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信息技术基础结构的灵活性对合并和收购的影响
尽管并购是降低成本和追求增长的共同战略，但并购带来的回报差异非常大。本研究探讨了信息技术(IT)基础设施的灵活性如何影响并购。我们利用西班牙100家中型公司的配对调查数据来调查这一关系。实证分析表明，IT基础设施灵活性通过两个关键途径影响并购:
(1)灵活的IT基础设施促进业务灵活性提供了响应能力的发展抓住并购机会,使收购,和
(2)一个灵活的IT基础设施促进post-Mamp;A它集成能力的发展提供了集成的控制收购公司的IT和业务资源,实现并购的经济效益。
关键词:动态能力、IT基础结构灵活性、业务灵活性、并购后IT整合能力、并购活动、并购后绩效、IT业务价值、内生性。
介绍
合并和收购(并购)2被高层管理者和公司视为实现成本节约和增长机会的重要机制(Schoenberg 2006)。并购使企业能够通过规模经济和范围实现成本协同效应。并购也使企业得以实现。
利用核心能力(Capron 1999)实现基于收入的协同效应。并购的价值创造潜力解释了并购交易的数量和规模(Cartwright和Schoenberg 2006)。2016年，全球共完成了96,665宗并购交易，总价值达473.4亿美元(van Dijk 2017)。然而，大量的证据表明并购的回报存在显著的差异(例如，Schoenberg 2006)。例如，King et al.(2004)发现并购对收购方在短期内的表现有积极的影响(即:，并购公告之日)，中期无影响(即，一到三年)，以及长期的负面影响。
之前的研究主要集中在两类变量上，这些变量可以解释并购后绩效的差异:
(1)共享/互补资源(例如，Capron和Pistre 2002)和(2)收购方之前的并购经验(例如，Hayward 2002)。然而，信息技术(IT)的作用并没有得到足够的重视。在富国银行收购第一洲际银行的过程中，无法整合两家银行的客户数据库对客户服务水平产生了负面影响，并导致客户流失，降低了富国银行实现收购的全部价值的能力(波波维奇2001)。另一方面，CEMEX能够将业务流程创新标准化，并在不同的收购中复制它们，帮助CEMEX重新部署业务流程能力，整合收购，实现增长(Marchand等人，2003)。正如这些轶事所暗示的那样，它可能是使企业实现从并购中获得经济利益的不同之处。然而，关于IT在并购中的作用的学术研究是有限的(Henningsson和Carlsson 2011;刘et al . 2012;Tafti 2012;Tanriverdi和Uysal 2011)。之前的工作强调了Web 2.0技术在环境扫描中对屏幕目标的作用(Lau et al. 2012)，以及IT整合在并购中的重要性(Henningsson和Carlsson 2011;Tafti 2012;Tanriverdi和Uysal 2011)。然而，目前还不清楚它如何影响收购方感知并购机会的能力，并通过并购实现it整合以创造业务价值。
灵活性是对超竞争的组织响应，因为灵活性可以使响应能力以及在竞争激烈的环境中处理业务机会和威胁所需的控制(Volberda 1996)。并购需要响应识别和筛选目标;一旦并购完成，并购就需要控制，将目标资产与收购方的资产整合在一起。考虑到所需的数据和流程识别和屏幕并购机会嵌入收购者的IT基础设施,一旦进行了并购目标的IT基础设施需要集成的IT基础设施的收购者,收购者的IT基础设施是一个自然的起点,研究并购的影响。动态能力(Helfat et al. 2007)和IT文献的商业价值(如Ayabakan et al. 2017 Mithas et al. 2011;Rai et al. 2015，将IT能力定义为IT业务价值的驱动因素，我们将灵活的IT基础结构概念化为动态能力，并研究灵活的IT基础结构如何提供响应和控制。
我们假定灵活的IT基础设施能够通过开发业务灵活性来感知和抓住并购机会(也就是:在竞争对手之前，收购潜在目标。类似地，灵活的IT基础设施提供了控制，使后并购IT集成能力的开发能够整合并购，并从并购中获得价值。
我们的研究设计是来自西班牙100家中型企业的两个关键受访者的二手数据和配对调查数据的组合。我们利用结构方程模型(SEM)对所提出的模型进行测试，结合偏最小二乘(PLS)和全信息最大似然(FIML)估计。
