Lean thinking
Lean thinking is a business methodology that aims to provide a new way to think about how to organize human activities to deliver more benefits to society and value to individuals while eliminating waste. The term lean thinking was coined by James P. Womack and Daniel T. Jones to capture the essence of their in-depth study of Toyotarsquo;s fabled Toyota Production System. Lean thinking is a new way of thinking any activity and seeing the waste inadvertently generated by the way the process is organized by focusing on the concepts of:
Value,
Value streams,
Flow,
Pull,
Perfection.
The aim of lean thinking is to create a lean enterprise, one that sustains growth by aligning customer satisfaction with employee satisfaction, and that offers innovative products or services profitably while minimizing unnecessary over-costs to customers, suppliers and the environment. The basic insight of lean thinking is that if you train every person to identify wasted time and effort in their own job and to better work together to improve processes by eliminating such waste, the resulting enterprise will deliver more value at less expense while developing every employeersquo;s confidence, competence and ability to work with others.
The idea of lean thinking gained popularity in the business world and has evolved in two different directions:
Lean thinking converts who keep seeking to understand how to seek dynamic gains rather than static efficiencies. For this group of thinkers, lean thinking continuously evolves as they seek to better understand the possibilities of the way opened up by Toyota and have grasped the fact that the aim of continuous improvement is continuous improvement. Lean thinking as such is a movement of practitioners and writers who experiment and learn in different industries and conditions, to lean think any new activity.
Lean manufacturing adepts who have interpreted the term “lean” as a form of operational excellence and have turned to company programs aimed at taking costs out of processes. Lean activities are used to improve processes without ever challenging the underlying thinking, with powerful low-hanging fruit results but little hope of transforming the enterprise as a whole. This “corporate lean” approach is fundamentally opposed to the ideals of lean thinking, but has been taken up by a great number of large businesses seeking to cut their costs without challenging their fundamental management assumptions.
Lean thinking was born out of studying the rise of Toyota Motor Company from a bankrupt Japanese automaker in the early 1950s to todayrsquo;s dominant global player. At every stage of its expansion, Toyota remained a puzzle by capturing new markets with products deemed relatively unattractive and with systematically lower costs while not following any of the usual management dictates. In studying the company firsthand it appeared that it had a unique group of elders (sensei) and coordinators (trainers from Japan) dedicated to help managers think differently. Contrarily to every other large company, Toyotarsquo;s training in its formative years was focused on developing peoplersquo;s reasoning abilities rather than pushing them to execute specialist-derived systems.
These “sensei”, or masters in lean thinking would challenge line managers to look differently at their own jobs by focusing on:
The workplace: Going and seeing firsthand work conditions in practice, right now, and finding out the facts for oneself rather than relying on reports and boardroom meeting. The workplace is also where real people make real value and going to see is a mark of respect and the opportunity to support employees to add value through their ideas and initiative more than merely make value through prescribed work. The management revolution brought by lean thinking can be summed up by describing jobs in terms of Job = Work Kaizen
Value through built-in quality: Understanding that customer satisfaction is paramount and is built-in at every step of the enterprisersquo;s process, from building in satisfying features (such as peace of mind) to correctly building in quality at every production step. Built-in quality means to stop at every doubtful part and to train yourself and others not to pass on defective work, not to do defective work and not to accept defective work by stopping the process and reacting immediately whenever things go wrong.
Value streams through understanding 'takt' time: By calculating the ratio of open production time to averaged customer demand one can have a clear idea of the capacity needed to offer a steady flow of products. This “takt” rhythm, be it a minute for cars, two months for software projects or two years for a new book leads to creating stable value streams where stable teams work on a stable set of products with stable equipment rather than optimize the use of specific machines or processes. Takt time thinking leads to completely different capacity reasoning than traditional costing and is the key to far more frugal processes.
