基于IE的Lamp组生产线的改进研究
Ling ZHAO1, Tianling SONG2, Junfang NI1
1School of Mechanical and Electric Engineering, Soochow University, Jiangsu, China
2Soochow University, Jiangsu, China
摘要：随着在办公室使用笔记本电脑的背光照明、等离子显示屏和家用电器，如电视、数码相机、相机等越来越多的应用，高亮度的冷阴极荧光灯(CCFL) 诞生了。这种灯的直径从1.8毫米到3.0毫米不等。一般采用三色荧光粉末和镍、Ta、Zr等金属作为冷阴极。该管的工作原理是形成高阈值电压的辉光放电。统计数据显示，它近年的销售额每年增长30%。它的特点有高亮度，高效率，低功耗;能在低温下快速启动;控制色温准确;体积小，重量轻;容忍高振动;可以很容易地加工成各种形状(直线形状，l形，u形，环形等);外形很好。随着LCD技术的成熟，CCFL有广阔的市场前景，每年保持60%的增长。目前，日本是最大的CCFLs生产国，占60%左右，其次是台湾，约占18%。随着行业的升级和转型，CCFL得到了广泛的应用。因此，如何增加生产和降低成本越来越受到人们的关注。本文从装配过程入手，在充分了解车间布局和物流的各个过程和过程控制的基础上，通过对工艺流程、数据库的收集、分析和研究，详细分析了CCFL生产管理中存在的问题。此外，在提高线平衡的基础上，对CCFL生产线的创新研究，也取得了令人满意的结果。
关键词：CCFL，生产流程，生产线平衡
1.介绍
生产力是企业发展和生存的根本因素。对于使用流水线的企业来说，生产线的状况直接影响着生产效率、质量、交货时间等，最终影响企业的业绩和声誉。与此同时，在进入成熟期后，相对于快速增长阶段，企业将相对停滞。在此期间，会出现一些在上升阶段所忽视的问题，如设备布局不合理、操作不规范等，导致生产系统出现问题。有两步方法可以完全解决问题:首先重新部署布局，然后用工业工程解决它。
本文以苏州工业园区某公司为例，通过实地调查、持续分析、总结、调整标准流程，对某公司进行了研究和改进。此外，优化的装配线也在公司中成功运作。经过改进，公司的生产水平大幅度提高。
2.当前问题的分析
2.1生产系统的现状
车间主要生产的管(CCLF) 用于显示背光，与手工劳动装配有关，是劳动密集型产业。现在这个车间有146名工人，分两班。为了达到月产量30万，工人需要加班3-5天。此外，该计划表明未来的产量将增加到每月5万。因此，迫切需要分析当前的问题，找出影响线路平衡的因素，并进行改进，以提高生产率和产出。
车间组装冷阴极荧光灯(CCFL)。经过一系列的装配工艺(每件两根管子)后，成品可以用于制造背光。现在的生产线是手工劳动，这意味着产品会被工人送到下一个工作岗位。工人每天工作10个小时，由74名工人(一名现任经理)组成两班。由于产量达不到要求，企业采取措施完成任务，如加班、增加生产线、增加面积等，大大增加了成本。
2.2 分析问题
通过对程序、操作和运动过程的分析，并对装配过程的详细研究进行了分析，找出了问题的解决方法。
在调查和测试中，我们发现布局不合理，对物流有影响;如果没有生产标准，操作动作将会不同，需要改进;固定装置不能满足生产要求。例如，用于加热衬套的工具将得到不均匀的热量，影响质量和效率。如图1所示,在测量高电压的过程中，夹具只能安装两根管子。所以每次只能测量两根管子，这就会影响效率。关于车间SOP的信息和产品的加工情况，特别是标准时间，与实际数据不相符。
表一 流程时间统计（原始）
从表中,线平衡效率可以计算如下所示:
W=Sigma; (Ti Si) / (To times; a)
W—线平衡效率;
Ti—过程的标准时间;
Si—过程中工人的数量
To—生产线的节奏
a—排队的工人人数
计算线平衡效率：W=[388.37/(7.78times;73)]times;100%=68.38%
线平衡损失率= 1-68.38%=31.62%
结果表明，该线平衡效率高，但还有很多地方可以改善。
2.3生产系统优化
设置o形环：为了便于操作，蓝色的垫片变成了黑色的，表面粗糙。将白色o形环与黑色垫片进行比较，使其操作更容易，而shim不反射光线，从而提高工作效率，减少疲劳。
