全渠道零售下在线与网络共存的协同效应和张力外文翻译资料

 2022-12-29 11:28:19

全渠道零售下在线与网络共存的协同效应和张力

原文作者 ：Martin Wiener a, Nadja Hoszlig;bach , Carol Saunders 单位：BentleyUniversity,InformationandProcessManagement(IPM)Department,175ForestStreet,Waltham,MA02452,USA
b Friedrich-AlexanderUniversityErlangen-Nuuml;rnberg,LangeGasse20,90403Nuremberg,Germany
c UniversityofSouthFlorida,MumaCollegeofBusiness,InformationSystemsDecisionSciences(ISDS)Department,4202E.FowlerAvenue,BSN3403,Tampa,FL33620,USA

摘要：互联网及相关信息和通信技术（ICT）的出现已经影响到几乎所有行业的公司[ 1 ]，并为广泛的新全渠道业务铺平了道路。在这种背景下，来自不同行业（例如银行，出版和零售）的许多实体公司已经与其传统的离线BM [ 2 ] 一起建立了在线商业模式（BM），从而产生了包含两个或更多个的双BM 渠道（即全渠道）。通常，离线BM描述了公司如何通过物理渠道创建，交付和捕获价值，而在线BM则涉及通过互联网渠道创造价值，交付和捕获价值[ 3 ]。

通过在线BM补充他们的线下BM，现有公司的目标是为他们的“数字化”未来做好准备，并利用多种渠道试图在新兴（在线）市场获得立足点。对于出版和零售行业尤其如此，许多公司推出了互联网网站以扩展其产品和服务。然而，尽管在线业务在这两个行业（例如，[重要性与日俱增4，5 ]），在离线业务往往仍然是“摇钱树”的发行商和零售商一样（例如，[ 6 ]），凸显重要性能够并行成功运行在线和离线BM。

现有BM的研究通常集中在孤立研究公司的在线或离线BM（例如，[ 7，8 ]），而只有少数的研究看着网上共存和单个公司内部离线血粉（例如，[ 9，10 ] ）。因此，我们对并行在线和离线BM之间相互作用的理解仍然有限。例如，虽然组织理论家认为协同作用从结构整合导致[ 11 ]，前BM的研究发现，共存之间结构分离的在线和离线血粉有助于减轻紧张如拆风险[ 12，13]。因此，双重BM之间复杂的相互作用需要进一步调查和澄清。

为了解决上述突出的研究差距，我们进行了一项多案例研究，共涉及六家公司（三家出版商和三家零售商），以探索公司在线和离线BM之间的相互作用。具体而言，我们的研究旨在回答以下研究问题：（1）共存的在线和离线BM之间出现了什么协同作用和紧张？（2）哪些因素会影响线上线下BM协同效应和紧张局势的出现？

关键词：关键词1双重商业模式； 关键词2协同作用和紧张局势； 关键词3在线 - 离线产品区别；关键词4商业模式整合

下面，我们首先介绍BM概念，总结关键相关研究，并概述我们的指导研究框架。然后，我们描述了我们的研究方法并提出了案例结果。最后，我们讨论该研究的理论和实践意义。

理论背景

1.1 商业模式的概念

自20世纪90年代后期以来，BM概念在商业和管理领域越来越受欢迎[ [14]，[15]，[16]，[17] ]。尽管在学术关注的增加，然而，BM概念也已经收到了一些严厉的批评[ 14 ]，尤其是关于其定义清晰和概念基础（例如，[ 18，19 ]）。为了解决这个缺点，Al-Debei和Avison [ 20]回顾了22个成熟的BM概念，以制定统一的BM定义和框架，以解释“当今企业的复杂性”（第359页）。在此基础上，他们将BM定义为“组织[和]组织提供的所有核心产品和/或服务”设计和开发的所有核心相互关联的架构，合作和财务安排的抽象表示“（ p.372），以及衍生出一个通用的BM框架，包括以下三个主要维度。1

（1）

价值主张 - 描述组织的市场产品（产品和/或服务）及其与目标客户群的互动（例如，[ 18，[21]，[22]，[23] ]）。

（2）

价值架构 - 指生产市场产品所需的组织核心资源和能力（的配置）（例如，[ [21]，[22]，[23] ]）。

（3）

价值金融 -捕捉一个组织的经济结构，包括它的成本结构，定价方法和收入来源（例如，[ 18，22 ]）。

上面列出的通用BM维度适用于在线和离线BM。在这种情况下，我们将交付渠道（互联网网站与实体店）的媒介定义为两种BM类型（在线与离线）之间的核心区别特征。在此背景下，Al-Debei和Avison的[ 20 ] BM框架似乎非常适合指导和构建我们对共存在线和离线BM之间的协同作用和紧张关系的分析。此外，通过采用其框架内，我们考虑到BM概念的多维（例如，[ 24，25 ]）。这与许多早期的研究形成对比，这些研究通常关注单个BM维度或元素，例如公司（在线）收入模型[ 16 ]。