Flow through reducing batch sizes: Every traditional business, whether in production or services, is addicted to batch. The idea as that once work is set up one way, wersquo;d better get on and quickly make as many pieces of work as we can to keep the unit cost down. Lean thinking looks at this differently in trying to optimize the flow of work in order to satisfy real demand now, not imaginary demand next month. By working strenuously on reducing change-over time and difficulty, it is possible to approach the lean thinking ideal of single piece flow. In doing so, one reduces dramatically the general cost of the business by eliminating the need for warehouses, transports, systems, subcontractor use and so on.
Pull to visualize takt time through the flow: pulling work from upstream at takt time through visual
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精益思想
精益思维是一种商业方法论，旨在提供一种思考如何组织人类活动以向社会提供更多益处并为个人创造价值同时消除浪费的新方法。精益思想这个术语是由詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯创造的，他们深入研究了丰田公司丰富的丰田生产系统的精髓。精益思想是一种思考任何活动的新方式，并通过关注以下概念来组织流程，从而消除浪费：价值，价值流，流动，拉动，尽善尽美。
精益思想的目的是创建一个精益企业，通过使顾客满意度与员工满意度保持一致来维持增长，并提供有创意的产品或服务，同时最大限度地减少对客户，供应商和环境造成的不必要的超额成本。精益思想的基本见解是，如果你培训每个人，以确定不在自己的工作中浪费时间和精力，并通过消除这些浪费来更好地共同改进流程，那么最终的企业将以更少的费用提供更多的价值，同时开发每位员工的信心和与他人合作的能力。
精益思想的理念在商业世界中获得了普及，并且在两个不同的方向发展：
精益思想转变了谁继续寻求并理解如何寻求动态收益而不是静态效率。对于这一群思考者来说，精益思想不断发展，因为他们试图更好地理解丰田开辟道路的可能性，并且认识到持续改进的目标在不断提高。精益思想本身就是在不同的行业和条件下进行实验和学习的从业人员和作家的运动，以便思考任何新的活动。
精益制造娴熟的人将“精益”这个术语解释为一种卓越运营形式，并转向公司旨在从流程中获取成本的项目。精益活动用于改善流程，而不会对底层思维提出挑战，具有强有力的低洼水果成果，但对整个企业进行转型的希望渺茫。这种“企业精益”方法与精益思想的理念有着根本的对立，但许多大企业都在寻求降低成本而不挑战其基本管理假设。
