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表1.外包对比合作型供应（摘自Maloni amp; Benton，1997）
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外包 |
合作型供应 |
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战略与运营层面 |
战略层面 |
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包括高价值/低风险的非关键项目 |
包括高风险的战略项目或瓶颈项目 |
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基于价格的供应商选择 |
多准则供应商选择 |
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与供应商的短期合作 |
与供应商长期合作 |
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评标 |
供应商的集约增值评估 |
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大型供应商 |
少数供应商战略 |
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版权信息 |
共享信息 |
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有动力的问题解决、改进、成果分享 |
问题解决、改进、成果分享的交互 |
外包vs内包
以往的在制造环境中进行制造或购置决策在转向供应链环境中更复杂的外包商或内源决策。外包是指“战略性地利用外部资源来执行传统上由内部员工和资源处理的活动“。所有相关的责任和权限应与特殊活动一起外包（Chase, Jacobs, amp; Aquilano, 2004），这可能会导致内部机构和责任的重新安排(Ahaus amp; van de Water, 1994)。另一方面，内包或合伙采购是制造商和供应商为实现某些目标来使集团具有更高水平竞争力的一种长期合作关系。
外包或内包的选择是一个复杂的问题。许多标准影响在战略，战术和运营层面做出这一决定。 表1显示了外包与合作型供应的特征比较。
van de Water和van Peet（2006）将外包或内包决策文献分为两大类。 第一个是阐述外包的关键原因—通过回答“是否外包“的问题。 此类别涉及以下描述方法：
交易成本理论是一种基于成本的观点方法，根据该方法，只有低风险的活动才能被外包。
基于资源的观点方法强调核心能力的内包。 核心活动被视为价值增殖活动，它形成了企业的竞争优势（McIvor，2000）。
在组织需要一些重要战略知识或技能的情况下，组建合作关系来交换这些资产对双方都有利。
第二类与选择适当的外包方法有关，并涉及基于一个或多个上述观点的更多规范性设计方法。 一些决策支持模型和多属性框架已被归入此类别（Ho＆Atkins，2006）
图1.评估外包决策的实用框架(McIvor, 2000)
供应链管理中的外包框架
在本小节中，我们回顾了McIvor模型（McIvor，2000），这是供应链中外包或内包决策问题最常用的框架。 考虑到供应链的整体战略，McIvor框架试图回答将价值链概念，核心能力理论和供应基础观点结合在一起的外包问题。 该框架包括四个阶段，这些阶段在图1中示出并在下面描述。
阶段一：确定业务的核心活动
McIvor（2000）建议企业围绕核心活动制定战略，并尽可能将剩下部分进行外包。在实际中，第一阶段是将核心业务从非核心业务中区分出来。考虑长期整体性的供应链战略是该阶段的关键所在
阶段二：关联价值链活动估值
在第二阶段，通过将每个选定的核心活动与该活动的所有潜在外部提供商的能力进行基准比较来确定公司的相对绩效。 在公司比任何其他潜在外部资源更具能力的情况下，核心活动应在内部执行或通过与主要供应商的战略联盟提供。 相反，当存在更多有能力的外部资源时，建议投资于在内部或遵循战略外包计划开展活动。
阶段三：核心活动的总成本分析
在第三阶段，应估计外包或内包活动产生的所有实际和潜在的成本。衡量标准不仅仅只是基于购入成本，也要计入与整个供应链活动有关的所有成本
阶段四：合作分析
即使有一些有能力的供应商存在于该活动中，该公司也可能希望从其核心活动中的技术中受益。 在这种情况下，公司可以通过与潜在合作伙伴建立伙伴关系或战略联盟来保持其业务知识。