1.2 关键相关研究综述

现有的BM研究主要集中在研究每个公司的单个BM，即公司（传统）离线BM或其（新兴）在线BM孤立。相应的研究产生了知识的关于BM转型和创新过程以及新技术对血粉的影响，丰富的体（例如，[ 7，8，26 ]）。例如，BM研究人员广泛研究了与BM转型和创新相关的驱动因素和挑战（或障碍），并强调了动态能力对这些事业成功的重要作用（例如，[ [27]，[28]，[ 29] ]）。

与此形成鲜明对比的是，只有少数研究调查了一家公司的双重BM。这些研究发现，现任者对新（在线）竞争对手的反应可能会导致在传统BM旁边建立第二个BM。观察到双重血粉的创建，例如，在航空和计算机[ 30，31 ]，银行[ 32 ]，报纸[ 33，34 ]，和软件行业[ 35 ]。它被发现经常导致组织冲突（例如，由于拆风险）[ 9，10，12 ]。

双BM背景下的焦点研究流程涉及组织整合（OI）和/或共存BM的分离。例如，Markides和Charitou [ 9 ]建议，根据冲突的性质和战略相关性，公司应选择分离，整合，分阶段分离或分阶段整合策略。相关地，调查报纸出版商的在线和离线BM ，Gilbert [ 2 ]证明了开发在线BM的策略取决于结构背景（整合与分离），战略背景（例如，以报纸为中心与差异化） ），以及新的在线“冒险”的认知框架（威胁与机会）。Velu和Stiles [ 32]探讨银行如何在两个内部竞争BM的环境中管理战略决策过程。他们表明，三种对齐机制（超越，分离和整合）有助于区分新BM并同时利用BM之间的协同作用。此外，他们表明，平衡理性与政治之间的紧张关系有助于管理由于存在两个平行的BM而导致的蚕食风险。Stuckenberg等人。[ 35]描述了软件提供商的特殊情况，并报告了提供商的内部部署交付模型与其软件即服务（SaaS）交付模型之间的相互关系。他们发现两种交付模式的共存创造了成本和资源协同效应，但也导致实施保护性措施，旨在人为地将SaaS模型限制为不受内部部署模型服务的客户群。

总之，尽管之前BM研究确认的潜在好处和在线运行的挑战和并行离线血粉（例如，[ 9，32，35 ]），仍然知之甚少双血粉以及协同作用和紧张之间的相互作用这可能来自这种二元性。为了解决现有文献中的研究差距，我们借鉴了Barki和Pinsonneault的[ 11 ] OI模型（参见下文）并进行了多案例研究。

1.3 指导研究框架

Barki和Pinsonneault [ 11 ]将组织整合（OI）定义为“在我们研究的背景下，独立和相互依赖的组织成分[在线和离线BM]构成统一整体的程度”（第166页）。根据他们的定义，在线 - 离线BM集成因此反映了“组织的[两个共存的BM]如何协同工作以及他们的活动如何紧密协调”（同上，第166页）。2

Barki和Pinsonneault [ 11 ]两种基本类型OI的区分：主要活动的集成度和次要活动的积分（参见[ 3，24 ]）。前者指的是核心业务流程，人员和技术的整合[ 36]产生组织的产出; 后者指的是支持主要活动的业务功能的集成。在我们研究的特定背景下，主要活动涉及内容创建和交付（出版商）以及产品销售和交付（零售商）。常见支持功能的示例是会计，人力资源（HR），IT和营销。关于主要活动和支持功能，我们区分了四种通用策略：整合，分阶段整合，分阶段分离和分离[ 9 ]。

关于OI的绩效影响，Barki和Pinsonneault [ 11 ]强调“过去的研究通常发现整合与组织绩效的不同衡量标准之间存在正相关关系”（第165页）。因此，他们的理论模型提出了OI（类型）和组织绩效之间的直接联系。我们也通过研究其代理来关注组织绩效：协同效应和紧张关系。在我们的研究中，协同效应是指在线和离线BM之间的关系，可以产生积极的结果[ 37 ]，包括成本节约，规模经济，生产力提高和难以模仿的战略优势 - 所有组织绩效的重要前因[ 11] ]。相反，紧张关系是指导致负面结果的两个BM之间的关系，例如内部冲突（同上）。

