Build a Traction Model
While a customer throughput goal, like the one we calculated in the last chapter, is a lot more concrete than a fuzzy revenue number, your minimum success criteria time box is still several years out into the future. We need a way to break this goal into smaller milestones. In Running Lean I offered a three-stage plan for doing this:
Stage 1 Stage 2 Stage 3
Each stage is driven by a high-level goal and a strategy for achieving it.
Stage 1—Problem/Solution Fit
The high-level goal of this stage is testing whether your idea represents a significant enough problem worth solving.
Earlier we saw some of the pitfalls of applying a build-first and/or a funding-first strategy at this stage. Running Lean instead advocated a traction-first strategy. You demonstrate traction not by building out a solution, but through the use of a proxy for your solution—something I call an “offer.”
An offer is made up of three things: your unique value proposition, a demo, and pricing.
1. A Unique Value Proposition
This represents the finished story benefit or promise that you make to your customers to get their attention. If you were building a job-hunting site, for example, rather than rattling off your unique features, focus on what job seekers want: “Get a dream job in sixty days.”
2. A Demo
Your demo isnrsquo;t intended to be just a collection of pretty screenshots or a working prototype, but rather a carefully scripted narrative that helps your prospects visualize your unique value proposition. It should walk them from their current reality (riddled with existing problems) to your envisioned future reality for them (one where these problems are solved with your solution).
3. A Pricing Model
And finally, your offer should include an appropriate call to action. Depending on your business model type and the readiness of your solution, this may be an actual money exchange or some sort of derivative currency exchange.
Solution interviews, teaser landing pages, smoke tests, and crowd-funding pages are all examples of offer types you can use at this stage. You use your offer both to test for customer pull (a prerequisite for traction) and to refine your initial product specification (or minimum viable product), which prepares you for entering stage 2.
Note: Unlike other literature on minimum viable product (MVP), I draw a clear distinction between an offer and an MVP.An MVP is the smallest solution that creates and captures monetizable value from users.
Stage 2—Product/Market Fit
The high-level goal of this stage is demonstrating your business model working at small scale. You need to demonstrate that you can both create value for your customers (through your solution) and capture some of this value back (through your revenue streams). The key insight here is that: You donrsquo;t need lots of users, just a few good customers.
The strategy for doing this outlined in Running Lean employs fast and continuous feedback loops with customers for the purpose of iterating your MVP into a product that works.
Stage 3—Scale
There is a marked shift in strategy at this stage from product to growth. This stage is less about driving your solution to perfection and more about finding the right engines of growth to realize the full potential of your business model.
While this high-level road map from Running Lean provided some guidance for navigating the highly uncertain terrain of innovation, it also raised additional questions such as:
What is the measurable goal of each stage?
How do you measure progress toward this goal?
When do you transition from one stage to the next?
Because each stage is characterized by a different strategy and goal, it is important to constantly locate yourself on your journey from ideation to scale. That is the job of your traction model.
While your Lean Canvas describes your business model story, your traction model describes the desired output of your business model.
In order to build a traction model, we are going to first visit another key property of systems: repeatability. The traction model is to the financial model what the Lean Canvas is to the business plan.
Repeatability Enables Staged Rollouts
Once a system is in place, its throughput is predictable. A traditional factory, for instance, will output a set number of units per day within some tolerance for variability. This is the principle of repeatability.
The customer factory draws on this same principle. Now, you might say to yourself, a factoryrsquo;s output is predictable because itrsquo;s powered by machines, and machines are largely consistent and predictable. Humans, on the other hand, are irrational and unpredictable. So how can we possibly expect predictability?
Dan Ariely is a professor of psychology and behavioral economics at Duke University. He is also the author of two best-selling books: Predictably Irrational and The Upside of Irrationality. As part of his research, he runs hundreds of experiments on how people make decisions—especially financial or purchase decisions.
Classical economics suggests that people make purchase decisions rationally after weighing all the potential upsides and downsides to the decision. Arielyrsquo;s findings suggest otherwise. Chapter 5, “The Power of a Free Cookie,” in his book covers the irrationality of free. When people are given multiple choices, including a free choice, the free option was the one most commonly exercised, even though it had an obvious downside. Getting something for free gave people such an emotional charge that they perceived what was being offered as a lot more valuable than it actually was.