精益思想源于研究丰田汽车公司从20世纪50年代初破产的日本汽车制造商崛起成为当今占主导地位的全球企业。在其扩张的每一个阶段，丰田仍然是一个难题，通过捕捉新的市场，产品被认为相对没有吸引力，系统性地降低成本，但不遵循任何通常的管理要求。在第一手研究公司时，它似乎有一个独特的长老组织（老师）和协调员（来自日本的培训师），致力于帮助管理者思考不同。与所有其他大型公司相反，丰田在其成长期的培训重点是培养人们的推理能力，而不是推动他们执行专业派生的系统。
这些“精英”或精益思想的主人会挑战直线经理对他们的工作有不同的看法，主要关注：
工作场所：现在，在实践中看到第一手工作条件，并为自己找出事实，而不是依靠报告和董事会会议。工作场所也是真正的人们创造真正价值的地方，而且要看到的是尊重和机会，以支持员工通过自己的想法和主动性增加价值，而不仅仅是通过规定的工作创造价值。精益思想带来的管理革命可以用Job = Work Kaizen来描述工作
通过内置质量实现价值：了解客户满意度至关重要，并且贯穿于企业流程的每一步，从满足功能（例如安心）到在每个生产步骤正确建立质量的过程。内置的质量意味着停止每一个可疑的部分，并训练自己和其他人不要传递有缺陷的工作，不要做有缺陷的工作，不要接受有缺陷的工作，通过停止过程并在出现问题时立即做出反应。
理解“节拍”时间的价值流：通过计算开放式生产时间与平均客户需求的比率，人们可以清楚地了解提供稳定产品流所需的能力。这种“节奏”节奏，不管是汽车，软件项目还是两个月，还是新书的两年，都可以创造出稳定的价值流，稳定的团队在稳定的设备上工作，而不是优化使用特定的机器或过程。“节拍”时间导致完全不同于传统成本计算的能力推理，并且是更节俭流程的关键。
减少批量的流程：无论是生产还是服务，每一项传统业务都沉迷于批量生产。作为一次工作的想法是单向的，我们最好尽快完成尽可能多的工作，以降低单位成本。精益思想在试图优化工作流程以便满足现在的实际需求，而不是下个月的虚拟需求方面有着不同的看法。通过努力减少转换时间和难度，可以接近单件流的精益思想理念。在这样做的过程中，通过消除仓库，运输系统，分包商使用等的需求，大大降低了企业的总体成本。
通过流程来观察节拍时间：在节拍时间通过视觉设备（例如看板卡）从上游抽取工作是精益思想家能够随时观察工作场所理想与实际之间差距的关键部分。拉是在工作场所创造了一种创造性的紧张局势，它靠近单件工作和突出问题一次，因为它们发生如此复杂的情况可以零碎地解决。拉是公司“倾斜”的基本技术，总的来说，拉不拉就没有精益思想。
通过改善寻求完美：旧时代的教义过去常常教导精益思想的目标不是将精益工具应用于每一个过程，而是为每个员工发展改善精神。完美不是通过更好，更聪明的系统或独自一人的英雄来寻求，而是通过承诺逐步改进事物。改善字面意思是要改善，改善的精神是每天在每一个地方从每一个角度寻求百分之一的改进，而不是一个100％的飞跃。改善的做法是将精益思想深入人心，最终导致彻底改变。共同练习改善提高了自信心和集体信心，我们可以面对更大的挑战并共同解决我们的问题。
精益思想实践
经验表明，采用精益思想需要放弃沉思的主流管理思想程序，这从来都不容易。毫不意外的是，采用精益思想的三种主要方式是：
通过看到某人以惊人的方式行事，或者通过阅读一本书，拜访工作场所，或者被旧时老练的脑袋殴打，来创造一个新的想法“啊哈！”的时刻。啊哈时刻是强大的，但不幸的是很少见，需要发生的条件。
每天练习每天使用“精益”练习。这些做法主要来自丰田，基本上是“用手思考”练习。他们的目的不是实施新的过程（因为他们经常被解释），而是实际的活动，让人们看到不同的情况，并有新的想法 - 采取一种更精简的思维方式。
通过与其他人一起练习改善，加入精益自修小组，并确定想要遵循的榜样。精益社区现在已经是一代强大的人，并且有许多优秀的例子可供任何精益学习者使用，无论是初学者还是经验丰富的人。有经验的精益思想家进行工作场所访问仍然是掌握其含义的最有效方法之一。
在精益思想传统中，教师不应该解释而是展示 - 学习是学习者的全部责任。然而，为丰富学习精益传统创造适当的条件已经采用了丰田自己学习曲线的一些做法。这些做法的目的不是为了改进流程本身，而是为可传授和可学习的时刻创造一个环境。