此外，Barki和Pinsonneault [ 11 ]将组织和行业背景称为缓和OI与组织绩效之间联系的两组关键因素（即线上线下BM协同效应/紧张关系）。具体而言，关于组织环境因素，Barki和Pinsonneault [ 11 ]讨论了促进在线 - 离线BM集成的几种机制，包括工作流程和技能的标准化。在这种背景下，他们还提到了两类整合“障碍”：专业化和政治（参见[ 9]]）。专业化障碍基于目标差异（BM特定与组织目标）或参考框架差异（例如，不同的认知和情绪取向导致两个BM之间不相容的假设，期望和语言）。例如，当管理者担心线上线下BM集成水平的提高会降低其组织（或市场）力量时，就会出现政治障碍。关于行业背景因素，Barki和Pinsonneault [ 11 ]指出环境动荡（就行业层面的意外变化或“冲击”而言）是一个重要的背景因素，可能对在线 - 离线之间的联系产生负面影响BM整合和组织绩效（参见[ 12 ]）。

2.研究方法论

我们采用了定性的多案例研究方法来探索现实生活环境中共存的在线和离线BM之间的相互作用[ 38 ]。研究多个案例使我们能够在每个案例和案例中进行模式匹配（同上）。我们的案例研究方法主要遵循Eisenhardt [ 39 ] 中描述的过程。

为了我们的研究目的，出版和零售行业认为适当和有趣的领域。首先，两个行业都面临着相当大的环境动荡，因为它们受到互联网的出现和相关现象的严重影响，包括移动设备和社交媒体的日益激增[ 25 ]。其次，出版和零售行业的大多数现有公司最近都使用在线BM补充了他们的传统离线BM。因此，许多这些公司目前的目标是在管理共存BM之间的紧张关系的同时利用协同效应。第三，将发布者/零售商的在线BM与其离线对应物划分相对容易。

为了选择我们研究的案例公司，我们应用了三个主要的选择标准。首先，公司需要并行运行在线和离线BM。这一标准导致了“纯粹的”互联网公司被排除在外。其次，高级管理层需要愿意支持我们的研究，并为我们提供相关信息提供者和内部文件的访问权限。管理层的支持尤为重要，因为在线BM及其盈利能力在出版业和零售业都是一个高度敏感的话题。第三，案例公司的选择基于不同的行业（出版与零售），组织结构和在线离线BM集成的水平，以最大化这些对比元素。因此，我们在选择案例时采用了理论复制策略[38 ]。根据复制逻辑，比较从多个组织收集的数据可以确定一个发现是否与单个案例相关或在多个案例中被复制[ 40 ]。因此，可以对调查结果更有信心。此外，多个案例允许更广泛地探索研究问题。在这里，Eisenhardt [ 39 ]建议研究四到十个病例。在此基础上，我们选择了六家案例公司进行研究，其中三家来自出版业（BIZ，CAR和NEWS），三家来自零售业（DEPS，MEDIA和PET）。有关参与组织的详细信息，请参见第3.2节。

2.1 数据收集和分析

为了收集案例数据，我们主要依靠半结构化访谈。在六家案例公司中，我们共进行了32次访谈。所有受访者均由我们在每个组织的高级管理层联系人推荐，并在其组织中担任重要职务。他们有职位，如CEO，总经理，联合主编，电子商务主管，数字销售总监等。访谈的总持续时间为26小时和11分钟（平均访谈持续时间约为49分钟） 。访谈主要在现场进行，并在较长时间内（2014年4月至2015年10月）进行。在每次面试之前，我们都会向受访者发送我们的研究描述以及面试指南。所有的采访都是录音录制并随后转录，导致470页的转录。

在分析案例数据之前，我们系统地将所有收集的数据（访谈记录，现场记录，内部文档等）组织在一个中心案例数据库中[ 38 ]。然后，我们使用NVivo 10软件按照三步流程分析数据。首先，我们尝试通过将标签附加到单个数据切片来理解收集的数据，称为开放式编码[ 41]。我们重复这种逐行编码，直到我们达到理论饱和度，这是在没有新数据出现的情况下发生的。在第二步中，我们将进一步的数据分析划分为最相关的编码类别，即与在线和离线BM之间的协同作用和张力相关的编码类别（选择性编码）。在这里，我们借鉴了Al-Debei和Avison [ 20 ] BM框架的维度和要素（参见第2.1节）来开发一个简洁的类别列表。研究小组的两名成员进行了两种编码程序。在第三步中，我们进行了跨案例分析，以确定六个案例中的共性和差异[ 38]并确定可以帮助解释观察到的差异的因素。在此之前，在我们尝试概括案例之前，我们进行了广泛的案例内分析，以将每个案例理解为独立实体并发现特定案例模式。例如，我们检查了每家公司的在线和离线BM之间的主要差