实证结果表明,IT基础架构的灵活性有利于发展的业务灵活性和post-Mamp;A集成能力,业务灵活性使公司抓住并购机会,帮助筛选目标和收购,并post-Mamp;A集成能力帮助收购者收购和整合提高post-Mamp;A性能。通过这种方式，灵活的IT基础设施使企业能够通过帮助寻找收购目标来探索并购的机会，以及灵活的IT基础设施，从而通过整合收购目标和实现并购后业绩的收益来控制并购机会(1991年3月;吉布森和Birskinshaw 2004)。
理论和假设
我们假定，灵活的IT基础设施支持响应能力，通过开发业务灵活性来感知和抓住并购机会，并且灵活的IT基础设施支持控制，通过促进后并购IT集成能力的开发，整合并购，并从并购中获得价值。图1展示了研究模型。在能力层次结构中(例如，1996年;Sambamurthy et al. 2003)以及it支持的组织能力视角(例如，Rai et al. 2006)，低阶能力要求其他高阶能力影响业务结果(在本例中是并购活动和后并购绩效)。从这个意义上说，IT基础设施的灵活性是一种低阶能力，它要求业务灵活性(高阶能力)影响并购活动，以及并购后IT整合能力(高阶能力)对并购后绩效的影响。
IT基础结构灵活性、业务灵活性和并购活动。
IT基础架构的灵活性
IT基础设施是一个公司的技术和人力资源基础设施的共享集合，它提供了特定IT应用程序运行的基础(Duncan 1995)。IT技术基础设施的主要组成部分包括计算平台(硬件和操作系统) 通信网络、数据和IT应用程序(Byrd和Turner 2000)。IT人力基础设施是指IT人员的技能(Byrd和Turner 2001a)。IT基础设施的灵活性是基础设施能够通过快速开发和实现IT应用程序(Byrd和Turner 2001a)来适应环境变化的能力;Matook和Maruping 2014;Saraf et al . 2007;Tafti et al . 2013年)。以前的信息系统(IS)研究传统上认为IT兼容性、IT连接性、模块性和IT人员技能灵活性是使公司IT基础结构灵活的关键特征(Byrd和Turner 2000, 2001a, 2001b;邓肯1995;Tiwana和Konsynski 2010)。它的兼容性是可以在整个公司(Duncan 1995)的任何IT组件中共享任何类型的信息(例如，文本、音频、视频、图像等)。它的连接性是任何IT组件的能力，可以与公司内部或外部的任何其他IT组件通信或连接(Byrd和Turner 2000)。硬件、操作系统和通信网络的标准提供了兼容性和连接性(Chari)。
和瑟哈德里2004)。模块化是重新配置的能力。、添加、修改或删除)，并轻松地重用IT组件(Duncan 1995)。IT人员技能灵活性是指IT人员的业务和技术技能，如学习新信息技术、解释业务问题、开发合适的IT解决方案以及在跨职能团队中有效工作的能力(Byrd和Turner 2001a)。
业务灵活性
业务灵活性是指通过改变业务流程、组织结构和业务策略(Sambamurthy et al. 2003;Tallon和Pinsonneault 2011)。在竞争激烈的环境中，业务灵活性为利用竞争行为的机会提供了响应性。竞争行动的机会涵盖了一系列活动，包括推出新产品、进入新市场、完成并购或结盟(Roberts和Grover 2012)。这一研究聚焦于并购带来的机遇。业务灵活性是在业务、结构和战略灵活性(Volberda 1996)中概念化的。业务灵活性是指通过改变生产和运营过程的因素来感知和抓住商业机会的管理能力(Sambamurthy et al. 2003)。运营管理变量可以通过拥有广泛的业务指令来改变，管理供应链上的供应链伙伴数量更大，数量也不同，并使用临时劳动力来调整劳动力规模以适应需求的变化(Volberda 1996)。结构灵活性是指通过改变组织结构、决策和沟通过程(Sanchez和Mahoney 1996)来感知和抓住商业机会的管理能力。这种能力是通过使用多职能小组和通过分散和灵活的组织结构(Volberda 1996)实现的。战略灵活性是指通过改变战略和竞争行为来感知和抓住商业机会的管理能力(Chen et al. 2017;2007年纳卡尼和Narayanan)。这种灵活性是通过新产品和市场的快速发展以及重新制定新机会战略(Volberda 1996)而产生的。
IT基础结构灵活性和业务灵活性