暖衬套：改变夹具的位置和操作单位的数量，降低运动的水平;改进夹具的设计。见图1和图2。
图二
图一
定位灯座，调整o形环：使用酒精喷灯来代替正常的酒精燃烧器，它会改变位置，然后定位到灯座，调整o形环。在此过程中，需要在调整前，需要使用酒精燃烧器的滑动管。最初的方法是用酒精蘸上酒精来擦拭管子，这很麻烦。经过改进后，酒精直接喷到试管中，这样时间就会减少。
装配和排列导线：通过改变夹具位置和降低移动距离，用更短的时间来操作会更容易。
将电压测量与FQC相结合：测量高电压和FQC的过程几乎是相同的，除了前者比后者多一个测量过程，也就是说，只要注意前一个，后一个就可以完成了。这两个过程被合并了。组合后的总时间是10.02秒，节省了1.53秒。
重新设计测量电压的固定装置，增加了每次测量的量。
3.分析和结果
3.1 改善生产线的产能
经过改进，这条线变得更加流畅，过程也变得更加合理。同时，生产线的平衡效率也得到了极大的提高。表2显示了改进前后的每个工作站的操作时间。该线的时间从之前的7.78秒下降到2.25秒，而线平衡效率从68.38%上升84.28%，这意味着线路容量增加了15.9%。
实际线平衡效率:W= 175.36divide; (2.85times;73) times;100%=84.28%
线平衡的损失率=1-84.28%=15.72%
3.2 节约人力资源，降低劳动成本。
改进生产线，分析如何提高生产率。修正对只考虑更多产出和加班的普遍误解。
3.3 改进车间的“5 S”形象。
装配线更整洁、更合理，环境更好，有了安全保证。
表二 流程时间统计（改进后）
实际线平衡效率:W=175.36（2.85 73）100%=84.28%
线平衡的损失率=1-84。28%=15.72%
- 总结
现场改进取得了良好的效果，但也存在不足。应该注意的是，工业工程改进应该是持续不断的过程。不断寻找最佳的生产线。生产线的优化和效率提高是所有企业普遍所要解决的问题。
由于其在提高生产效率方面的优势，如低成本、高效率，工业工程应该是被广泛应用。特别是在当前我国企业面临人力资源短缺的问题时，如果能够科学地实施工业工程，就能有效地提高生产力和市场竞争力。
参考文献
- Shu ping Yi, The Foundation of Basic Industrial Engineering [M]. Beijing: Machine Press
- [2] Hao Zhao, Production Management [M]. Beijing: Metallurgical Industry Press, 1992, 45-46
精益管理模式在中国中小服装企业中的实际应用
Ying Fan, Xingyuan Duan
Jiangsu University of Technology, Changzhou 213001
关键词:精益管理模式;服装生产;效率增加
摘要.本文对我国中小服装企业的生产经营前景和优势进行了展望，系统地分析了服装生产和经营过程中主要的废弃物组成部分，探讨了精益管理的解决方案，并探索了中小型服装企业高效生产、高效管理和高效运营的模式。同时，关键岗位的技术转型也得到了全面实施。因此，提高了缝纫车间的生产效率，打破了制约企业发展的落后的生产管理方式，企业恢复生产活力，取得了显著的经济效益和社会效益。
1.中国中小服装企业的生产管理现状
随着国内外经济形势的迅速变化，我国服装企业面临着市场需求低迷、国内需求增长放缓、成本增加、利润减少、竞争加剧的局面。对于这一系列的困境，例如服装企业生产小批量、多品种、生产和管理困难、交货期过短、生产效率降低和人才流失等，很多工人对服装行业有了深刻的了解，在一个企业的关键时期,需要探索创新。丰田成功的精益管理模式和先进的管理理念：彻底消除浪费从而创造价值，为中国服装企业的发展提供了一个改革和发展的理念。
2.精益生产管理模式的概念和内涵
2.1精益生产的简介