供应链一体化
如今的竞争要求组织增强物流能力、可靠性和生产灵活性来满足顾客的需要。许多组织已经发挥供应链一体化的优势来达到目标(Bowersox, Closs, amp; Stank, 1999)。供应链一体化是指“组织与其供应链合作伙伴进行战略合作，管理组织内部和组织间流程的程度，以实现产品，服务，信息，资金和决策的有效和高效流动，目标是为其客户提供最大价值“(Zhao, Huo, Flynn, amp; Yeung, 2008)。供应链一体化包括战略、战术和运营层面的信息共享、计划、协调和材料、零件、成品的控制(Stevens, 1989)。虽然外包可以减少资源消耗，但由于涉及的合作伙伴较少，供应链整合还会降低除了交易成本以外的搜索，签约，谈判和监控成本。因此，公司可以将供应链整合作为一种有效的选择，以获得“制造”和“购买”的优势。
尽管供应一体化提供企业更多机会，但强烈的整合水平使参与联盟的公司（Martiacute;nez，Goacute;mez-Mejiacute;a，＆Revilla，2008）存在一些内在威胁，包括将公司机密传播给潜在竞争对手的威胁 ，由于供应商频繁或重叠，以及合作伙伴之间潜在的相互依赖性，使业务战略和信息共享协调难以一致的困难(Gulati amp; Singh, 1998; Gulati amp; Gargiulo, 1999).供应一体化成员需要投资新资产来定制技术与机器，同时也要投入资金为工作咨询团队建立和指导新项目，这些成本过高，且增加通过了交换合作伙伴从伙伴关系中受益的脆弱性（Williamson，1985）。此外，供应链成员间信任和信心的缺乏可能会导致以牺牲整体供应链绩效和盈利能力为代价的机会主义（Martiacute;nez等，2008）。
供应链一体化的类型
在文献中已经讨论了不同类型的供应链一体化，其分类如下。
纵向一体化和横向一体化
纵向一体化是指“组织实现流程网络的程度“(Rudberg amp; Olhager, 2003)。这种整合涉及位于供应链不同阶段的企业之间的协调。客户整合和供应商整合是纵向一体化的主要实例(Vallespir amp; Kleinhans, 2001)。另一方面，横向一体化是供应链同一阶段企业间的协调。横向一体化目标是确定一些组织和管理协同作用，以加强职能间和组织间的协调。
前向和逆向供应链一体化
在战术层面，供应链综合体通常面临前向或逆向一体化。前向一体化涉及“协调整合供应商、制造商和客户之间前向物流配送（Saunders，1997; Trent＆Monczka，1998）。这种类型的供应链一体化具有时效性。配送一体化在实施供应链中的产品延期和大规模定制或利用第三方物流方面发挥着重要作用。逆向一体化涉及“信息技术的逆向协调和客户到供应商的数据逆流(Martin, 1992; Trent amp; Monczka, 1998)。信息技术协助独立的组织协调其在供应链中的活动以提高总体效益。通过采用数据交换等信息技术以及共享传统数据以服务于供应链一体化(Frohlich amp; Westbrook, 2001)。
一体化程度
Frohlich 和westbrook(2001)提出了代表一体化两个维度方向和程度的一词---整合弧。第一个维度是指客户和/或供应商一体化的方向，第二个维度---一体化程度或水平，定义了组织在运营和信息共享协作上的程度。图2显示了组织之间的整合范围，从短期到长期关系，其水平随着频谱的增加而增加。
对抗性
组织间一体化的极端情况之一为对抗关系。公平交易是最常见的交易方式。这种具有纯粹市场经济的短期交易形成了仅考虑自身利益的公司之间的关系。在商品交易广泛可行的许多情况下，公平交易是最合适和最有效的的安排。这种交易的关键谈判点即为价格与市场上更强大公司的杠杆作用。
图2 一体化频谱水平
合作关系
频谱中间的合作关系或准一体化是通过共享信息、风险和关系利益，建立基于相互信任的长期战略联盟，从而形成公司之间的一体化。与没有建立伙伴关系的合作相比，参与合作的各方获得更高的业绩。
随着各方之间的一体化程度增加，企业合作的程度从合作阶段发展到协同阶段。 van der Vaart和van Donk（2004）提出的三个一体化阶段类似于图2中的伙伴关系层面。在与合作层面相对应的第一阶段，企业只共享信息而没有任何形式的承诺。 公司之间的整合随着他们与承诺和协作目的共享所有相关信息而增长。 然后在最后阶段，伙伴关系使协作预测和计划更加集中控制决策。
完全一体化