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Omnichannel businesses in the publishing and retailing industries:

Synergies and tensions between coexisting online and offline

business models

Martin Wiener a,⁎, Nadja Hoszlig;bach b, Carol Saunders c

a Bentley University, Information and Process Management (IPM) Department, 175 Forest Street, Waltham, MA 02452, USA

b Friedrich-Alexander University Erlangen-Nuuml;rnberg, Lange Gasse 20, 90403 Nuremberg, Germany

c University of South Florida, Muma College of Business, Information Systems Decision Sciences (ISDS) Department, 4202 E. Fowler Avenue, BSN 3403, Tampa, FL 33620, USA

a r t i c l e i n f o

Article history:

Received 28 January 2017

Received in revised form 8 January 2018

Accepted 26 January 2018

Available online 31 January 2018

Keywords:

Dual business models Synergies and tensions Business model integration

Online-offline product distinctions General organization

a b s t r a c t

Since the emergence of the Internet, many brick-and-mortar companies from various industries have established an online business model (BM) alongside their traditional offline BM. Despite the increasing coexistence of online and offline BMs within a single company, however, most prior research has focused on studying online and offline BMs in isolation. Consequently, still little is known about the interplay of dual BMs in omnichannel busi- nesses. We address this research gap through an empirical investigation of the synergies and tensions that arise from coexisting online and offline BMs as well as the factors that influence the emergence of such synergies and tensions. Drawing on a series of six case studies with three publishers and three retailers, we identify an extended set of BM synergies and tensions, which concern all major BM dimensions. In addition, our case analysis reveals that companies are able to exploit different synergies, but also face different tensions between their online and offline BMs. The observed differences can be traced back to the level of online-offline BM integration, online- offline product distinctions (e.g., in terms of product content and publication cycles), and general organization context factors (e.g., offline brand strength, organization structure). By uncovering both the benefits and the complexity of running online and offline BMs in parallel, our study contributes to the theoretical understanding of omnichannel businesses, and provides managers with practical guidance on how to design, integrate, and manage their dual BMs successfully.

Introduction

The emergence of the Internet and related information and commu- nication technologies (ICT) has affected companies in virtually all indus- tries [1], and has paved the way for a broad range of new omnichannel businesses. In this context, many brick-and-mortar companies from various industries (e.g., banking, publishing, and retailing) have established an online business model (BM) alongside their traditional offline BM [2] resulting in dual BMs that incorporate two or more chan- nels (i.e., omnichannels). Generally, an offline BM describes how a com- pany creates, delivers, and captures value over physical channels, whereas an online BM relates to value creation, delivery, and capture through Internet channels [3].

By supplementing their offline BM with an online BM, incumbent firms aim to prepare for their lsquo;digitalrsquo; future and employ multiple chan- nels in their attempt to gain footholds in emerging (online) markets.

This is particularly true for the publishing and retailing industries, where many firms launched Internet websites to expand their product and service offerings. However, despite the increasing importance of the online business in these two industries (e.g., [4,5]), the offline busi- ness often remains the lsquo;cash cowrsquo; for publishers and retailers alike (e.g., [6]), highlighting the importance of being able to successfully run online and offline BMs in parallel.

Existing BM research has typically focused on studying a companys online or offline BM in isolation (e.g., [7,8]), whereas only a few studies looked at coexisting online and offline BMs within a single company (e.g., [9,10]). As a consequence, our understanding of the interplay be- tween parallel online and offline BMs remains limited. For example, while organizational theorists argue that synergies result from struc- tural integration [11], prior BM research finds that structural separation between coexisting online and offline BMs helps mitigate tensions such as cannibalization risks [12,13]. The complex interplay between dual BMs thus warrants further investigation and clarification.

To address the above-highlighted research gap, we conduct a multi- ple-case study involving a total of six firms (three publishers and three retailers) to explore the interplay between the firms online and offline

BMs. Specifically, our study aims to answer the following research ques- tions: (1) What synergies and tensions arise between coexisting online and offline BMs? (2) What factors influence the emergence of online- offline BM synergies and tensions?

In the following, we first introduce the BM concept, summarize key related research, and outline our guiding research framework. We then describe our research methodology and present the case findings. Fi- nally, we discuss the studys theoretical and practical implications.

Theoretical background
Business model concept

Since the late 1990s, the BM concept has become increasingly popu- lar in the business and management fields [14–17]. Despite the increase in scholarly attention, however, the BM concept also has received some severe criticism [14], especially with regard to its

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