., Inman et al., 2011; Narasimhan et al.,2006) and supply chain strategies (Qi et al., 2009,2011), as well asthe efficiency-responsiveness dichotomy in supply chain priorities,where efficient supply chains aim for the cost-efficient fulfillmentof predictable demand, and responsive supply chains for the
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