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适合伊莱克斯（ELECTROLUX）中国小家电有限公司的营销战略是什么？
吴玉珍
（萨沃尼亚应用科技大学 国际商务学位课程 国际营销管理）
摘要： 伊莱克斯小家电有限公司正面临越来越多的中国竞争，并应尽快更新其过时的营销计划。本研究的重点是分析公司的主要营销问题，如目标市场，品牌和分销渠道。此外，该研究还引入了具体的对策。该研究基于营销环境分析，主要竞争对手和伊莱克斯的资源和能力。
作为一家著名的跨国公司，伊莱克斯中国小家电在产品开发，品牌和资本方面具有很高的竞争力。因此，其营销策略应该专注于其优势。该公司的目标是成为中国领先的小家电生产商，在中国富裕地区拥有知名品牌。公司应以其优秀的产品扩大市场份额，重塑其对世界知名品牌的品牌印象。在确定了目标市场后，该公司的主要问题是如何使其产品在消费者中广为人知。进入新市场时，品牌，价格和产品系列之间的关系成为一个非常重要的问题。营销渠道也非常重要，因为拥有太多低效率的渠道是没有用的。
伊莱克斯应该注意其分销效率并追求利润。换句话说，公司应该仔细发展与经销商的合作，以进入选定的盈利商店。同时，它应寻找更多渠道来降低单一渠道造成的分销风险，并避免进入低营业额店铺。最终，伊莱克斯中国小家电应该调整组织，更好地激励销售团队，以实施新的营销策略。
本文不仅为伊莱克斯中国小家电有限公司制定了一个新的营销策略来解决其问题，而且还可以作为研究其他跨国家电营销策略的参考资料，这些策略也面临着类似的问题。
关键词：营销，战略，小家电，伊莱克斯
3国际营销战略
国际贸易蓬勃发展。自1969年以来，全球跨国公司的数量已从7000家增加到63,000多家。 跨国公司（MNC）作为一家公司，其管理总部设在一个国家，并在其他几个国家开展业务，获得了纯粹的国内竞争对手无法获得的营销，生产，研发和财务优势。（Kotler and Armstrong 2007,589）
在过去的40年里，无论是学术界还是商界，关于是否采用标准化营销策略或适应性营销策略的争论从未停止过，跨国公司应该根据不同的国家制定不同的营销策略，所谓的营销策略不存在。（Zou，Andrus和Norvell 1997,107）
Nanda K. Viswanathan，Peter R. Dickson指出这两种营销策略存在缺陷，最好的方法应该是“标准化的动态”。（Viswanathan和Dickson 2007,46-63）
关于标准化的动态问题，Jelena Siraliova和Jannis J. Angelis对波罗的海国家进行了积极的分析，他们认为大多数波罗的海国家的跨国公司可以运用标准化营销战略的动力。（Siraliova and Angelis 2006,169-187）
3.1商业环境分析
营销人员需要善于建立与客户，公司其他人和外部合作伙伴的关系。要有效地做到这一点，他们必须了解围绕所有这些关系的主要环境力量。 成功的公司知道不断观察和适应不断变化的环境至关重要。（Kotler and Armstrong 2007,65）
在采取和实施有关其业务国际化的决策时，公司的管理层必须意识到要考虑的环境的复杂程度要高于严格的本地公司。图3显示了公司环境的一般嵌套模型。 它表明公司的决策者生活在他们公司的内部环境中，这种环境嵌入公司的运营环境中，而公司的运营环境又被宏观环境所包围。（Muhlbacher，Dahringer和Leihs，2009年，50）
图3.公司环境的嵌套模型（Muhlbacher，Dahringer和Leihs 2009,51）
3.1.1外部环境分析
公司环境由微观环境和宏观环境构成。公司的宏观环境一般被定义为企业微观环境所嵌入的宇宙的政治，法律，经济，生态，社会，文化和技术方面。 虽然公司的宏观环境强烈影响其经营环境的结构和状态，但微观环境的个体成员对宏观环境的发展影响受到限制。企业的微观环境和宏观环境不是通过客观和明确的边界彼此分开。 根据公司的业务及其资源，不同的部分属于其运营和宏观环境。（Muhlbacher，Dahringer和Leihs，2009年，50）
公司的微观环境包含所有参与者，即代表组织和机构的个人或个人，他们对公司在开展业务时的行为和表现抱有期望。 这些是客户，竞争对手，供应商，中介机构，潜在和现有员工，所有者，股东，银行，媒体，工会以及公司的其他所谓利益相关者。 他们可以对公司的成功产生强烈影响。（Muhlbacher，Dahringer和Leihs，2009年，50）