In experiment after experiment, Ariely found that people will pick the same, poorer choice, which is indeed irrational. But herersquo;s the kicker: they
外文翻译译文
建立牵引力模型
虽然客户吞吐量目标，就像我们在上一章中计算的那样，比模糊的收入数字要具体得多，但是您的最小成功标准时间框仍然是几年以后的事情。我们需要一种方法把这个目标分解成更小的里程碑。在精益运行,我提出了一个三级计划:每个阶段是由高层的目标和策略组成。
阶段1问题/解决方案适合度 这个阶段的高级目标是测试你的想法是否代表一个值得解决的足够重要的问题。早些时候，我们看到了在这个阶段应用构建优先和/或融资优先策略的一些缺陷。相反，精益经营提倡的是一种关注优先的策略。你展示吸引力不是通过建立一个解决方案，而是通过使用你的解决方案的代理，我称之为要约。报价由三部分组成:独特的价值主张、演示和定价。1.一个独特的价值主张，它代表了你为吸引客户的注意而对客户做出的已完成故事的好处或承诺。例如，如果你正在建立一个求职网站，不要滔滔不绝地说你的独特之处，而是要关注求职者想要什么:在60天内找到一份理想的工作。2.演示，你的演示并不仅仅是一组漂亮的截图或一个工作原型，而是一个精心编写的故事，帮助你的潜在客户可视化你独特的价值主张。它应该将他们从当前的现实(充满了现有的问题)带到您为他们设想的未来现实(在您的解决方案中解决了这些问题)。3.一个定价模型，最后，你的报价应该包括一个适当的行动号召。根据您的业务模型类型和解决方案的准备程度，这可能是实际的货币交换或某种衍生货币交换。解决方案面试、挑逗性登陆页面、冒烟测试和众筹页面都是在这个阶段可以使用的提供类型的示例。您可以使用您的报价来测试客户的吸引力(牵引力的先决条件)和细化您的初始产品规范(或最小可行产品)，从而为进入阶段2做好准备。注意:与其他关于最小可行产品(MVP)的文献不同，我在offer和MVP之间划清了界限。MVP是最小的解决方案，它可以从用户那里创造并获取可盈利的价值。
阶段2产品/市场契合度 这一阶段的高级目标是展示您的业务模型在小规模工作。您需要证明您既可以(通过您的解决方案)为客户创造价值，也可以(通过您的收入流)获取其中的一些价值。这里的关键观点是:您不需要很多用户，只需要几个好客户。在《运行精益》中概述的实现这一目标的策略使用了快速和持续的与客户的反馈循环，目的是将您的MVP迭代到一个有效的产品中。
第三阶段规模 这一阶段的战略有明显的转变，从产品到增长。这一阶段不是要推动你的解决方案达到完美，而是要找到正确的增长引擎来实现你的商业模式的全部潜力。虽然这张来自精益运行的高级路线图为在高度不确定的创新领域中导航提供了一些指导，但它也提出了其他问题，例如:每个阶段的可度量目标是什么？你如何衡量这一目标的进展?你什么时候从一个阶段过渡到下一个阶段?因为每个阶段都有不同的策略和目标，所以在从构思到规模的过程中不断定位自己是很重要的。这就是牵引模型的工作。当您的精益画布描述您的业务模型故事时，您的牵引模型描述您的业务模型的期望输出。为了构建一个牵引力模型，我们首先要访问系统的另一个关键特性:可重复性。牵引模型对于财务模型就像精益画布对于商业计划一样。
可重复性允许在系统就位后进行分阶段的滚出
其吞吐量是可预测的。例如，一个传统的工厂，每天会在一定的可变性范围内输出一定数量的单元。这就是可重复性原则。客户工厂采用同样的原则。现在，你可能会对自己说，工厂的产出是可预测的，因为它是由机器驱动的，而机器在很大程度上是一致的和可预测的。另一方面，人类是非理性和不可预测的。那么我们怎么能期望可预测性呢?Dan Ariely是杜克大学心理学和行为经济学教授。他还著有两本畅销书:《可预见的非理性》和《非理性的好处》。作为他研究的一部分，他做了数百个关于人们如何做决定的实验，尤其是财务或购买决定。古典经济学认为，人们在权衡购买决定的所有潜在利弊后，会做出理性的购买决定。艾瑞里的研究结果表明并非如此。其中第五章，免费饼干的力量，在他的书中涵盖了自由的非理性。当人们被给予多种选择，包括自由选择时，自由选择是最常见的一种，尽管它有明显的缺点。免费得到某样东西给了人们一种情感上的负担，以至于他们觉得得到的东西比实际价值高得多。在一次又一次的实验中，艾瑞里发现人们会选择相同的，更差的选择，这确实是不理性的。但问题是:不出所料，他们是这样的。因此，即使人类的行为可能是非理性的，他们的行为也可以用模型来描述。你不需要很多的数字来做这个。在像可用性测试这样的定性实验中，只有5个测试揭示了80%的问题。同样的，在10次客户访谈之后，你就可以预测你的潜在客户对你的报价会有什么反应。即使你的产品一上市，客户的生命周期就会日复一日地重复，这是不可思议的。就像时钟一样，你开始观察访问你的登录页面、使用你的产品、升级成为付费客户、或离开后再也不回来的用户数量中可预测的客户行为。