精益生产（LP）由麻省理工学院的James Womack教授在上世纪90年代对丰田生产系统进行了多年的研究而得出的。“精益”指的是减少投资，减少对资源的消耗，减少对时间的消耗，尤其是减少对不可再生资源的投资和消费。“收益”指的是更多的经济效益。其核心理念是：在以人为本理念的基础上，以团队合作的方式解决困难，不断改进观念，让全体员工参与进来。同时，为了实现资源优化、降低成本、提高效率、提高快速响应市场的能力、实现可持续发展，应尽可能多地消除浪费。
2.2精益生产与服装生产管理之间的联系
这是一个将LP应用于服装生产管理的系统项目，包括许多方面，如生产设备、生产技术、工作流程、操作技能和人员分配，服装企业的精益生产转型目标是实现用最少的资源和最短的时间来完成价值最大化。
经过讨论和研究，得出如下结论。首先，有必要消除所有的不产生任何价值的生产活动。第二，员工需要参与精益生产活动。第三，服装企业生产体系的灵活性需要提高。最后，增加精益生产。在精益管理模式中，完善是始终追求的目标，企业应不断改进生产，消除浪费，降低成本和库存，使产品多样化，多样化。同时，企业有必要不断进行改进，实现企业价值最大化和各方共赢，创造和谐的商业环境。
3.服装企业的精益生产原则和具体应用
价值、价值流、价值循环、需求拉动、完善是精益生产的五大原则，价值流是实施精益管理和消除浪费的基础和关键。根据精益生产理论和解决问题的基本方法,在对常州服装厂进行生产实践一年后,使得当前生产的无意义消耗有效地减少,使得现场生产效率显著提高。实践表明，精益产品作为一种管理工具，可以指导服装生产管理的运作和改造。
3.1在服装企业精益生产中解决问题的方法
首先，服装生产中存在的所有问题都必须找到，以便深入分析、反思和沟通，众所周知的，导致这些问题的因素在生产过程和生产系统中。必须找到系统的内部规律和问题的本质。因此，已知的知识（统计问题）可以标准化，然后找到系统解决方案。也就是说，相应的解决方案应该根据统计列出来。
3.2精益管理在服装企业生产中的具体应用
分析服装企业现场生产管理中存在的问题，并根据精益管理理论和方法，然后根据统计结果得出解决实际问题的方法。在对所有员工的实际服装生产过程进行观察和分析之后，主要对其生产方式进行改进。如设备、车床工人的技能、面料的供应、面料的质量、工艺指南书的设计、操作流程、生产线安排、工作报酬等。
3.2.2精益管理中的方法来解决生产中的问题
上面提到的一系列问题不仅需要尽快解决，否则会影响企业创造了更多的价值。因此，应该采取一些措施来解决这些问题。
（1）如果设备到位
在一些服装企业，现场管理更加广泛，在生产过程中，移动平台调试常常被发现是不完整的，因此生产平台应该在装配线上重新调试，以致于整个群体的正常工作流程受到严重影响。因此，精益生产团队需要特殊的人员来管理他们，设备的数量、使用和维护以及机械设备的数量应该在生产前得到确认。根据生产过程中的每一步的实时测量，一个组的工作过程应该不断调整，这才能使设备的数量是合理的，并且维护是适当的。
（2）工人的技能
首先，新员工应该接受技能评估，然后才能被允许工作。为了确保生产产品合格率，不合格的工人应该接受培训指导直到他们有资格进行工作，用以防止产品返工问题。第二,工人的想法应及时传达，员工不允许在想法没被传达的情况下进行工作，以确保产品合格率。与此同时，应该培训一些全能的工人，这样的工人就可以在多个岗位上工作，同时也能熟练地控制车间的多个工序。
（3）织物的及时供应
它是由产品部门的工作人员专门为加强与客户进行沟通而设置的，及时联系客户来确认生产进度，确保面料的供应充足和及时。否则，停止生产，浪费时间，将会导致生产进度受到影响，然后生产车间应提前进行调整。如果布料有足够的供应，仓库的储存压力就会增加。因此，应根据企业生产能力和生产进度，随时更新和调整存储容量。
（4）认真检查织物和配件的质量
关键是如果客户提供的面料是合格的并且是满足生产要求。那面料和配件的质量应由技术人员在配套使用中进行检验和确认。如果发现了问题，那么要在第一时间与客户通信，以避免车间内的产品，并导致返工。
（5）正确地制定过程指南手册
对于加工车间，不仅有样品服装的供应，还有技术人员去分析样品服装，并确定工艺指南书。技术部门在制定指南期间，应及时与客户进行沟通，以实现早期流程的具体实施，并通过验证确定流程的正确性。只要正确地实现了这些，就可以进行合理
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