此外，公司的微观环境还有一个重要的部分就是行业分析。美国哈佛商学院的迈克尔·波特说，“企业最关心的是其行业的竞争强度，一个行业的竞争力量决定了这种投资流入发生的程度，并推动回归自由市场水平，从而推动企业维持高于平均水平的回报。五种竞争力 - 替代产品或服务的进入威胁，买方的议价能力，供应商的议价能力，其他利益相关者的相对力量以及潜在的进入者反映了一个行业的竞争远远超出既定参与者的事实。 所有五种竞争力共同决定了行业竞争和盈利能力的强度，从战略制定的角度来看，最强大的力量或力量是至关重要的。（Porter 1998,6）
3.1.2内部环境分析
分析机会和威胁的外部环境不足以为组织提供竞争优势。分析还必须在公司内部查看，以确定内部战略因素 - 可能决定公司是否能够在避免威胁的同时利用机会的关键优势和劣势。 这种内部环境分析，通常被称为组织分析，涉及识别和发展组织的资源和能力。（Muhlbacher，Dahringer和Leihs 2009,52）
一般来说，经理必须分析公司的内部环境，关注公司的市场地位和营销组合以及公司及其品牌的整体声誉。 营销职位处理的问题是“谁是我们的客户？”它指的是营销集中的特定区域的选择，可以用市场，产品和地理位置来表达。 通过市场调查，企业能够利用各种产品或服务进行市场细分，以便管理人员能够发现要寻找的利基，开发哪些新类型的产品，以及如何确保公司的许多产品不会直接与另一个竞争。营销组合是指公司控制下的关键变量的特定组合，可用于影响需求并获得竞争优势。这些变量是产品，地点，促销和价格。 此外，还有一个最有用的概念 - 产品生命周期，它使营销经理能够根据其在生命周期中的位置来检查特定产品或产品组的营销组合。同时，品牌和企业声誉是一个广泛的 公众对公司的看法，如果品牌或公司享有很高的声誉，它会对消费者的心灵产生重大影响。（Wheelen and Hunger 2010,199-200）
同时，公司的财务问题分析也不容忽视，必须确定和控制最佳资金来源。 所有战略问题都涉及财务问题。 必须向外部融资来源提供退货，还款或产品和服务形式的福利。 所有这些任务必须以补充和支持整体企业战略的方式处理。 公司的资本结构可以影响其战略选择。（Wheelen and Hunger 2010,201）
对于下一步，公司应评估各个细分市场，并确定最佳服务的细分数量和细分市场。 在评估不同的细分市场时，企业必须考虑三个因素：细分市场规模和增长，细分结构吸引力，公司目标和资源。 该公司还需要研究影响长期细分吸引力的主要结构因素，其中买家的力量会影响细分市场的吸引力。 公司应该只进入能够提供卓越价值并获得优于竞争对手优势的细分市场。在评估了不同的细分市场之后，公司现在必须决定它将定位的细分市场。 目标市场由一组具有公司决定服务的共同需求或特征的买方组成，因为买方有独特的需求和需要，卖方可能将每个买方视为单独的目标市场。 最后一步是市场定位，包括决定如何最好地服务目标客户 - 设定产品的竞争定位并制定详细的营销计划。 （Kotler and Armstrong 2007,192-225）
3.2营销战略决策
在评估了企业的外部和内部环境之后，当能力和资源与最具吸引力的市场中的成功因素进行比较时，经理必须特别关注公司的市场地位和营销组合以及 公司及其品牌的整体声誉。 （Wheelen and Hunger 2010,199）
在一个或多个国外市场运营的公司必须决定将其营销组合调整到当地条件的程度（如果有的话）。 在全球市场中，不同国家的消费者仍然具有广泛的文化背景。 他们的需求，消费能力，产品参考和购物模式仍然存在显着差异，因为这些差异很难改变，大多数营销人员调整他们的产品，价格，渠道和促销以适应每个国家的消费者需求。此外，大多数国际营销人员认为公司应该“全球化思考，但要在本地采取行动” 他们应该在标准化和适应性之间寻求平衡。 这些营销人员倡导一种“全球本地化”策略，在该策略中，公司将某些核心营销元素标准化并将其他元素本地化。（Kotler and Armstrong 2007,604）
3.2.1竞争战略