灵活的IT基础结构通过快速开发和实现IT应用程序来支持响应性，这些应用程序使企业能够感知和响应环境的变化(Matook和Maruping 2014)。具体来说，兼容并互联的IT基础设施使企业能够在供应链上共享信息，并促进与合作伙伴的实时协作，从而提高操作的灵活性(Devaraj等，2007;陆和需要2011)。例如，IT兼容性和连接性使公司能够与供应商协调设计和生产，并支持与供应商(Wang and Wei 2007)一起生产的产品产品的变化。类似地，IT兼容性和IT连接使管理人员能够快速搜索并与新的供应链合作伙伴合作，以应对新的机会(Gosain et al. 2005;Saraf et al . 2007年)。
IT基础结构的灵活性也可能使结构的灵活性。IT兼容性、IT连接性和模块化使管理人员能够向员工提供实时信息。这使得管理者能够分散决策权，并授权员工做出及时和明智的决定，增加结构的灵活性(Dean et al. 1992)。通过IT兼容性和IT连接性，IT基础设施也促进了跨功能的虚拟团队，使组织结构的快速重新配置(Majchrzak et al. 2000)。例如，通过将管理人员和员工通过兼容并连接的IT基础设施连接起来，灵活的基础设施使管理人员能够动态地形成跨职能团队，并利用在整个公司中分布的不同的专业知识，在时间、地点和独立的方式上(Dean et al. 1992)。
IT基础设施的兼容性和连接性使企业能够捕获和共享实时信息。因此，拥有灵活IT基础设施的管理者可以通过改变现有战略，增加企业的战略灵活性(Chen et al. 2017;Tallon和Pinsonneault 2011)。此外，环境扫描系统允许管理人员识别收购目标，以填补其资源配置文件的空白(Cordon et al. 2003;刘et al . 2012年)。同样的,灵活的
基础设施允许经理分析客户数据，识别新产品和新市场。拥有灵活IT基础设施的5家公司也可以开发新产品并更快进入新的市场(Pavlou和El Sawy 2006)。灵活的IT基础设施使企业能够通过兼容、互连和模块化的IT基础设施来跨业务单元共享数据和过程资源。一个业务部门可能拥有有价值的客户数据或独特的客户服务流程。灵活的IT基础设施可以使公司在不同的业务部门之间共享和重新部署这个客户基础和/或客户服务流程，以开发新产品和/或更快地进入新市场。因此，IT基础设施的灵活性支持响应性，使管理者能够感知和抓住新的机会，从而促进业务、结构和战略层面的变化。因此，我们假设如下:
假设1a (H1a): IT基础设施灵活性与业务灵活性之间存在正相关关系。
业务灵活性和并购活动
并购活动是指企业通过并购来降低成本或实现增长的机会。企业的灵活性使企业能够把握机会，一旦企业嗅到了商机，就可以通过收购来抓住这些机会。最近的研究发现支持商业灵活性和完成竞争行为之间的关系(Roberts和Grover 2012)。我们将这种灵活的竞争行为与一种特定的竞争行为联系起来:并购活动。通过运营、结构和战略灵活性，企业的灵活性可以使企业意识到并抓住并购机会(Chen et al. 2017;2007年纳卡尼和Narayanan)。
由于两个关键的原因，操作上的灵活性会导致感知和追求更多的并购。首先，与更多上游供应商和下游客户的互动使焦点公司意识到更多的并购机会，从而导致更多的并购(Shenoy 2012)。其次,并购具有传染性;当供应商完成横向并购(例如，收购供应商B)时，该公司(供应商a的客户)将完成另一项横向并购。
在地理位置和/或规模/容量、平衡能力和避免依赖之间进行匹配是这种传染的动机(Oberg和Holtstrom 2006)。因此，与上游供应商和下游客户的关系是一种感知和追求垂直的力量。，上游和下游)以及横向并购。以这种方式，与多个上游供应商或下游客户管理价值链(或经常改变少量不同的供应商/客户)，增加了感知和追求更多并购的机会。
同样，结构上的灵活性也能使公司意识到并抓住更多的并购机会。感知和抓住机遇取决于企业发展集团的行为，因为这些集团必须采取行动，以感知和抓住新的机会(Alvarez et al. 2013;罗伯茨和格罗弗·2012)。这些群体在拥有更多自主权的情况下，可能会有更大的动机。从某种程度上说，当这些群体拥有更多自主权时，他们会更有动力，这是合理的，他们会走得更远，抓住更多更好的并购机会。自主性和创业意识/警醒度(Alvarez et al. 2013)之间也可能存在积极的关系。具有分散和灵活的组织结构的公司可能会随机应变，并开发一个创造性的环境，在这个环境中，企业发
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