改善活动：无论是跨职能研讨会，团队质量圈，个人建议，还是其他许多练习，改善活动都是关于计划时间以在正常工作日内改进工作。改善的重点在于改善是工作的正常组成部分，而不是在完成其他事情之后剩下时间的时候完成的事情。“改善计划由一位老师安排，计划和控制，该老师确保戴明博士的严格遵循Plan-Do-Check-Act。
看板：看板是精益思想的基础实践（丰田生产系统以前称为看板系统）。任何进程都会有不同的输出。例如，现在，一位作家会制作书籍，主题演讲，博客文章，推文和回复电子邮件。现在的问题是，目前，使用流程的人员如何知道他们是否正在为客户做需要的事情，或者他们是否在不重要的事情上处于领先地位，并且在关键事务上落后。在项目管理中，这创造了细分领域，细分领域和项目恐慌结束。在生产过程中，这会创建库存的整个仓库，以补偿现在无法生产所需的物品。看板是一种简单的技术，它使用卡片或便笺提示可视化过程中的“平整”（即平均以避免峰值和谷值）活动。作者在递交一本书时将开始一本新书。到时候她会担心新的会议。她会以稳定的节奏写一篇新的博客文章，而不是先发布五篇，然后再发表一篇，等等。在生产中，看板卡可以确保员工正在处理现在需要的东西，而不是过度生产那些会在库存中徘徊的部分，而其他部分则无法使用。看板是揭示当今活动与市场表现之间所有不合适的主要做法。看板通过不断挑战市场行为和我们自身灵活性的假设，教会了一种精益思想。
自动化：在任何现代环境中，每个人都使用机器或软件来完成任何工作。然而，这项自动化工作仍然需要做出正确的人类判断。因此，许多机器不能独自工作，因为如果有人不一直看着它们，它们可能会出错。自动化是一种逐渐将系统判断传达给系统的做法，它可以在出现问题时自我监控，停止并调用人，就像桌面计算机在感觉受到攻击时会发出病毒警报一样。自动化是将人与机器分开的必要条件，而不是让人类从事机器工作，反之亦然。自动化通过揭示用更少资本支出设计更轻，更智能的机器的新方法教导了精益思想。
安灯：当某件事情发生时出现，并在中央主板上显示该呼叫，以便可以快速获得帮助。精益思想在一起思考，不应该让员工独自面对一个问题。安灯是一个关键系统，能够在员工的工作细节中培训员工。安灯教授精益思想，强调在任何时候每个步骤的零缺陷精益目标的直接障碍。通过并且可以更好地考虑培训人员和改善他们的工作条件，以消除一切困难。
快速换模：最初被称为单分钟模具交换（在10分钟内更换工具），快速换模是一项关键的精益思想实践，可直接关注灵活性。即使对于工程师而言，灵活性对于流动来说也是至关重要的，并且始终是一个问题 - 我们如何从一个主题转向另一个主题？灵活性并不意味着一直在改变一切，而是能够从一种已知活动快速切换到另一种已知活动。快速换模教导精益思想，始终致力于提高灵活性，直到以正确的顺序达到真正的单件流程以响应即时的客户需求。
标准化工作：精益思维是为了在任何工作中寻找最顺畅的流程，逐一查看问题并逐一解决问题，从而改善工作流程和人员的自主性。标准化工作是在生产节拍时对这种平稳的工作流程进行的图形描述，零件或一件在制品以及一切和步骤的清晰位置。棘手的质量要点也被清晰地识别出来，以确保首先形象化，对顾客重要的是什么，如何区分好和不好，并且必须自信地从一步走到下一步。标准化的工作通过形象化每个障碍来教导每个人遇到的流畅工作并突出改善主题。
可视化：大多数精益思维技术都是关于某种形式或其他形式的可视化，以便我们可以一起看，一起认识，从而一起学习。视觉控制是创造性解决问题的重要触发因素，因为所有人都可以看到计划内容和实际发生的事情之间的差距，并且可以寻求直接的对策和根本原因。可视化通过让人们共同解决自己的问题来教导精益思想，并发展他们的责任以实现目标而不会造成过度负担。
争议：
围绕“精益”这个词有两个争议，一个涉及公众对精益形象的倾向，另一个涉及精益运动本身。