竞争策略提出了以下问题：我们是应该在较低成本的基础上进行竞争，还是应该在某些基础上区分我们的产品或服务，而不是质量或服务等成本？ 我们是否应该与我们的主要竞争对手竞争最大但最受欢迎但也有利可图的市场部分？ 迈克尔·波特提出了两种“通用”竞争策略，以超越特定行业的其他公司：低成本和差异化。波特进一步提出，企业在一个行业中的竞争优势取决于其竞争范围，即公司或业务部门目标市场的广度。 简而言之，公司或业务部门可以选择广泛的目标或狭窄的目标。 当低成本和差异化战略具有广泛的大众市场目标时，它们被简称为成本领先和差异化。 然而，当他们专注于狭窄的目标时，他们被称为成本焦点和差异化焦点。 （Porter 1998,11-12）
成本领先是一家公司着手成为该行业的低成本生产商。 该公司的业务范围广泛，服务于许多行业领域，甚至可能在相关行业运营 - 公司的广度如果对其成本优势通常很重要。 在差异化战略中，公司寻求在其行业中独特的一些维度，这些维度被买家广泛认可。 它选择一个或多个行业中许多买家认为重要的属性，并独特地定位自己以满足这些需求。 成本焦点是一种低成本的竞争战略，专注于特定的买方群体或地域市场，并试图只为这个利基服务，而排除其他市场。在使用成本焦点时，公司或业务部门在其目标细分市场中寻求成本优势。 差异化焦点，如成本焦点，集中在特定的买方群体，产品线细分市场或地域市场。这种策略受那些认为专注于其努力的公司或单位能够更好地满足特殊需求的人的重视，缩小战略目标比实现它的竞争更有效。 （Porter 1998,13-21）
3.2.2产品开发策略
使用产品开发战略，公司可以为现有市场开发新产品或为新市场开发新产品。 公司可以通过两种方式获得新产品。 一种是通过收购 - 通过购买整个公司，专利或许可来生产别人的产品。另一种是通过公司自主研发（R＆D）部门研发部门的新产品开发。开发和测试产品概念的一个或多个物理版本，并设计一个能够满足并激发消费者并能够以预算成本快速生产的原型，其中创新非常重要。 （Kotler and Armstrong 2007,274-284）
在产品开发过程中，建立强势品牌至关重要。成功的营销提升了品牌或品牌家族的价值。 菲利普说，品牌是指从竞争对手那里获得特定产品或服务的名称。 它主要用于区分特定产品或服务与竞争对手。 事实上，品牌这个词可以被视为一个助记符，它总结了营销活动，鼓励客户“购买定期和永不荒漠”，以支持竞争对手的品牌。 （Kotler，Keller，Brady，Goodman and Hansen 2009,425）
由于不经常购买家用电器，因此消费者对自上次购买以来市场上提供的产品知之甚少。 因此，强势品牌是一个重要的销售理由。 如今，目前的市场竞争是基于技术和品牌，有多少品牌产品和多少品牌忠诚客户是判断企业，区域和国民经济整体竞争力的重要指标。中国消费者的品牌名称具有享乐意义而非品牌名称具有实际意义，当然他们最不喜欢品牌名称的逐字翻译。 此外，中国消费者更倾向于以质量（特别是安全），公司出身，社会形象等信息来建立品牌。在他们看来，他们喜欢通过电视广告，新闻，大片营销活动熟悉品牌。 因此，在决定品牌战略时，我们应该考虑这些因素，尤其是跨国公司。（Wang 2007,59-66）
在21世纪，品牌成为企业获得竞争力的战略基础。 中国家电企业注重品牌差异化，应用产品品牌战略和组织品牌战略，并结合供应链和价值链，形成快速面向目标市场的快速优势和快速反应能力。 80％的家电企业表达了战略转型，即从价格战转向专注于高端新产品的研究和推广，以提高经营业绩和竞争能力。 （Ye 2007,50）
3.2.3营销组合策略
营销策略涉及产品的生产，定价，促销和分销。价格只是公司用于实现其营销目标的营销组合工具之一。 价格决策必须与产品设计，分销和促销决策相协调，以形成一致且有效的营销计划。 针对其他营销组合变量做出的决策可能会影响定价决策。
定价策略通常会随着产品的生命周期而变化。介绍阶段尤其具有挑战性。 推出新产品的公司面临首次设定价格的挑战。他们可以选择两种广泛的策略：营销 - 略读定价和市场渗透定价。 同时，当产品是产品组合的一部分时，通常必须改变设定产品价格的策略。在这种情况下，公司会寻找一组最大化产品组合利润的价格。 定价很难，因为各种产品都有相关的需求和成本，并面临不同程度的竞争。我们现在仔细研究产品线定价，可选产品定价，专属产品定价，副产品定价和产品捆绑定价中总结的五种产品组合定价情况。否则，公司通常会调整基本价格以应对各种客户差异和变化情况，有六种价格调整策略，包括折扣和配额定价，分段定价，心理定价，促销定价，地理定价和国际定价。 （Kotler and Armstong 2007,330-339）
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