土拨鼠日效应
一方面，这种重复性令人沮丧。因为一旦稳定的流量出现，尽管你尽了最大的努力，你的图表还是持平的。没有人愿意带着平面图走进董事会。另一方面，业务模型中的可重复性具有很高的能力，因为它建立了客户工厂的当前基准。一个稳定的基准允许您大胆地尝试一些大胆的新想法，目标是在平线上创建一个峰值。如果你成功地创造了一个钉，你的下一步行动是运行更多的你刚刚做了什么，使钉在这个更高的水平。我把这叫做电影《偷天情缘》中的“偷天情缘”效应。在这部电影中，比尔·默里扮演的主人公陷入了一个循环，他的生活每天都在重复，直到他有了突破性的见解，打破了这个循环。我们这些企业家也同样被困在可预测的客户行为的日常循环中。我们的工作是发现正确的突破性见解，使曲线向上和向右移动。
成长为一系列的步骤
我们经常把曲棍球棒曲线画成一条平滑的曲线，但如果你放大看，你会发现它并不是那么平滑。它由一系列的步骤组成。把这些步骤想象成发射火箭把你从一个稳定的轨道带到下一个。每一个这样的火箭，或者增长黑客，最终都会烧坏，需要不断更换新的。每个发射火箭代表一个子策略，该策略将业务模型从某个初始客户吞吐量(点a)获取到一个新的客户吞吐量(点B)。
增长前的可重复性
不仅是系统的一个特性，也是增长的必要前提。作为我咨询实践的一部分，我给加速器行业的企业家们了一些建议，他们通常会同时疯狂地做很多事情。我经常发现他们有一些付费客户，这是一个很好的开始。我对他们的下一个问题是:你知道如何获得下10个付费客户吗?通常他们没有一个好的答案。你看，最初的几个客户来自朋友，其他人来自顾问推荐，剩下的似乎是随机的。随机的问题是随机是不可重复的。我给他们的建议是，不要试图在所有可能的方向上都走得更快，而是放慢速度，尝试找出客户之间可重复的模式。我们的目标应该是确定一些可操作的人口统计学和心理学线索，这些线索触发了他们的购买决定。我经常得到的反应是，我们需要加速牵引力，一切都要快。但是加速一个还不能重复的计划只会让你更快地迷失方向。马克·苏斯特(Mark Suster)是一位风险投资家，他写了一篇名为《投资于线条，而不是点》(Invest in Lines, Not Dots)的博客，非常好地捕捉到了这一点。这篇文章的论点是，一个产品轨迹上的单一数据点，不管它有多好，都是不可投资的。仅仅交流进展是不够的，因为它不是一个速率。例如，您可能通过使用TechCrunched或在SXSW进行产品发布，实现了一次性的高峰。很多公司过去都是在股价飙升后争相获得投资，但更精明的投资者知道要等着看股价是否会继续上涨。另一方面，如果您能够展示可重复性，并结合令人印象深刻的客户吞吐量指标(即使是在微尺度上)，那么您可以推断业务模型故事来描绘一幅大图。这就是为什么Facebook能够获得比其最接近的竞争对手高得多的估值，尽管它的用户少得多，收入也少得多。
Facebook战略胜出
2004年，马克bull;扎克伯格(Mark Zuckerberg)创建Facebook时，他并不是唯一一个创建社交网络平台的人。在他之前，还有几十个其他的社交网络平台——许多都有数百万美元的资金和数百万的用户。然而，他还是成功地打入了这个市场，建立了这个星球上最大的社交网络平台。Facebook是如何战胜那些规模更大、资金更充裕、领先优势更大的竞争对手的?答案是:Facebook是靠战略取胜的，而不是靠最初的创始愿景或固有的不公平优势。
虽然Facebook有一个大致的目标(由最接近的竞争对手设定)，但它故事中最令人印象深刻的方面是它如何分阶段推出产品。虽然马克的竞争对手从第一天起就向公众开放了他们的平台，并以尽可能快的速度发展为目标，但马克却反其道而行之。他最初只在一所大学——哈佛大学——推出Facebook。通过最初将其发布限制在一个大学校园，Facebook得以专注于first get它的产品在没有分心的情况下也能同时扩展到数百万用户(就像它的竞争对手那样)。在推出的头30天里，Facebook成功地展示了令人印象深刻的用户参与度指标。超过75%的哈佛学生在Facebook上，超过一半的学生每天登录好几次 然后，Facebook有条不紊地将其平台从一所常春藤盟校推广到另一所，最终推广到其他院校。分阶段的推出不仅让Facebook得以展示其整体战略的一部分——排他性和渴望，而且更重要的是，它展示了其商业模式的可重复性。这是确保其增长所需投资资本的关键。Facebook上市的第一年就成功募集了不到1300万美元的资金，postmoney的估值超过1亿美元。