一体化的另一个极端是两个阶段，合资企业和纵向一体化组织。 通过部分或全部所有权实现此级别的一体化。 在合资协议中，两个或多个企业通过共享资本，风险和回报，共同组建新的法人实体来开展业务。 但完全纵向一体化的组织拥有并控制着供应链的每个阶段。 石油工业等资本密集型产业采取完全纵向一体化的结构，从石油勘探到向消费者提供精炼燃料（Mason等，2006）。 但通常这些类型的组织越来越少见。
一体化对企业和供应链的积极影响是广泛的接受，许多作者（van der Vaart和van Donk（2008）及其中的参考文献）对此进行了调查和证实。 因此，组织面临的下一个问题是通过考虑关系的风险和收益来确定与市场中其他部门的适当整合水平。 这个问题已经通过不同的定性和定量方法进行了研究。
Lambert，Emmelhainz和Gardner（1996）开发了一种矩阵分析模型，通过驱动因素（资产/成本效率，客户服务改进，营销优势和利润稳定/增长）和辅助商（企业兼容性， 关系的类似管理哲学和技术，相互关系和对称性）。 在这个以分数为基础的模型中，强大的推动者和强有力的辅助者会建议建立合作伙伴关系，而低级推动者和促进者则建议保持一定程度的关系。Cox（1996）基于关系能力分析和交易的资产专用性，提出了供给的定性框架。在他的框架中，低资产专用技能将通过公平交易合同外包，中等资产专用性的互补技能将通过基于各种形式的联盟的紧密外部合同外包，具有不同的整合水平。 Cohen和Agrawal（1999）开发了一个分析模型来研究短期合同提供的灵活性与固定投资，改进机会和与长期合同相关的价格确定性之间的权衡。他们对供应商的合同选择过程表明，虽然长期合同由于信息交换和相互合作而导致成本改善，但这些类型的合同在不同的市场环境中可能并不总是最佳的。 Nagurney（2009）研究了并购案例中的整合，并提出了一个模型来量化两个公司的横向合并相关的收益，每个公司都需要制造，存储，分销和零售商的经济活动。
供应链一体化模型
文献中有许多文章研究了供应链重要决策的整合与协调。 在本节中，我们简要介绍了Shen（2007）开发的供应链集成的基本模型。 该模型研究了由一个或多个供应商，配送中心（配送中心）和零售商组成的三层供应链的设计问题，并确定每个配送中心的最佳配送中心数量，位置和指定零售商，重新排序间隔和安全库存水平。 零售商的需求不确定。 目标是在保证指定服务水平的同时最小化总成本。设I为零售商，设J为配送中心的候选位置。如果零售商j被选择作为配送中心位置，则定义决策变量Xj和Yij，使得Xj：= 1，否则，如果零售商i由位置j处的配送中心服务，则Yij：= 1，否则为0。 mu;i和sigma;i2表示零售商i的日需求函数的参数。 alpha;反映了满足的零售商订单的期望百分比，并且zalpha;是与概率alpha;相关联的标准正态偏差，使得P（zle;zalpha;）=alpha;。 权重因子beta;和theta;调整库存成本要素的相对比例。 假设所有提前期均相等且保持成本率在不同配送中心处相同。 模型的其余参数总结如下。
bull;fj：在候选地点j定位配送中心的固定年度成本
bull;dij：从配送中心 j到零售商i的运输成本
bull;h：每年每单位产品的库存持有成本
bull;Fj：在配送中心 j下订单的固定处理成本
bull;L：配送中心订单提前期（以天为单位）
bull;gj：从供应商到配送中心 j的每次装运的固定装运成本
bull;alpha;j：从供应商到配送中心 j的每单位货物成本
bull;chi;：将日常需求转换为年需求的常数
每个配送中心的库存成本包括一段时间内平均库存的持有成本和库存安全水平。如果概率alpha;的所需安全库存量是z L i i Sjalpha; sigma;2isin;sum;，那么每个DC j的安全库存的持有成本将计算如下：
每个DC j的年度工作库存总成本为：
因此，我们可以用图2所示表达供应链一体化设计问题的模型公式
约束条件为：
其中
目标函数包括设施位置固定成本，从DC到零售商的交付成本，从供应商到DC的单位运输的边际成本，以及与库存相关的成本。 由于DC的固定订购成本以及从供应商到DC的固定运输成本，Kj捕获库存影响。 q捕获DC的安全库存成本，并取决于所需的服务水平。 约束（2）确保将每个零售商分配给唯一的DC。 约束（3）表示可以将零售商分配给DC的候选站点。 约束
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资料编号：[785]
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