精益多次被指责为一种涡轮增压泰勒主义，这是生产力压力的先兆，有损员工的健康和工作中的自主权。不幸的是，一些自称“精益”的公司计划确实对企业和工作关系产生了严重的负面影响。当高层领导人不寻求采用精益思想而是委托外部顾问或内部专家团队进行“倾斜”过程时，就会出现这个问题。精益思想非常清楚地表明，它寻求降低成本 - 寻找不必要成本的政策根源并消除原因-而不是削减成本 - 迫使人们在降低预算和降低条件下工作，以实现逐行成本优势。毫无疑问，对许多管理者来说，后者的选择比前者更加便捷，并且很容易将“精益”称为成本削减计划。然而，事实并非如此，任何没有明确目标的员工都不应该被认为是“精益”。
在精益社区本身中，第二个持续的争论是关于精益思想家如何紧密遵循丰田实践。这是一个棘手的问题，因为一方面丰田是精益的发明者，在知识和经验方面都领先，但另一方面，为什么日本汽车制造商发明的方法适用于其他任何地方？事实上，这场辩论的基础是假设丰田是一家统一的单一公司。实际上，丰田从20世纪70年代起就发生了很大变化，现在它已成为全球各个大洲拥有数百个网站的全球性公司 - 没有两个网站相似，尽管工作原理相似，但各地在实践中的做法差异很大。没有人完全没有改变任何谈话，例如，在与GE谈话时，如果与丰田谈话时又回到了通用电气公司，可以这样说。因此，这场辩论对精益运动至关重要，因为面对丰田的实践，比如他们在这里或那里，对其他环境是精益思想的出发点。在这方面，“丰田公司的思想应该多么喜欢思考？”是一个没有答案的问题，值得每个案例考虑。
这首先关乎人
这些争议主要出现在精益思维所提出的激进组织创新的周围：把人放在首位，而不是制度。在这种情况下，精益思想明显偏离主流管理：
个人客户而非细分市场：在不否认需要根据细分市场进行思考的情况下，精益思想就是认真对待每一位客户对产品或服务的投诉和意见，作为一个事实。具体为每个客户提供服务的能力仅受公司流程灵活性的限制，而精益思想则是寻求一种达到服务于每个人偏好的理想方式。
教导员工如何学习，而不是告诉他们该做什么：精益思想的目标是通过支持他们持续改进活动，培养每个人在解决问题方面的自主性。这是泰勒主义的一次彻底的突破，一组专家将设计“一路畅通”，线路管理将负责执行。相比之下，精益思想是教给经理人员的，因此他们可以帮助他们自己的直接报告思考精益，通过与其团队和跨职能界限更密切地合作来减少过度负担，不必要的变化和活动浪费。
高层次的精益思想创造了更精简的企业，因为通过客户对更高质量的产品或服务的满意度来增加销售额，因为由于灵活性降低了对库存或积压的需求，因此现金增加了，因为通过确定在增值级别创造浪费的昂贵政策，而且由于人们自己创造更智能，更精简的流程，在节省时间的情况下持续流动工作而不浪费资本支出。
精益和环保：
精益思想的导入不仅仅是提高业务盈利能力。在他们着名的自然资本主义着作中，作家保罗霍肯，艾默里洛文斯和L.亨特洛文斯明确提到精益思想是维持增长的一种方式，对环境没有太多的附带损害。事实上，精益思想的方法是通过具体行动一步一步地解决复杂问题，这是一种经过验证的实用方法，旨在消除muri（覆盖物），mura（不重要）和muda（不必要的资源使用）形式的废物。事实上，丰田工业用地的可持续性努力是众所周知的，远远超出了“零填埋”目标 - 所有废弃物在工地内回收利用。实践精益思想提供了一种全新的方式来观察传统商品和服务生产，从而学习如何以更低的成本，经济和环境保持相同的利益。
丰田生产系统
丰田生产系统（TPS）是由丰田开发的综合社会技术系统，包括其管理理念和实践。 TPS为汽车制造商组织制造和物流，包括与供应商和客户的互动。该系统是更为通用的“精益生产”的主要先驱。日本的工业工程师Taiichi Ohno和Eiji Toyoda在1948年至1975年间开发了该系统。
最初被称为“即时生产”，它建立在丰田创始人丰田佐一郎，他的儿子丰田一郎和工程师大野洋
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