Myspace和Friendster这两家实力最接近的竞争对手，在第一年结束时也分别筹集了4600万美元和5300万美元的资金。当我们中的大多数人还在挠头的时候，投资者已经看到了Facebook真正构建的更大的图景:一个可重复的、可预测的系统，它可以把不知情的新学生变成快乐、热情的用户。它建立了一家客户工厂。由于Facebook的商业模式是多方面的，这些用户代表了一种可盈利的衍生资产，其价值可以很容易地展示出来。Facebook通过在其页面上使用谷歌广告做到了这一点。其客户工厂的内部工作方式允许Facebook进入任何大学校园，并反复展示与哈佛校园类似的令人印象深刻的用户参与度指标。不难推断，这种超级能力在任何大学校园都能发挥作用。因此Facebook的估值很高。在征服了大部分大学校园后，Facebook将目光投向了大学生之外。它再次采用了类似的有条理的阶段性推出——这次是在向公众开放之前，从一家公司到另一家公司推出。到那时，它已势不可挡。facebook的估值再次大幅飙升，并获得了足够的资本，推动其迅速升至社交网络平台的顶端。Facebook实现了打造最大社交网络的目标，不是像竞争对手那样采取抢占地盘的策略，而是遵循精心策划的策略
推广策略。尽管它不是第一个，也不是一开始就拥有固有的不公平优势，但它的阶段性战略最终让Facebook取得了胜利。
分阶段建立客户工厂
我用Facebook来说明分阶段推出的威力，因为每个人都知道它的故事。是的，Facebook是一个例外。大多数初创公司的增长速度不及Facebook。也就是说，阶段性推广背后的原则不仅适用于如此大规模的推广，也适用于病毒产品。如果你负责建立一个真正的工厂来生产一个新部件，你就不会盲目地将生产提高到最高水平。您可能会首先进行一些市场需求分析，以确定初始批大小。然后，你将逐步增加你的工厂生产，首先运行几个小批量，以确保你可以可靠地生产你的产品，然后扩大经营，以满足市场需求。建立客户工厂也不例外。第一个阶段(问题/解决方案匹配)是您测试是否有足够的客户拉力来启动工厂。其他两个阶段(产品/市场适应性和规模)只是第一个阶段的升级版本。需要强调的是，每个阶段的目标不仅仅是一次创建一定数量的客户，例如，您的前10个客户。相反，每个阶段的目标是构建一个输出可重复客户吞吐率的系统，例如每周10个新客户。当然，这就引出了一个问题:每个阶段的正确客户吞吐率是多少。
建立牵引力模型
我们已经有了规模阶段所需的活跃客户数量。这是你在上一章根据你的最小成功标准计算出来的数字。为了大致了解其他两个阶段，我们将从规模上向后工作，并为它们创建一个定时牵引模型。
初创公司不会直线增长
两点之间最短的距离是一条直线，但创业公司的发展不是直线的。要在三年内达到4000个客户，您需要从第一个月开始每月增加111个新客户。这是不现实的。曲棍球棒曲线讲述了一个更加真实的故事。曲棍球棒曲线的平坦部分在开始时提供了一个较慢的坡度。你需要这段时间来整理你的商业模式。增长率(或曲线的斜率)从这里迅速上升。当曲棍球棒曲线的指数部分快速超过线性模型时。这个斜率是您对牵引力或客户吞吐量的度量。
初创公司不会永远成长
即使是曲棍球曲线也只是故事的一部分。商业模式不会永远增长。要么市场达到饱和，要么商业模式被打乱。就连Facebook的用户增长也将达到饱和，因为这个星球上的人数是有上限的(除非我们开始与人工智能(AI)机器人交朋友)。对业务模型轨迹更准确的描述是s曲线，即sigmoid函数。1845年，皮埃尔·弗朗索瓦·维胡斯特(Pierre Francois Verhulst)研究了它与人口增长的关系，并将其命名为“人口增长函数”。我们可以将一个商业模型的三个阶段映射到这个s曲线上:1.问题/解决方案匹配阶段是当您验证客户对您的价值主张的需求时曲线的平坦部分。2.产品/市场适应阶段是商业模式快速或指数增长阶段的拐点。3.因为很难预测市场的饱和点，所以我不把规模阶段定义为s曲线的顶部，而是定义为满足最小成功标准的点。您将从第2章中记住，我建议使用早期采用者来满足您的最低成功标准目标，这为您留下了进一步业务模型增长的空间。
什么是好的增长率?
Y Combinator创业加速器(startup accelerator)的联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)将一个良好的增长率定义为每周5%至7%。这是他发表的一篇题为《创业=增长》的博客文章中的一个表格。一个月收入1000美元，每周增长5%的创业公司，四年后将达到每月2500万美元!Facebook在前六个月的每周收
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